Управленческие решения при управлении персоналом на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Содержание, признаки и классификация управленческих решений

1.2 Основные этапы разработки управленческих решений

1.3 Особенности принятия управленческих решений в области управления персоналом

2. МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ПРОЦЕССУ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Управленческие решения, принимаемые при наборе персонала

2.2 Карьера и методы, используемые для оценки кандидата на определенную должность

2.3 Методы разработки управленческих решений при управлении мотивацией труда персонала

3. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ОАО "СЧЕТМАШ"

3.1 Анализ и оценка персонала ОАО "Счетмаш"

3.2 Найм персонала и методы оценки кандидата на определенную должность

3.3 Разработка управленческих решений при управлении мотивацией труда персонала ОАО "Счетмаш"

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует принятия управленческих решений. Принятие решений - неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления. И качеством стратегических и текущих решений, принимаемых руководителем, определяется уровень развития организации и степень ее выживаемости.

На многих российских предприятиях эффективность принятия управленческих решений при управлении персоналом сегодня явно недостаточна. При командно-административных методах управления этому вопросу не уделялось должного внимания, поэтому и сегодня профессиональная работа с персоналом практически отсутствует.

В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции и нестабильности такая кадровая политика неоправданна и чревата тяжелыми последствиями для предприятия.

Поэтому, несмотря на возросшую заинтересованность работника в постоянной, хорошо оплачиваемой работе, руководитель должен понимать, что роль личности работника возросла. И, следовательно, правильные управленческие решения должны это отражать.

Цель курсовой работы – на основе исследования теоретико-методологических положений разработать и принять обоснованные управленческие решения при управлении персоналом.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть содержание, признаки и классификация управленческих решений;

- выделить основные этапы разработки управленческих решений;

- описать особенности принятия управленческих решений в области управления персоналом;

- перечислить управленческие решения, принимаемые при наборе персонала;

- рассмотреть понятие карьеры и методы, используемые для оценки кандидата на определенную должность;

- отметить методы принятия УР при управлении мотивацией труда персонала;

- провести анализ и оценку персонала ОАО "Счетмаш";

- разработать управленческие решения при управлении персоналом ОАО "Счетмаш"

Объектом курсового исследования выступает процесс разработки управленческих решений при управлении персоналом.

Предмет – факторы, влияющие на разработку управленческих решений при управлении персоналом предприятия.

При написании курсовой работы использовалась различная литература отечественных авторов: научная, учебная и периодическая печать.

Наиболее подробно особенности разработки и принятия управленческих решений в области управления персоналом рассмотрены в таких источниках, как: учебнике Егоршина А.П. "Управление персоналом", учебнике Карташовой Л.В. "Управление персоналом", учебном пособии Вертаковой Ю.В. "Управленческие решения: разработка и выбор", учебнике Литвака Б.Г. "Разработка управленческого решения" и др.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Содержание, признаки и классификация управленческих решений

Принятие решений играет важную роль в управлении всем обществом. В обществе принимаются миллиарды практических решений: от решения, которое касается одного человека, до решения, которое оказывает влияние на все человечество.

Понятие "решение" определяется по-разному:

1) как процесс;

2) как акт выбора;

3) как результат выбора.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов (подготовка, принятие и реализация). Второй этап - принятие решения - можно рассматривать как акт выбора, который осуществляется индивидом или группой лиц (ЛПР) по определенным правилам. И, наконец, решение как результат выбора есть предписание к действию (план работы, варианты проекта и т. д.) [13, с. 22].

Решение является одним из видов мыслительной деятельности человека и проявлением воли человека. Решению присущи следующие признаки:

- возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, значит, нет и выбора, а нет выбора, то нет и решения;

- наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение (яблоко или груша);

- необходимость волевого акта ЛПР через выбор решения, т. к. ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Управленческие (организационные) решения от всех других решений отличают:

1) цели. Субъект управления принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации;

2) последствия. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов;

3) разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений;

4) профессионализм. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения [3, с. 14].

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение, в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации [3, с. 14].

Сафонов определяет управленческое решение как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений [13, с. 22].

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не одной личности, а подразделения или организации в целом Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями как по горизонтали, так и по вертикали управления [3, с. 15].

Содержание решения может быть экономическим, организационным,

социальным, правовым, технологическим.

Экономическое содержание управленческого решения проявляется в том, что на разработку и реализацию любого из них требуются финансовые, материальные и другие затраты.

Организационное содержание решения позволяет создать четко определенную и закрепленную систему прав, обязанностей, полномочий и ответственности работников и отдельных служб по выполнению отдельных операций, работ, этапов разработки и реализации решений.

Правовое содержание решений состоит в точном соблюдении российских законодательных актов, уставных и других документов самой организации.

Технологическое содержание решений проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации решений.

Социальное содержание управленческих решений заложено в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования его деятельности в коллективе. Социальное содержание решения в значительной степени изменяется в зависимости от формы (способа) принятия решения. Различают индивидуальную, групповую, организационную и межорганизационную формы принятия решения [3, с. 15].

В отечественной и зарубежной литературе предприняты многочисленные попытки классифицировать управленческие решения по разнообразным основаниям.

Дадим краткую характеристику тех видов решений, которые наиболее характерны для данной конкретной управленческой проблемы.

1. По числу альтернатив:

- бинарное решение (когда имеются две альтернативы действия - "да" или "нет");

- малоальтернативное решение (при котором рассматривается малочисленный набор альтернатив);

- многоальтернативное решение (имеется очень большое, но конечное число альтернатив);

- непрерывное решение (при котором выбор делается из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся управляемых величин).

2. По степени уникальности:

- новаторские (инновационные, творческие, оригинальные) - это когда требуется предпринять действие, но нет приемлемых альтернатив, и их приходится впервые разрабатывать;

- рутинные.

3. Решения, основанные:

- на интуиции;

- на суждении;

- на рациональности.

4. По типу личности менеджера, принимающего решение:

- импульсивные - авторы этих решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения принимаются "с наскока", "рывками";

- рискованные - отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверенны в себе, могут не испугаться любых опасностей;

- инертные - становятся результатом осторожного поиска. В них, в отличие от импульсивных, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство;

- осторожные - характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью;

- уравновешенные - принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.

5. По степени неопределенности (полноты информации):

- в условиях определенности;

- в условиях риска;

- в условиях неопределенности.

6. По степени достижения целей:

- допустимое (приемлемое) - решение, удовлетворяющее ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим;

- оптимальное (наилучшее) - если решение обеспечивает экстремум (максимум или минимум) выбранного критерия для данной ситуации;

- эффективное - характеризуется степенью достижения целей к затратам на их достижение. Решение тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты па их реализацию [13, с. 24].

Каждый автор по своему классифицирует управленческие решения.

Существуют также понятие качества управленческих решений.

Качество управленческих решений - это степень соответствия управленческих решений внутренним требованиям организации [3, с. 25].

Разные специалисты выделяют разные наборы необходимых условий в подготовке качественного решения. Но в каждом наборе обязательно содержится следующее условие: процесс подготовки решения должен иметь системный характер; объект и процессы в нем также являются системой.

Такое условие, в свою очередь, вызывает необходимость в возможности определять:

а) наличие цели, функции и измерители деятельности объекта;

б) элементы системы и их связи;

в) тех. кого обслуживает система;

г) организацию, которая выполняет функции разработки предложений по изменению деятельности объекта, его элементов;

д) наличие (и структуру) вышестоящей системы.

Здесь приведены лишь краткие формулировки необходимых условий. Но они могут приводиться и в более развернутом виде. Например, условие "б" требует, чтобы улучшение показателей каждого элемента обеспечивало более эффективную деятельность всей системы.

Но условия "а, б, в, г, д" оказываются недостаточными в следующих трех случаях.

1) Среда, в которой действует система, объективно не содействует достижению ее цели. Это имеет место тогда, когда сами цели не соответствуют объективным условиям среды, когда принимаются решения, не учитывающие конкретной обстановки и нарушающие объективно существующие закономерности.

2) Тот, кто должен принимать решения о внесении изменений в существующую систему, не принимает этого решения. Можно привести немало случаев, когда решение признается верным, но не принимается, а следовательно, и не осуществляется вследствие отсутствия раздела прав и обязанностей между соответствующими уровнями управления.

3) Любые изменения в организационной системе связаны с совместной деятельностью людей. Если работники не принимали участия в выработке решения, они могут быть, в лучшем случае, равнодушны к его выполнению [9, с. 11].

Таким образом, в общем виде управленческое решение определяет программу деятельности коллектива по эффективному разрешению сложившейся проблемы на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

1.2 Основные этапы разработки управленческих решений

Известны несколько вариантов представления этапов процесса решения проблем. Оригинальные структуры дают М.Х. Мескон, Я.Р. Рейльян, Е.П. Голубков, О.С. Виханский, А.И. Наумов, Б.Г. Литвак и другие авторы. В зависимости от того, на каких аспектах в процессе принятия решения ставится акцент, этот процесс можно структурировать на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами [3, с. 16].

В самом общем виде процесс принятия решений включает следующие этапы: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев принятия решений, определение альтернатив, оценка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы.

Рассмотрим некоторые из них.

Как уже говорилось ранее, принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Основное внимание Литвак уделяет ситуационному, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах[10, с. 68].

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Основные этапы разработки управленческих решений [10, с. 69]

Сафонов представил другую последовательность этапов разработки управленческих решений [13, с. 25].

Процесс РУР состоит из трех больших этапов:

1. Подготовка.

2. Принятие.

3. Реализация.

Подготовка управленческого решения (или постановка задач)

1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем. В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения.

2. Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т. е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.

3. Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов. Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т.д.

4. Анализ информации. Здесь производится анализ уже отобранной информации и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т. д.

5. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели. Ключевые слова в этом этапе "полный перечень", т. к. если в списке нет лучшего варианта, то, значит, его и не выберут. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах, так и в реальных ситуациях стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей вероятности возможны большие потери.

6. Выбор допустимых альтернатив. Все альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшается.

7. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные предоставляются ЛПР на данной проблеме. Другое название этого этапа: экономическое обоснование выбранного решения [13, с. 27].

Принятие решения.

8. Оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решения (ЛПР). Предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. ЛПР учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть ЛПР окончательно решает, какой вариант самый наилучший [3, с. 19].

9. Экспериментальная проверка альтернатив. Это производится в тех случаях, когда ЛПР затрудняется с окончательным выбором наилучшей альтернативы и имеются возможности экспериментальной проверки 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятельности. Результат этого этапа - в данных апробации (т. е. практической проверки).

10. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9 - 10 этапы выпадают.

11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.

12. Окончательное оформление и утверждение решения. Решение материализуется в виде проекта, плана, приказа и т.д. и вступает в юридическую силу, когда ЛПР его принимает.

Реализация решения.

13. Организация выполнения решения, т. е. происходит определение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.

В понятие "технология принятия решения" входят следующие 8 элементов:

- что делать (количество и качество объекта)?

- с какими затратами (ресурсы)?

- как делать (по какой технологии)?

- кому делать (исполнители)?

- когда делать (сроки)?

- для кого делать (потребители)?

- где делать (место)?

- что это дает (экономический, социальный, экологический, технический эффект)?

14. Обеспечение работ по выполнению решения. Задания доводятся до исполнителей, которых обеспечивают всем необходимым; выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.

15. Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной связи с ЛПР анализ результатов реализации решения. Конечный итог - это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов [13, с. 28].

Примечания к схеме:

1. Принимая любые решения (жизненные или управленческие), мы осознанно или неосознанно руководствуемся данной схемой. Решения могут приниматься:

- в обычном режиме;

- в режиме дефицита времени. В данном режиме некоторые из этапов могут пропускаться.

2. Классическая схема применяется при стратегическом управлении. При тактическом управлении некоторые из этапов пропускаются, при оперативном - схема может иметь 5-6 этапов.

3. Данная схема процесса разработки управленческих решений используется и при интуитивном принятии решений, просто разница между постановкой проблемы и выдачей готового варианта решения составляет считанные доли секунды. Осознание правильности своего выбора происходит молниеносно. Но это не говорит о том, что в человеческом сознании не прорабатываются другие возможные варианты действий, и что выбор правильного решения осуществляется безосновательно, все это происходит на подсознательном уровне.

4. Процесс разработки и принятия управленческих решений (РПУР) носит итеративный характер, т. е. ЛПР или аналитик-консультант может и должен (и неоднократно) возвращаться на предыдущие этапы, чтобы что-то уточнить, дополнить, развить, исправить, изменить и т. д. А перескакивать к нижним (не доработав верхние) - нет. В этом ключ к успешному управленческому решению.

5. Привлечение ЛПР к процессу разработки управленческого решения в два раза повышает показатель внедрения разработок в практику (с 40% до 80%) [13, с. 28].

В приведенных этапах процесса подготовки, принятия и реализации решения специально не выделены этапы сбора информации, построения моделей, выбора оценочных критериев. Все это осуществляется практически на всех этапах подготовки, принятия и реализации решения. Например, определенные оценочные (в общем случае различные) критерии используются и при ранжировании проблем и целей, и при выборе альтернатив решения, и при определении степени выполнения решения и т.д. То же касается и использования в процессе подготовки, принятия и реализации решения определенных функций управления, например организации, мотивации, контроля. Очевидно, что они должны применяться на всех этапах данного процесса [3, с. 20].

Обосновать и решить проблему с первого раза удается редко. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путем использования более эффективных средств ее достижения. Ключом к успешному решению является повторяющийся цикл формулирования проблемы, выбора конечных целей, разработки путей достижения целей, оценки их эффективности, экспериментальной проверки, уточнения конечных целей, разработки новых вариантов решения и т.д. Иными словами, возможен возврат с любого этапа процесса подготовки, принятия и реализации решения к предыдущим этапам.

Рассмотрев основные теоретические особенности процесса принятия управленческих решений, можно непосредственно перейти к боле узкой теме принятие управленческих решений при управлении персоналом предприятия.

1.3Особенности принятия управленческих решений в области управления персоналом

Управленческие решения, связанные с организацией и управлением деятельностью персонала, во многом определяют эффективность функционирования организации.

Работа с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих перед руководителем и требующих профессионального владения основами кадрового менеджмента.

Персонал предприятия представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение своих материальных потребностей.

Все работающие на предприятии делятся на 2 категории:

- промышленно-производственный персонал;

- непромышленный персонал.

Промышленно-производственный персонал (ППП) включает работников, связанных с основной деятельностью предприятия, т. е. работников основных и вспомогательных цехов, управления, лабораторий, складов, охраны.

К непромышленному персоналу относятся работники, занятые в социально-культурных и бытовых учреждениях, иными словами, персонал непромышленных организаций, но состоящих на балансе предприятия. В период перехода к рынку количество работников неосновной деятельности резко сокращается из-за отсутствия у предприятий средств на содержание многих социальных учреждений, которые передаются в ведение местных органов власти [16, с. 407].

По характеру выполняемых функций ППП подразделяется на следующие категории: рабочие, руководители, специалисты, служащие, ученики, охрана. Очень часто две категории, а именно: руководители, специалисты и некоторые профессии из категории служащих, объединяют в одну категорию - инженерно-технические работники. Эта категория долгое время учитывалась в статистике кадров предприятия как самостоятельная.

К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, оказанием материальных услуг и т.д. [1, с. 219].

Руководители - это работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений.

В зависимости от уровня управления все руководители могут быть отнесены к высшему, среднему и низшему звену предприятия.

К руководителям высшего звена или высшим управляющим в большинстве случаев относятся председатель совета директоров, президент и вице-президент фирмы, члены совета директоров и другие категории менеджеров, определяющие общую политику и стратегию развития предприятия.

В категорию управляющих среднего звена включаются директора фирм, заместители и другие руководители производственных подразделений и функциональных служб предприятия.

К низшему звену управления относятся руководители цехов, производственных участков, начальники отделов, секторов и служб в функциональных органах управления предприятия.

Руководители всех звеньев управления осуществляют в пределах своих полномочий подбор и расстановку персонала, координацию деятельности отдельных работников или подразделений, контроль и регулирование хода производства и иные административно-распорядительные и организационно-управленческие функции.

К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами, в частности, администраторы, бухгалтеры, диспетчеры, инженеры, инспектора, математики, нормировщики, механики, ревизоры, социологи, экономисты, юрисконсульты и др.

Служащие - это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание, в частности, агенты, делопроизводители, кассиры, коменданты, секретари-машинистки, статистики, стенографистки и т.д. [1, с. 220].

В деятельности практически любого предприятия особая роль принадлежит работникам, реализующим производственный процесс, их персоналу.

Роль руководителя в том и состоит, чтобы организовать работу других, чтобы добиться достижения целей, стоящих перед ним, реализации своих планов посредством мобилизации возможностей персонала, коллектива организации.

Сегодня управление персоналом представляет собой достаточно развитые управленческие технологии, вобравшие, с одной стороны, опыт многих поколений управленцев, а с другой - дополнительные информационные возможности, предоставляемые современными техническими средствами, и, прежде всего, компьютерной техникой.

Основная особенность персонала - в том, что помимо выполнения производственных функций работники предприятия являются активной составляющей производственного процесса.

Если на предприятии отсутствует продуманная стратегия и тактика управления персоналом, то можно заведомо сказать, что далеко не весь потенциал работников используется на предприятии, что труд персонала можно сделать более продуктивным.

Эффективный руководитель отдает себе отчет в том, что необходимо иметь продуманную стратегию и тактику работы с персоналом, что необходимо стремиться как можно полнее и продуктивнее организовывать участие работников в производственном процессе.

20-30% роста производительности труда, обеспечиваемых более продуктивной работой персонала, в жесткой конкурентной борьбе могут подчас оказаться решающими для выживания предприятия, завоевания и удержания рынков сбыта, успешного бизнеса.

Но для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с персоналом, на что стоит обратить особое внимание, иными словами - руководителю необходимо быть знакомым с современными технологиями управления персоналом.

Считается, что на работников предприятия наибольшее влияние оказывают такие факторы, как:

- иерархическая структура организации производственной деятельности;

- культура, выработанная на предприятии;

- влияние рыночных отношений.

Иерархическая структура системы управления на предприятии предполагает использование отношений "власть - подчинение", обязательное выполнение распоряжений, контроль над их исполнением и распределением материальных благ.

Культура, выработанная на предприятии, включает установившиеся в коллективе традиции, признанные ценности, социальные нормы, установки поведения.

Влияние рынка - отношений купли-продажи как в области производства, так и в сфере оказания услуг, а также формы собственности - в значительной степени сказывается на всех работниках предприятия, на производственных взаимоотношениях.

Это определяется прежде всего тем, что успешное функционирование предприятия возможно лишь при наличии платежеспособного спроса на производимую продукцию или оказываемые услуги.

И естественно, что в более предпочтительном положении оказываются те, кто в большей степени своей деятельностью способствует экономическому процветанию предприятия [10, с. 299].

Сочетание следующих факторов во многом и определяет производственные взаимоотношения на предприятии (Приложение А) [12, с. 29].

Чтобы в систематизированном виде представить различные аспекты работы с персоналом, приведем структуру системы управления персоналом.

Она состоит из таких подсистем, как:

- подсистема условий труда включает соблюдение требований: психофизиологии труда, эргономики труда, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды;

- подсистема трудовых отношений включает управление: групповыми и личностными взаимоотношениями, отношениями руководства, производственными конфликтами и стрессами, взаимодействием с профсоюзами, а также социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений и т. д.;

- подсистема оформления и учета кадров включает: оформление и учет приема, увольнений, перемещений, информационное обеспечение системы кадрового управления, обеспечение занятости, профориентацию;

- подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала включает: разработку стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда, прогнозирование и планирование потребности в персонале, организацию рекламы; взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими предприятие кадрами; оценку претендентов на вакантную должность; текущую оценку деятельности персонала;

- подсистема развития кадров включает: техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, профессиональную и социально-психологическую адаптацию новых работников;

- подсистема анализа и развития средств стимулирования труда предусматривает: нормирование и тарификацию трудового процесса, разработку систем оплаты труда, использование средств морального поощрения, разработку форм участия работников в прибылях и капитале, управление мотивацией труда;

В систему управления персоналом включаются также подсистема юридических услуг, подсистема развития социальной инфраструктуры (общественного питания, жилищно-бытового обслуживания, служб охраны здоровья и отдыха, детских учреждений и т. д.).

К системе управления персоналом относится и подсистема развития организационных структур управления, которая включает анализ существующей организационной структуры на предприятии, проектирование более совершенной структуры, разработку штатного расписания и т. д.

При управлении персоналом серьезное внимание должно уделяться принципу взаимозаменяемости работников, чтобы выбытие по той или иной причине одного из них не приводило к остановке производственного участка или всего предприятия и также должно быть обеспечено иерархическое взаимодействие между различными уровнями управления внутри предприятия.

Одной из основных целей управления персоналом на предприятии является обеспечение устойчивого его (предприятия) развития. Отклонение от заданных норм должно быть невыгодно как отдельному работнику, так и автономному подразделению.

Эффективное управление персоналом на предприятии возможно лишь при условии непрерывного совершенствования самой системы управления персоналом, использования современных управленческих технологий [10, с. 302].

Рассмотрев основные теоретические особенности, касающиеся темы курсового исследования, перейдем к методической части процесса разработки управленческих решений при управлении персоналом.

2. МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ПРОЦЕССУ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Управленческие решения, принимаемые при наборе персонала

Деятельность любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно поставлена работа по набору и отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Принятие решений в области привлечения и отбора персонала оказывает определяющее значение на показатели эффективности всей работы организации. Ошибки и просчеты при решении этих вопросов дорого обходятся как организации в целом, так и отдельным работникам [7, с. 74].

Рассмотрим проблему набора и отбора персонала с позиций оптимизации принимаемых в данной области решений. Это предполагает необходимость классификации последовательных шагов и этапов решения проблемы, выбор критериев оценки кандидатов, установление их приоритетов при анализе всех имеющихся у предприятия вариантов и возможностей (рисунок 2).

В организации, которая профессионально подходит к управлению человеческими ресурсами, осуществление набора и отбора кандидатов на имеющие вакансии предполагает поэтапную постановку и решение серии взаимосвязанных задач. При этом все многообразие возможных решений может быть условно классифицировано в зависимости от сферы их принятия на несколько относительно самостоятельных направлений.

По каждому из указанных вопросов существует множество вариантов решения, что делает принятие решений весьма сложным.

Рисунок 2 - Основные этапы набора и отбора персонала [7, с. 75].

Для принятия оптимальных решений при наборе и отборе персонала важно в первую очередь четко определить критерии оценки различных вариантов.

Общими критериями оценки эффективности принимаемых в данной области решений являются:

- соответствие уровня знаний и навыков работы, способностей и личностных качеств кандидата требованиям, которые к нему предъявляются;

- соблюдение временных параметров и ограничений;

- затраты на осуществление набора и отбора кандидатов [7, с. 76].

Итак, на первом этапе набора о отбора персонала подлежит решению вопрос зачем нужны работники и какие. При этом содержание кадровых решений состоит в определении стратегии и политики набора и отбора персона, формулировании требований к кандидату и описании специфики работы. Среди критериев особое место принадлежит определению соответствия способностей и личностных качеств работника требованиям, которые к нему предъявляет конкретное рабочее место, так как именно это и является конечной целью подбора - подыскать максимально соответствующего требованиям работы кандидата в течение определенного периода времени с наименьшими затратами. На практике обеспечить полное соответствие бывает достаточно трудно. Гипотетически данный вариант может быть осуществлен, однако для этого надо будет просмотреть огромное число кандидатов, что потребует значительных затрат средств и времени. В реальной жизни приходится делать ряд уступок, выбирая оптимальный в данных условиях вариант решения проблемы.

Требования к работнику непосредственно вытекают из характера работы, которую кандидату придется впоследствии выполнять. Профессиональный подход к определению требований, которые будут выступать в качестве критериев отбора и которые предъявляются к претенденту на свободную вакансию, предполагает составление "спецификации работы".

Все многообразие требований к будущему кандидату при приеме на работу может быть условно разделено на несколько групп (таблица 1).

Таблица 1 – Основные требования к кандидатам при приеме на работу [7, с. 78]

В свою очередь данные требования, связанные с характером выполнения работы, также можно разделить в зависимости от важности их учета при принятии окончательных решений. Так, могут быть выделены следующие группы требований к кандидатам:

- необходимые;

- желательные;

- не совместимые с выполнением данной деятельности (ограничения).

В последнее время все большую популярность при наборе персонала завоевывает подход к определению требований к будущим кандидатам через ключевые компетенции. При этом наиболее часто речь идет об управленческих компетенциях. Под управленческими компетенциями понимаются знания, опыт, навыки, поведение, критические для достижения стратегических результатов работы организации.

По результатам обследования наиболее востребованными в последнее время управленческими компетенциями являются лидерство, творческое мышление, понимание бизнеса, аналитическое и концептуальное мышление, мотивирование и развитие подчиненных, ориентация на качество и результат, гибкость и адаптивность [7, с. 81].

Принятие решения при укомплектовании штатов организации связано с планированием потребностей, т.е. с определением необходимого количества работников, которых организация собирается принять. Задача работников кадровой службы - выбрать наиболее подходящий для себя способ определения, основываясь на специфике работы организации, технологии и характере производства (тип производства, сезонность, уровень механизации и др.).

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале призвана ответить на вопрос "сколько?". Она основывается на анализе предполагаемой организационной структуры, требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (например, из-за изменения технологии).

Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос "кого?". Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале [2, с. 211].

Для определения потребности в персонале можно использовать метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса - данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоёмкостью процесса. Для расчёта следует пользоваться следующей типовой зависимостью:

Чраб. = , (1)

где Чраб – численность рабочих;

Тн - время, необходимое для выполнения производственной программы;

Кпер - коэффициент пересчета явочной численности в списочную;

Тпол - полезный фонд времени одного рабочего.

Полезный фонд времени одного работника и коэффициент пересчёта явочной численности в списочную определяются из баланса рабочего времени. Коэффициент пересчёта можно определить как отношение числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней, а полезный фонд времени - как произведение средней продолжительности рабочего дня на количество фактических рабочих дней [14, с. 110].

В свою очередь,

Тн = , (2)

где n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

Ni - количество изделий i-й номенклатурной позиции;

Тi - время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-й номенклатурной позиции;

Тн.пр.i - время, необходимое для изменения величины незавершённого производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й позиции;

Кв - коэффициент выполнения норм времени, который равен отношению времени изготовления единицы продукции по технологии к фактическому времени изготовления единицы продукции [14, с. 110].

Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ, при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале. В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть представлен подход для определения численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца, имеющей в общем случае следующий вид:

Ч = , (3)

где Ч - численность административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения;

n - количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;

mi - среднее количество определённых действий в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени;

ti - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организационно-управленческого вида работ;

Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору за соответствующий промежуток календарного времени, принятого в расчётах;

Кнрв - коэффициент необходимого распределения времени;

Кфрв - коэффициент фактического распределения времени;

tр - время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчётах.

Коэффициент необходимого распределения времени (Кнрв) рассчитывается следующим образом:

Кнрв = КдрКоКп, (4)

где Кдр - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее неучтённые во времени, необходимом для определённого процесса (∑mt); как правило, 1,2 ≤ Кдр ≤ 1,4;

Ко - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12;

Кп - коэффициент пересчёта явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени (Кфрв) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как

miti. (5)

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкраца служит для проверки соответствия фактической численности (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая задаётся загрузкой данного подразделения [13, с. 112].

Для пользования формулой Розенкранца в плановых расчетах ей следует придать следующий вид так как величины t и Кфрв в этом случае неизвестны:

Ч = . (6)

С точки зрения кадровых решений планирование потребности в персонале, как правило не представляет особой сложности. Гораздо труднее ответить на вопросы: где взять необходимых кандидатов и какому из имеющихся источников набора персонала следует отдать предпочтение.

В процессе поиска кандидатов существуют в основном два альтернативных источника набора:

1) поискать кандидатов внутри компании;

2) заполнить вакансии работниками со стороны.

Положительные и отрицательные моменты, связанные с использованием внешних и внутренних источников набора приведены в таблице 2.

Таблица 2 – Достоинства и недостатки источников набора [7, с. 82].

Внутренние источники набора во многих случаях являются более предпочтительными (особенно если менеджеры заранее осведомлены об их возможных недостатках и знают, как их устранить). С точки зрения соответствия указанным критериям внутренние источники набора:

1) являются менее рискованными. Их можно рассматривать как более надежные средства определения соответствия требований работы и возможностей кандидата, так как за время работы в организации его уже хорошо узнали;

2) позволяют решить проблему в относительно короткие сроки, особенно если организация заранее планирует карьерный рост своих сотрудников и их перемещение внутри организации;

3) обходятся дешевле, чем взять работника со стороны;

4) показывают заботу о продвижении и карьерном росте сотрудников, что повышает их удовлетворенность и лояльность к руководству организации.

Внешние источники наборарекомендуется использовать, когда нет подходящего кандидата внутри организации или переобучение его требует значительных средств и времени, либо когда организация выбрала для себя стратегию постоянного пополнения организации "свежими силами" и идеями со стороны. Некоторые организации иногда используют данную стратегию также как средство экономии по фонду заработной платы, поскольку зачастую новым работникам платят относительно меньше, чем получают за выполнение аналогичной работы кадровые сотрудники предприятия.

Поскольку подбор работников со стороны связан с определенными рисками для организации, к выбору источников набора со стороны необходимо подходить с особой тщательностью.

При использовании внешних источников набора персонала особые риски связаны с выбором частных агентств по подбору персонала. Для минимизации рисков необходимо проводить тщательный отбор партнеров среди рекрутинговых агентств [7, с. 84].

Таким образом, управленческие решения при наборе персонала оказывают решающее значение во всей области управления персоналом.

2.2Карьера и методы, используемые для оценки кандидата на определенную должность

Карьерный рост является неотъемлемой частью развития каждого сотрудника в отдельности и организации в целом. Карьера складывается под влиянием широкого спектра факторов и условий. Умение анализировать данные условия и на этой основе разрабатывать эффективные программы управления карьерой, соединяя интересы организации и каждого сотрудника в отдельности, - необходимое условие эффективной работы современного менеджера.

Карьера может толковаться в узком и широком смысле слова. Узкое понимание карьеры — это смена позиций, продвижение вверх по служебной лестнице. Именно так многие традиционно понимают это слово. Широкое понимание карьеры означает индивидуальное осознание позиции и поведения, связанное с относящимся к работе опытом и деятельностью на протяжении всей жизни. Оно предполагает как продвижение вверх по служебной лестнице, так и перемещение по горизонтали [7, с. 191].

Многие люди смотрят на свою карьеру - ряд должностей, которые они занимали - с удовлетворением, зная, все, что они могли достигнуть, они достигли. Другим повезло меньше, и они понимают, что не исчерпали весь свой трудовой потенциал.

Сегодня о карьере складывается несколько иное представление, не такое, какое существовало раньше. Раньше считали, что карьера - это линейное продвижение по службе в одной или двух фирмах или устойчивое положение в одной профессии. Сейчас на карьеру практически не влияют организационные изменения, карьера строится самим человеком, его знаниями, навыками, способностями и желанием достичь большего.

Психологический контракт работодателей с работниками изменился. Еще вчера работники променяли бы лояльность на безопасность работы. Сегодня работники вместо того меняют уровень исполнения на своего рода подготовку, обучение и повышение квалификации, что поможет им стать значимыми [4, с. 372].

Основные факторы,влияющие на карьерный рост сотрудников организации, могут быть условно разделены на три группы:

1) внешние - к ним можно в первую очередь отнести экономические условия, технические факторы и нововведения, конкуренцию. Следует также принимать во внимание государственную поддержку различных отраслей и производств, отраслевые и региональные соглашения, состояние рынка труда, причем не только в данный момент, но и главным образом на перспективу;

2) организационные – к этой группе факторов относятся:

- размер предприятия;

- организационная структура;

- организационная культура;

- характер и условия работы;

- стиль руководства;

- программы развития карьеры.

Имеет значение также выбранная организацией политика управления карьерой. При этом организация вынуждена решать: будет ли она сама выращивать свои кадры или предпочтет покупать руководителей и специалистов на стороне? Одни организации делают ставку на сотрудников-универсалов, другие - на узких специалистов.

3) личностные - для понимания карьеры исключительно важен также личностный компонент: ориентации работников, личностные особенности, тип мотивации. Одни работники могут испытывать потребность во власти, стремиться к влиянию на других людей в коллективе. Другие, напротив, предпочитают, работать в одиночку, получая удовлетворение от выполнения каждый раз новых, сложных и важных для компании задач, особенно если его вклад в работу организации получает соответствующее материальное и моральное признание.

На протяжении жизненного пути личностное отношение работника и его ожидания по поводу карьерного роста могут существенно меняться. Различают следующие стадии карьерного роста:

- установок на карьеру (до 35 лет);

- бурного карьерного роста (35 - 45 лет);

- стабильности (после 45 лет) [7, с. 192].

Причем на каждой стадии карьерного роста могут возникать различные проблемы и противоречия.

Анализ научных разработок и исследования служебной карьеры показали, что все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: "трамплин", "лестница", "змея", "перепутье" (Приложение Б).

Работодатели могут предпринять множество мер для того, чтобы вхождение работника в новую должность было максимально эффективным. Перед тем, как принять его на должность, необходимо провести предварительную оценку работника, чтобы убедиться в соответствии навыков и интересов работника требованиям компании. Особенно для недавних студентов, первый опыт работы может быть особенно важным для построения четкой и наиболее реалистичной картины того, что он может, а что не может сделать. Здесь следует отметить такое явление, как шок от реальности, феномен, происходящий, когда чрезмерно высокие ожидания и энтузиазм работника разбиваются о реальность скучной и однообразной работы.

После того, как новый работник немного освоился, работодатель может направить ход развития его карьеры. Здесь применяются оценки, направленные на продвижение карьеры, проводя которые менеджер не только оценивает исполнение работника, но сравнивает его сильные и слабые стороны с требуемой коррекционной работой. Аналогично, обеспечение периодической, запланированной ротации работы может помочь работнику представить более реалистичную картину того, что он делает лучше всего, и, таким образом, ту область, в которой он может преуспеть.

Многие фирмы также обеспечивают помощь наставника, работа которого может быть формальной или неформальной. К неформальной работе относятся, например, устные советы руководителей, усиление взаимосвязи разнообразной рабочей силы и т. п. Другие фирмы также используют метод официальной помощи наставника. Например, работнику назначают наставника или снабжают инструкциями и справочными пособиями, помогающими быстрее разобраться с должностными обязанностями [4, с. 375].

Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Данный вопрос относится к числу малоисследованных в теории управления и может быть решен на основе применения совокупности методов.

Во-первых, путем источниковедческого анализа листков по учету кадров с последующей статистической обработкой данных о продолжительности занятия идентичных должностей. Недостатком этого способа является ориентация на прошлый опыт.

Во-вторых, на основе социологического или экспертного опроса ученых и руководителей предприятий о рациональном возрасте и сроке занятия должностей с последующей обработкой результатов методами ранговой корреляции. Возможным недостатком данного метода при его применении к кадровой политике является ограничение продолжительности прогнозируемого периода и отсутствие опыта, например, при переходе от административной к рыночной экономике.

В-третьих, путем совмещения указанных методов и комплексной оценки кадров управления с помощью рейтинга можно вывести для каждой должности руководителя и специалиста рациональные значения возраста и сроков занятия должности. Наличие нормативного рейтинга по должности и фактического рейтинга, полученного работником в результате аттестации, позволяют сделать вывод о целесообразности и способах продвижения по службе конкретного работника [5, с. 137].

Примерная карьера руководителя предприятия показана в таблице 3. За модель карьеры принята "лестница" с занятием новых должностей один раз в пять лет и достижением высшей должности директора в возрасте от 40 до 50 лет. Спуск по служебной лестнице осуществляется по должностям функциональных руководителей предприятия. Основными способами занятия должности являются выборы, конкурсы и назначение с предварительным прохождением повышения квалификации.

Таблица 3– Рекомендуемая карьера руководителя предприятия [5, с. 140].

Для того чтобы непрерывно и эффективно осуществлять процесс управления на предприятии, необходимо создавать резерв руководителей на разных уровнях управления, которые в нужный момент смогли бы заменить выбывших работников.

Резерв специалистов на руководящую работу - это категория работников, специально подготовленных для управленческой деятельности. Эти работники должны обладать определенными деловыми качествами, необходимыми для той или иной руководящей должности, предусмотренной структурой резерва [17, с. 118].

Зачисляемые в резерв работники должны обладать необходимыми знаниями, практическим опытом, умением работать с людьми, высокими моральными и деловыми качествами. Применительно к каждой должности устанавливаются требования, по которым осуществляется подбор кандидатов на замещение.

Формирование резерва проводится регулярно. С этой целью ежегодно издаются соответствующие распоряжения по объединению. Работу по формированию резерва возглавляют руководители цехов и подразделений. На работников, рекомендуемых в резерв на замещение того или иного руководителя, составляются развернутые характеристики. Окончательное решение о зачислении в резерв выдвинутых кандидатов принимается после оценки их экспертами по балльной системе, аналогичной применяемой при аттестации руководителей.

Существуют различные методы оценки деловых качеств и результативности труда специалистов и руководителей: экспертный; метод вынужденного выбора; управление по целям; метод оценки по решающей ситуации; анкеты и сравнительные анкеты; шкала рейтингов поведенческих установок; шкала наблюдений: за поведением; метод классификаций; сравнение по парам; метод заданного распределения.

Методика экспертной оценки деловых качеств специалистов и руководителей достаточно широко использовалась на отечественных предприятиях и состоит в следующем. Для объективности оценки образуется экспертная группа в составе: экспертов (2-3 человека), занимающих должности выше, чем оцениваемый работник, включая непосредственного начальника (эксперты группы А); два эксперта - работники, занимающие должности одинакового ранга с оцениваемым лицом (эксперты группы Б); два эксперта -работники, находящиеся в подчинении улица, подлежащего оценке (эксперты группы Г); один представитель общественной организации (эксперт группы В).

Один и тот же эксперт может участвовать в оценке нескольких человек. Организатор оценки проводит инструктаж экспертов (индивидуальный или групповой) с целью объяснения задач и процедуры проведения данной работы. После инструктажа организатор оценки выдает экспертам на каждого оцениваемого анкету в конверте, в которой содержится набор подлежащих оценке качеств, указываются фамилия, имя, отчество оцениваемого и другие данные. Оценка качества должна учитывать научные данные о структуре личности оцениваемого работника, требования к нему как к руководителю. Оценка производится по пятибалльной системе. Каждая заполненная анкета вкладывается в отдельный конверт, который передается организатору оценки. По окончании работы экспертов заполняется свободный бланк опроса экспертов (лист оценки), который может иметь форму, представленную в Приложении В таблицы 1.

Однако практика потребовала совершенствования системы оценки кандидатов в резерв, так как применяемая при аттестации балльная оценка показывает лишь соответствие работника занимаемой должности, а при формировании резерва нужно знать степень готовности кандидата к работе в новой должности. Поэтому методика оценки качеств кандидата в резерв в настоящее время существенно дополнена. В основе ее сохраняется диаграмма качеств, но каждому теперь присваивается ранг, характеризующий степень влияния каждого качества руководителя на эффективность производства в управляемом объекте (цехе, участке и т.д.). Ранжирование производилось методом попарных сравнений качеств руководителей, которые осуществляли 15 экспертов.

Метод попарных сравнений позволил не только расставить качества в ряд по степени влияния их на эффективность производства, но и приписать каждому из них определенную численную меру (балл). Результаты ранжирования приведены в Приложении В таблицы 2.

Имея балльную оценку значимости и средний балл по каждому качеству в диаграмме оценки качеств и перемножив эти величины по каждому качеству, получаем возможность предвидеть, как скажутся те или иные качества руководителя, присущие кандидату навыдвижение, на организации производства при переводе его нановую должность. Лучшим результатам соответствуют большие абсолютные величины.

При наличии высоких оценок качеств кандидата он включается в состав резерва на замещение должности соответствующего уровня [17, с. 120].

При принятии управленческих решений при отборе кандидата на определенную должность могут также применяться графоаналитические методы, которые используют для выбора управленческого решения изображение. Популярен метод, названный "Полигон альтернатив". "Полигон" представляет собой наглядную диаграмму, построенную в полярных координатах. Оси, на которые наносятся значения критериев, направлены по радиусам от центра окружности к периферии. Число осей соответствует числу выбранных критериев.

На оси наносятся оценочные шкалы для каждого критерия. Предварительно определяют, где должны находиться наилучшие значения – ближе к центру или дальше от него. Это условие должно быть одинаковым для всех критериев.

Для каждой альтернативы на диаграмме отмечают ее оценки по каждому критерию. Полученные точки соединяют замкнутой ломаной линией – "полигоном". На полярной диаграмме образуются в общем случае неправильные n – угольники, где n – число критериев.

Правило оценки этим методом гласит: если наилучшее значение критерия расположено дальше от центра, то оптимальному решению соответствует многоугольник, имеющий максимальную площадь, и наоборот.

Можно также рассчитать площади многоугольников. Угол между осями равен 45(360/8). Следовательно, площадь многоугольников определится формулой:

Sобщ = S1 + S2 + … + Sn, (7)

Sn = ½*А*В*sin45, (8)

где Sn – площадь треугольника [3, с. 131].

Следующим этапом работы с резервом руководящих кадров является их обучение и стажировка, а затем принятие решения о дальнейшем использовании работника, выдвинутого в резерв [17, с. 120].

Таким образом, разработка управленческих решений при управлении карьерой занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.

2.3 Методы разработки управленческих решений при управлении мотивацией труда персонала

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Для того чтобы работник был заинтересован в высоком качестве результатов своей работы, чтобы он был согласен принять делегируемые ему организацией полномочия, необходима значимая для него мотивация его деятельности в рамках организации.

В истории человечества известны всего два способа обеспечения участия работника в деятельности организации - заставить (принуждение) и заинтересовать (мотивация). Одно из наиболее важных открытий человечества и в теории: и в практике управления труд по принуждению значительно менее эффективен, чем труд, основанный на заинтересованности работника в качественности его результатов. Наиболее эффективным является творческое отношение работника к труду, когда интеллект, опыт и умение работника нацелены на получение более высокого результата [10, с. 353].

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов) [11, с. 135].

Под мотивом того или иного действия работника понимаются причины (пусть не всегда осознанные), побудившие его это действие совершить [10, с. 356].

Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Основные задачи мотивации:

- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

- формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации [11, с. 136].

Модель мотивации укрупнено может быть представлена в следующем виде:

Рисунок 3 – Модель мотивации [11, с. 138]

Принять правильное управленческое решение при управлении мотивацией персонала, можно построив дерево целей для конкретного предприятия. Дерево целей – один из способов, дающих возможность наглядно представить весь комплекс решений и обеспечить проверку его полноты.

Дерево целей – это упорядоченная совокупность целей, отражающая соподчиненность и взаимосвязь всех составных элементов генеральной цели.

Дерево – связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов.

Построение дерева целей начинается после выявления генеральной цели, т.е. цели, на достижение которой направлены все элементы структуры объекта.

Генеральная цель устанавливается на вершине иерархии, а ее подцели непосредственно под ней; на самом нижнем уровне располагаются возможные ресурсы.

Ресурсы системы – это все то, что может использоваться для достижения цели и должно находиться внутри системы [3, с. 45].

Основные этапы построения дерева целей:

1) формулировка генеральной цели;

2) формирование перечня подцелей;

3) упорядочение целей;

4) установление целевых нормативов, количественных и качественных показателей реализации соответствующей подцели;

5) установление коэффициентов относительной важности элементов уровня дерева целей;

6) разработка комплекса мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной цели.

Одним из наиболее эффективных и распространенных методов построения дерева целей является метод мозгового штурма.

Сущность метода коллективной генерации идей (мозговой атаки, или штурма) состоит в использовании творческого потенциала специалистов при анализе и прогнозировании проблемной ситуации, реализующей вначале генерацию идей, а затем последующее деструктурирование (разрушение, критику) этих идей с формулированием контридей и выработкой согласованной прогнозной точки зрения.

Этапы мозгового штурма:

1) формирование группы экспертов;

2) составление проблемной записки, включая составление причин возникновения проблемной ситуации, их анализ, классификацию существующих путей решения и т.д.;

3) генерация идей;

4) систематизация идей, высказанных на этапе генерации:

- составляется номенклатурный перечень всех высказанных идей;

- выявляются дополнительные и дублирующие идеи, которые объединяются с основной;

- выделяются признаки, по которым могут объединяться идеи;

- идеи объединяются согласно выделенным признакам;

- составляется перечень идей по группам от общих к частным;

5) разрушение систематизированных идей;

6) оценка критических замечаний и составление списка практически применимых идей [3, с. 102].

Вполне эффективным методом выбора на основе нескольких критериев является метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати. Этот метод оказывается полезным при принятии решений на основе как формализованных, так и неформализованных факторов.

Суть МАИ - декомпозиция проблемы на части (элементы), которые оцениваются в шкале МАИ в виде суждений ЛПР (экспертов). А затем после обработки совокупности суждений методом матричной алгебры формируются конечные оценки. При этом определяется относительная степень взаимного влияния в иерархии.

Цель, факторы показательного оценивания и альтернативы образуют иерархическую структуру (рисунок 4).

α1 α2 α3 … αn

Рисунок4 - Дерево целей МАИ: f1, f2, f3 - факторы (показатели), характеризующие альтернативы; α1, α2, ., αn — множество альтернатив

[3, с. 132].

Рассмотрение этой схемы позволяет сформулировать ряд положений, отражающих сущность метода анализа иерархий.

1. Число уровней иерархии, описывающих конкретную прикладную задачу, может быть различно и зависит от специфики задачи. Каждый элемент верхнего уровня является "направляющим" для элементов нижнего уровня иерархии. Это означает, что важность (весовой коэффициент факторов описываемой альтернативы) рассматривается относительно цели выбора альтернатив. Поэтому при бинарном сравнении факторов каждый из них оценивается относительно поставленной цели выбора и соответственно определяет уровни взаимного предпочтения.

2. Попарные сравнения факторов осуществляются в терминах доминирования одного из элементов над другим. Эти суждения в шкале МАИ выражаются в целых числах. Если элемент А доминирует над элементом В, то клетка квадратичной матрицы, соответствующей строке А и столбцу В, заполняется целым числом, а клетка, соответствующая строке В и столбцу А, заполняется обратным к нему числом. Если А и В эквивалентны, то в обе позиции записывается 1.

3. Для получения каждой матрицы требуется n (n - 1): 2 суждений, где n - число факторов, если сравнение проводится среди них, или n - число альтернатив, если они сравниваются по каждому фактору.

4. При бинарном сравнении альтернатив, в особенности при близких оценках их показателей, возможны случаи нарушения требований транзитивности или других ошибок в суждениях, поэтому МАИ предусматривает специальный механизм определения согласованности оценок [3, с. 135].

Обработка результатов осуществляется на базе методов матричного анализа с использованием ряда специальных процедур оценки предпочтений ЛПР на основании шкалы МАИ (таблица 4).

Для обоснования такой шкалы можно привести следующие аргументы.

Замечено, что способность человека производить количественные разграничения хорошо представлено пятью определениями: равный, слабый, сильный, очень сильный, абсолютный. Можно принять компромиссные определения между отмеченными соседними, когда нужна большая точность. В целом требуется девять значений, выносимых при сравнении объектов суждений.

Психологический предел - это 7 ± 2 предметов при одновременном подтверждении, что если взять 7 ± 2 отдельных предметов и если все они слегка отличаются друг от друга, то понадобится девять точек, чтобы различить их. Использование 1 (единицы) в начале шкалы соответствует отношению значимости объекта относительно самого себя и хорошо вписывается в формальную матричную процедуру МАИ (квадратных, обратно-симметричных матриц с положительными элементами).

Таблица 4 - Шкала отношений МАИ

В МАИ рекомендованы четыре способа обработки данных.

1. Суммировать элементы каждой строки и нормализовать делением каждой суммы на суммы всех элементов. Сумма полученных результатов равна 1. Первый элемент результирующего вектора будет приоритетом первого объекта (в данном случае 1 -го фактора) и т.д.

2. Суммировать элементы каждого столбца и получить обратные элементы этих сумм. Нормализовать их так, чтобы сумма равнялась 1, разделив каждую обратную величину на сумму всех обратных величин.

3. Разделить элементы каждого столбца на сумму элементов этого столбца, т.е. нормализовать столбец. Затем сложить элементы каждой полученной строки и разделить эту сумму на число элементов в строке - усреднение по нормализованным столбцам.

4. Умножить n-элементов каждой строки и извлечь из произведения корень n-й степени. Нормализовать полученные числа [3, с. 134].

В общем случае, когда матрица М[n] содержит элементы согласованности суждений, указанные способы дают различные результаты векторов приоритетов. Расчет показателей согласованности выполняется следующим образом. Определяется приближенная оценка главного собственного значения матрицы суждений. Для этого суммируется столбец суждений, а затем сумма первого столбца умножается на величину первой компоненты нормализованного вектора приоритетов, сумма второго столбца - на вторую компоненту и т.д. Затем полученные числа суммируются. Таким образом получаем λmax, которая называется оценкой максимума или главного значения матрицы М. Это приближение используется для оценки согласованности суждений эксперта. Чем ближе λmax к n, тем более согласованным является представление в матрице М[n] суждений. Отклонения от согласованности могут быть выражены величиной, которая называется индексом согласованности (ИС).

При оценивании величины порога несогласованности суждений для матриц размером от 1 до 15 методом имитационного моделирования получены оценки случайного индекса (СИ). СИ является индексом согласованности для сгенерированной случайным образом (по шкале от 1 до 9) положительной обратно симметричной матрицы. В таблице приведены средние (модельные) значения СИ для матриц порядка n= 1ч15.

Таблица 5 - Индексы согласованности

Отношение ИС к среднему СИ для матрицы суждений того же порядка Саати называет отношением согласованности (ОС):

ОС = при n = const, (7)

где n - количество элементов матрицы.

Значение ОС ≤ 0,10 считается приемлемым порогом допустимой согласованности суждений. Если значение ОС > 0,10, данные в матрице суждений необходимо уточнить.

Обобщенные веса (или приоритетность объекта при их выборе) определяются суммой произведений локальных приоритетов каждого объекта по каждому критерию на значимость этого критерия [3, с. 135].

Таким образом, рассмотрев во второй главе исследования методологию разработки и принятия управленческих решений в области найма персонала, управления карьерой и мотивацией персонала, изучив их особенности, можно перейти к практической ее части.

3. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ОАО "СЧЕТМАШ"

3.1 Анализ и оценка персонала ОАО "Счетмаш"

Среди промышленных предприятий города Курска особое место до недавнего времени занимало ОАО "Счетмаш", развитие которого неразрывно связано с восстановлением крупного индустриального и культурного центра страны в послевоенный период, а также с историей отечественной вычислительной техники.

ОАО "Счетмаш" - одно из крупнейших предприятий промышленности России, которое много лет занимало лидирующие позиции на отечественном рынке электронной техники.

Но похоже, что Курская область скоро может лишиться крупного предприятия - ОАО "Счетмаш". Его собственник - группа компаний "СОК" -подал заявление в Арбитражный суд Курской области о признании завода банкротом.

В прошлом году "Счетмаш" отметил 50-летие. Еще недавно он считался флагманом отечественной электроники. За персональную ЭВМ "Искра-226" курский завод удостоили Государственной премии СССР. Даже рыночные реформы не потопили предприятие. Электронные кассовые аппараты, собранные в Курске, расходились не только по всей стране, но и за ее пределами. В 2002 году "Счетмаш" перешел под крыло Самарской объединенной компании ("СОК"). Основным направлением новые хозяева выбрали автоэлектронику для комплектования машин, производимых российскими автозаводами. За тесное партнерство с "АвтоВАЗом" "Счетмашу" присвоили звание "Отличник качества".

Кризис резко всё поменял. У "Счетмаша" образовались огромные долги перед Сбербанком и поставщиками. Задолженности по зарплате и налогам нет, уверяет руководство. Тем не менее ситуация критическая и коллектив – это около 1700 человек – может оказаться за воротами.

Если область станет основным собственником, региональная администрация будет определять кандидатуру председателя Совета директоров и влиять на принятие всех управленческих решений

О полном закрытии завода и увольнении коллектива пока говорить не стоит.

Курское открытое акционерное общество "Счетмаш" создано путем преобразования (приватизации) Курского головного завода ПО "Счетмаш", являющегося правопреемником Курского ПО "Счетмаш", в соответствии с Указом Президента РФ от 01.07.1992 г. № 721 "Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества".

ОАО "Счетмаш" стабильно занимало от 18 до 20% доли всего рынка ККТ, являясь ведущим производителем кассовых аппаратов в России, кроме того ОАО "Счетмаш" было крупным, динамично развивающимся предприятие промышленного сектора России по производству автомобильной электроники, входящее в группу компаний СОК.

Основными направлениями производства и реализации ОАО "Счетмаш" являются ККТ и автомобильная электроника. Рынок ККТ характеризуется зависимостью от административного регулирования, а так же от развития экономики и предпринимательства в РФ.

В таблице приведены основные технико-экономические показатели работы ОАО "Счетмаш".

Как видно из таблицы в ОАО "Счетмаш" остаются большие остатки, фактические остатки превышают плановые, что является негативным для предприятия.

Таблица 6 - Технико-экономические показатели работы ОАО "Счетмаш" за июнь 2008 г.

Выпуск автоэлектроники для комплектования отечественных автомобилей, производимых российскими автозаводами, наиболее интенсивно развивающееся направление производственной деятельности ОАО "Счетмаш".

В рейтинге поставщиков "АвтоВАЗа" в течение последних двух лет ОАО "Счетмаш" занимало лидирующие позиции. Объем поставляемых автокомпонентов при их отличном качестве с каждым годом возрастал до настоящего времени.

Стратегические цели на 2008-2011 годы предусматривали развитие предприятия, освоение передовых технологических процессов, разработку новых видов продукции, повышение качества и конкурентоспособности выпускаемых изделий.

Обеспеченность трудовыми ресурсами ОАО "Счетмаш" можно охарактеризовать данными, приведенными в таблице 7.

Таблица 7 - Обеспеченность ОАО "Счетмаш" трудовыми ресурсами в 2008 г., человек

Как видно из таблицы 7, численность персонала основной деятельности в отчетном году снизилась против плана и составила 94,8%, а по отношению к предыдущему году — 84,9%. Численность рабочих по отношению к плану тоже снизилась и составила 95,9, а по отношению к прошлому году возросла и составила 100,2%. Наблюдаете снижение численности и других категорий персонала.

Для характеристики движения рабочей силы ОАО "Счетмаш" проанализируем динамику следующих показателей:

- коэффициент оборота по приему персонала;

- коэффициент оборота по выбытию;

- коэффициент текучести кадров;

- коэффициент постоянства состава персонала предприятия.

Данные для этого представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Справка о численности и движении работников в 2008 году

Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):

Кпр = Кол-во принятого на работу персонала / Среднесписочная численность персонала = 226/2943 = 0,08.

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв = Кол-во уволившихся работников / Среднесписочная численность персонала = 1140/2943 = 0,39.

Как видно из расчетов, Кв намного больше Кпр, что возможно связано с автоматизацией ручного труда.

Коэффициент текучести кадров (Ктк):

Ктк = Кол-во уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины / Среднесписочная численность персонала = 924/2943 = 0,31.

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

Кпс = Кол-во работников, проработавших весь год / Среднесписочная численность персонала = 1156/2943 = 0,39.

Таким образом, рассчитав данные показатели, видно, что на предприятии довольно низкий коэффициент постоянства состава предприятия, что влечет за собой необходимость набора нового персонала. Возможно это связано с низким качеством принимаемых управленческих решений.

3.2 Найм персонала и методы оценки кандидата на определенную должность

Как мы уже выяснили, для принятия управленческого решения о наборе персонала на предприятие необходимо планирование потребности в персонале. Используя метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса посмотрим имеет ли такую потребность ОАО "Счетмаш".

Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса. Рассчитаем количество рабочих, требующихся в цех №083. Данный цех производит адсорберы 8 номенклатурных позиций и роторы датчика скорости автомобиля 2 номенклатурных позиций.

Плановый объем затрат на них равен 11097,4.

Для расчета воспользуемся формулой (1).

При этом:

Кпер = Число фактических рабочих дней/Число календарных дней = =225/250 = 0,9,

Тпол = Прод-ть раб.дня * Кол-во фактических рабочих дней = 8*225 = 1800 (часов).

Для адсорберов:

Кв1 = Время изгот-я единицы продукции по технологии/фактическое время изготовления единицы продукции = 3/2,5 = 1,2,

Кв2 = 3,2/2,6 = 1,2,

Кв3 = 3,5/3,4 = 1,03

Кв4 = 4,2/4 = 1,05,

Кв5 = 3,8/4 = 0,95,

Кв6 = 3,5/3,4 = 1,03,

Кв7 = 4,1/4,0 = 1,03,

Кв8 = 4,0/4,0 = 1.

Таким образом, средний коэффициент выполнения норм времени составляет:

Кв.ср = (1,2+1,2+1,03+1,05+0,95+1,03+1,03+1)/8 = 1,06.

Для роторов:

Кв1 = 5/4,2 = 1,2,

Кв2 = 5,5/4,8 = 1,15.

Средний коэффициент выполнения норм времени для роторов составляет:

Кв.ср = (1,2+1,15)/2 = 1,18.

Среднее количество адсорберов для цеха №083 составит:

Кадс=(4400+7000+600+10000+600+2200+2000+18500)/8=5662(шт.)

Среднее количество роторов для цеха №083 составит:

Крот = (1100+2600)/2 = 1850 (шт.).

В свою очередь, время, необходимое для выполнения производственной программы определим по формуле (3):

Тн = (8*27,9*5662+3)/1,06 + (2*9*1850+3)/1,18 = 1192333 + 28222,88 = 1220555,88 (часа).

Таким образом, определим необходимую численность рабочих для производства данного вида изделий:

Ч = 1220555,88 *0,9/1800 = 610 (чел.).

Расчет численности управленческого персонала с использованием Розенкранца приведен ниже на основании исходных данных, указанных в таблице 8.

Суммарное время выполнения управленческих функций определяется как:

(500*1) + (3000*0,5) + (300*3) = 2900

Коэффициент необходимого распределения времени:

Кнрв = 1,3*1,12*1,1 = 1,6.

Коэффициент фактического распределения времени:

Кфрв = .

Расчет необходимой численности подразделения ведется по формуле Розенкранца следующим образом:

Ч = ≈ 29 человек.

Таблица 9 – Исходные данные для расчета необходимой численности управленческого персонала

Как указано в исходных данных (таблица 8), фактическая численность подразделения равна 30 чел. Следовательно, расчет необходимой численности показал некоторый излишек (1 чел.) фактического количества сотрудников.

Таким образом, ОАО "Счетмаш" необходимо проводить набор персонала в рассматриваемый нами цех №083, так как до этого времени в нем работало 512 человек, в то время как численности управленческого персонала превосходит необходимую численность.

Хотя мы и наблюдаем излишек управленческого персонала, но для того, чтобы непрерывно и эффективно осуществлять процесс управления на предприятии, необходимо создавать резерв руководителей, которые смогли бы заменить выбывших работников.

Для оценки кандидатов в резерв воспользуемся методом попарных сравнений. В группе кандидатов в резерв руководителей находятся специалисты ОАО "Счетмаш" Сергеев И.П., Новиков Л.И. и Мартынов Л.Я.

Оценим качества кандидатов и выведем среднюю оценку по каждому качеству.

Значение оценок:

"5" - выставляется, если качество проявляется постоянно;

"4" - качество проявляется почти всегда;

"3" - количество проявлений и непроявлений качества одинаково;

"2" - качество проявляется редко;

"1" - качество проявляется крайне редко или не проявляется совсем;

"0" - оценить невозможно (при подсчете средних оценок не учитывается).

Заполним соответствующую таблицу (Приложение Г).

Умножим средний балл по каждому качеству каждого кандидата на балльную оценку значимости соответствующего качества из приложения Б.

Из Приложения Г следует, что Мартынов Л.Я. является наиболее подходящим кандидатом для резерва руководителей.

Для выбора кандидата на данную должность воспользуемся также "полигоном альтернатив".

Сравнивать кандидатов будем по следующим критериям:

1. Настойчивость в достижении поставленной цели

2. Умение расставить кадры, организовать их взаимодействие, способность мобилизовать и повести за собой коллектив

3. Способность и стремление оперативно принимать решения

4. Умение стимулировать подчиненных

5. Стремление использовать все новое, прогрессивное

6. Умение вскрывать, и использовать резервы

7. Уровень знаний по профилю руководимого подразделения

8. Умение устанавливать деловые отношения с вышестоящими руководителями

Используя матрицу попарных сравнений, каждому критерию придадим соответствующий вес Wi.

Таблица 10 – Матрица попарных сравнений

Каждого из трех кандидатов оценим по каждому качеству, пользуясь шкалой от 1 до 10.

Таблица 11 – Оценка критериев

По полученным данным можно построить полигон альтернатив:

Рисунок 5 – Полигон альтернатив

Визуально можно предположить, что фигура, описывающая критерии Мартынова больше. Но по построенному нами полигону сложно с полной уверенностью определить какой из кандидатов лучше.

Т.к. значения критериев соизмеримы, оси промасштабированы, поэтому для ранжирования альтернатив можно рассчитать площади многоугольников. Расчеты сведем в таблицу.

Таблица 12 – Расчета площадей n – угольника

И из данной таблицы мы видим что по данным критериям Мартынов в большей степени удовлетворяет требованиям, обозначенным для выбора кандидата на должность руководителя в резерв.

Но в то же время, каждый из претендентов обладает своим набором качеств, что позволяет рассматривать кандидатуры Сергеева И.П., Новикова Л.И. в резерв других подразделения ОАО "Счетмаш".

3.3 Разработка управленческих решений при управлении мотивацией труда персонала ОАО "Счетмаш"

Разработкой мероприятий по мотивации персоналаОАО"Счетмаш" занимаютсядиректор по экономике и финансам и директор по кадрам и социальным вопросам ежегодно разрабатывают мероприятия по мотивации персонала.

Мероприятия по мотивации персонала утверждает генеральный директор. Изменения в мероприятия по мотивации персонала могут вноситься на основании результатов анкетирования сотрудников.

Материальное стимулированием производится в соответствии с действующими на предприятии положениями об оплате труда и премировании, позволяющими поддерживать производственную и социальную активность работников.

Весной 2009 г. ООО "Счетмаш" столкнулось со следующими трудностями:

1) недостаток квалифицированного персонала - из-за сокращений не хватает людей для выполнения поступающих заказов;

2) низкая производительность труда;

3) в отделах и на участках на системном уровне отсутствует процедура приоритезации - сотрудники не выделяют задачи более и менее важные, решают срочные задачи вместо важных, делают все одновременно, считая необходимым решить все стоящие перед ними задачи;

4) плохой менеджмент - управляющие выполняют всю работу сами, не способны делегировать, контролируют по мелочам;

5) в отделах царит культура индивидуального успеха люди не дружат между собой и не помогают друг другу, общаются крайне мало, в том числе не обсуждают и не согласовывают задачи со смежными подразделениями;

6) отсутствие заинтересованности многих руководителей предприятия в повышении продуктивности труда - в погоне за сиюминутными выгодами менеджеры старой закалки не интересуются уровнем производительности сотрудников;

7) невыполнение плана отдельными участками.

Причиной большинства этих трудностей является низкая мотивация персонала. Повысить мотивацию персонала ОАО "Счетмаш" можно, построив дерево целей методом мозгового штурма и количественно оценить цели при построении иерархии.

Составим номенклатурный перечень идей:

1) проявлять интерес к достижениям сотрудников в чем-то, не связанном с работой (чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда);

2) научить подчиненных измерять степень успешности проделанной работы;

3) отслеживать уровень мотивации;

4) индивидуальный подход к каждому подчиненному;

5) спрашивать сотрудников о результатах их работы (чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах);

6) четко объяснить сотрудникам принятую систему вознаграждений;

7) увеличить интенсивности контактов между руководством организации и персоналом;

8) менеджеры должны чаще пересекаться с рядовыми сотрудниками (дублирует 7);

9) создать банк идей, высказанных подчиненными;

10) приучить руководителей, менеджеров внимательно слушать подчиненных;

11) мотивация знаниями (увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки);

12) направлять на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе;

13) награждать отдельных людей за совокупный вклад группы;

14) ввести дополнительные поощрения сотрудников по результатам опроса коллег (сотрудники должны признавать и награждать друг друга за успехи);

15) узнать, подходит ли людям их работа; если нет, можно изменить некоторые параметры труда, разбить работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделять больше времени объяснению и поддержке;

16) убедиться, что задания соответствуют квалификации;

17) искать людей с внутренней мотивацией;

18) обращать внимание не столько на уровень компетенции, а на отношение к труду;

19) нанимать людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту;

20) награждать подчиненных в меньших объемах, но чаще;

21) кроме крупных наград по результатам завершения проекта, года, квартала, использовать и мелкие поощрения (дублирует20);

22) позволять персоналу вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации (дублирует 23);

23) предоставить сотрудникам больше независимости;

24) задавать вопросы, предполагающие развернутый ответ (подчиненные почувствуют, что их мнение действительно кого-то интересует);

25) сделать задания более ясными (подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу);

26) поддерживать доверие сотрудников (они не должны видеть разницы между тем, что говорит руководство и что делает) (дублирует 7);

27) программы обучения на предприятии должны соответствовать нуждам сотрудников и их индивидуальным потребностям (дублирует 11);

28) узнать мотивы выбора профессии каждым сотрудником, что им движет (дублирует 4);

29) поручать человеку то, что ему интересно;

30) разработка и внедрение процедуры формирования индивидуальных планов развития ведущих сотрудников (дублирует 27);

31) меньше говорить о полномочиях, а именно делегировать их;

32) давать сотрудникам реальную автономию и независимость (дублирует 23);

33) по возможности разрешить работнику выбрать гибкий график;

34) сосредоточиться на конкретных результатах, а не на формальном присутствии работника на его рабочем месте;

35) прием и рассмотрение рацпредложений персонала (дублирует 9);

36) содействовать раскрытию творческих способностей каждого работника;

37) поощрять любую достойную идею;

38) партнерство с администрацией (дублирует 7);

39) периодически проводить аттестацию и оценку персонала;

40) проведение конкурсов профессионального мастерства;

41) наставничество как возможность передать профессиональный опыт;

42) давать наиболее способным руководить проектными группами (даст возможность реализовать лидерский потенциал, выступить экспертом) (дублирует 31);

43) периодически выявлять факторы мотивации сотрудников (анкетирование, опросы) и проводить оценку удовлетворенности сотрудников (дублирует 3);

44) четкое информирование кандидата на этапе подбора и адаптации о системе оплаты труда, условиях работы, перспективах профессионального и карьерного роста;

45) использование навыков сотрудников в составе проектных команд, привлечение сотрудников вспомогательных подразделений к процессам изменений и улучшений;

46) грамотное обращение с инициативой сотрудников (кружки качества);

47) внедрение в корпоративную культуру признания ценности достижений сотрудников;

48) улучшение условий труда;

49) поощрения за переработку;

50) льготы;

51) общие праздники (дублирует 55);

52) направление перспективных сотрудников на семинары, тренинги, курсы повышения квалификации (дублирует 12);

53) четкая формулировка требований (дублирует 25);

54) разумный последовательный контроль (дублирует 23);

55) хорошие взаимоотношения на работе;

56) новизна в работе;

57) привлечение работников к выработке важных решений;

58) социальный статус в коллективе ("чемпион по продажам", "главный посредник в конфликтах с клиентами", "самый дисциплинированный" и т.д.) (дублирует 47);

59) удобный график работы (дублирует 33);

60) постоянно ставить перед сотрудниками новые профессиональные задачи (дублирует 56);

61) использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы (дублирует 33);

62) оценка работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе (дублирует 34).;

63) увеличить премии на несколько процентов.

Таким образом, исключаем дублирующие мероприятия под номерами 8, 21, 22, 26, 27, 28, 30, 32, 35, 38, 42, 43, 48, 51, 52, 53, 54, 58, 59, 60, 61, 62.

Следующим этапом построения дерева целей методом мозгового штурма является разрушение систематизированных идей (Приложение Д).

Из номенклатурного перечня идей в результате возникновения критических замечаний и предложения контридей мы получаем следующие практически применимые идеи:

1. Нематериальное стимулирование

1.1. Проявление интереса к сотрудникам

1.1.1.-1- проявлять интерес к достижениям сотрудников в чем-то, не связанном с работой (чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда);

1.1.2.-10- приучить руководителей, менеджеров внимательно слушать подчиненных;

1.1.3.-15- узнать, подходит ли людям их работа; если нет, можно изменить некоторые параметры труда, разбить работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделять больше времени объяснению и поддержке;

1.1.3.1.-16- убедиться, что задания соответствуют квалификации;

1.1.4.-24- задавать вопросы, предполагающие развернутый ответ (подчиненные почувствуют, что их мнение действительно кого-то интересует);

1.2. Обучение сотрудников

1.2.1.-2- Разъяснение менеджерами эффективности работы;

1.2.2.-5- спрашивать сотрудников о результатах их работы (чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах);

1.2.3.-11- мотивация знаниями (увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки);

1.2.3.1.-12- направлять на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе;

1.2.4.-39- периодически проводить повышение квалификации;

1.2.5.-40- проведение конкурсов профессионального мастерства;

1.2.6.-41- наставничество как возможность передать профессиональный опыт;

1.3. Контрольные операции

1.3.2.-16- убедиться, что задания соответствуют квалификации;

1.3.3.-33- по возможности разрешить работнику выбрать гибкий график;

1.3.3.1.-34- сосредоточиться на конкретных результатах, а не на формальном присутствии работника на его рабочем месте;

1.4. Индивидуальный подход

1.4.1.-4- индивидуальный подход к каждому подчиненному;

1.4.1.1.-29- поручать человеку то, что ему интересно;

1.4.1.2.-36- содействовать раскрытию творческих способностей каждого работника;

1.5. Разъяснительная работа

1.5.1.-6- четко объяснить сотрудникам принятую систему вознаграждений;

1.5.2.-25- сделать задания более ясными, разъяснять в устной форме (подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу);

1.5.3.-44- четкое информирование кандидата на этапе подбора и адаптации о системе оплаты труда, условиях работы, перспективах профессионального и карьерного роста;

1.6. Установление контактов

1.6.1.-7- увеличить интенсивности контактов между руководством организации и персоналом;

1.6.1.1.-57- привлечение работников к выработке важных решений;

1.6.2.-45- использование навыков сотрудников в составе проектных команд, привлечение сотрудников вспомогательных подразделений к процессам изменений и улучшений;

1.7. Поощрение идей сотрудников

1.7.1.-9- создать банк идей, высказанных подчиненными;

1.7.1.1.-37- поощрять любую достойную идею;

1.7.2.-29- поручать человеку то, что ему интересно;

1.7.3.-36- содействовать раскрытию творческих способностей каждого работника;

1.7.4.-57- привлечение работников к выработке важных решений;

1.8. Поощрение инициативы со стороны сотрудников

1.8.1.-19- нанимать людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту;

1.8.1.1.-17- искать людей с внутренней мотивацией;

1.8.1.2.-18- обращать внимание не столько на уровень компетенции, а на отношение к труду;

1.8.2.-46- грамотное обращение с инициативой сотрудников (кружки качества);

1.8.3.-47- внедрение в корпоративную культуру признания ценности достижений сотрудников;

1.8.4.-56- новизна в работе;

1.9. Наделение сотрудников полномочиями

1.9.1.-23- предоставление сотрудниками отчетов только по завершении работы;

1.9.2.-31- меньше говорить о полномочиях, а именно делегировать их;

1.10. Улучшение условий труда

1.10.1.-48- улучшение условий труда;

2. Материальное стимулирование

2.1.-13- награждать отдельных людей за совокупный вклад группы;

2.2.-14- ввести дополнительные поощрения сотрудников по результатам опроса коллег (сотрудники должны признавать и награждать друг друга за успехи);

2.3.-20- награждать подчиненных в меньших объемах, но чаще;

2.4.-49- поощрения за переработку;

2.5.-50- льготы.

И исходя из этого перечня мы можем построить дерево целей для повышения мотивации персонала ОАО "Счетмаш" (Приложение Е).

Построив дерево целей, мы можем сравнить полученные цели. Сравнивать цели будем по семействам.

Таблица 13 – Сравнение целей нематериальное и материальное стимулирование

Таблица 14 – Сравнение целей по достижению нематериального стимулирования

Таблица 15 – Сравнение целей по достижению материального стимулирования

Результаты оценки целей низового уровня сведем в таблицу.

Таблица 16 – Результаты оценки целей низового уровня

Продолжение таблицы 16

Как следует из таблицы 16, наиболее приоритетными целями низового уровня является наделение сотрудников полномочиями и поощрение идей сотрудников, а наименее приоритетной - введение дополнительные поощрения сотрудников по результатам опроса коллег (сотрудники должны признавать и награждать друг друга за успехи).

На основе таблицы оценки вероятности совершения событий рассчитаем интегральный критерий вероятности генеральной цели иерархии.

Таблица 17 – Таблица оценки вероятности совершения событий

Таблица 18 – Итоговая таблица расчета интегрального критерия вероятности генеральной цели иерархии

Таким образом, генеральная цель – повышение мотивации – будет достигнута с вероятностью 75,53%, т.е. прогноз надежный, но есть некоторый риск ошибиться, в целом прогноз оптимистичный.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе курсового исследования были рассмотрены основные теоретические положения. Мы определили, что разработка решений играет важную роль в управлении всем обществом. В обществе принимаются миллиарды практических решений: от решения, которое касается одного человека, до решения, которое оказывает влияние на все человечество.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение, в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации.

Управленческие решения, связанные с организацией и управлением деятельностью персонала, во многом определяют эффективность функционирования организации.

Работа с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих перед руководителем и требующих профессионального владения основами кадрового менеджмента.

Во второй главе описан методический подход к разработке УР и показано, что деятельность любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно поставлена работа по набору и отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Принятие решений в области привлечения и отбора персонала оказывает определяющее значение на показатели эффективности всей работы организации. Ошибки и просчеты при решении этих вопросов дорого обходятся как организации в целом, так и отдельным работникам

Для принятия оптимальных решений при наборе и отборе персонала важно в первую очередь четко определить критерии оценки различных вариантов.

Карьерный рост является неотъемлемой частью развития каждого сотрудника в отдельности и организации в целом. Карьера складывается под влиянием широкого спектра факторов и условий. Умение анализировать данные условия и на этой основе разрабатывать эффективные программы управления карьерой, соединяя интересы организации и каждого сотрудника в отдельности, - необходимое условие эффективной работы современного менеджера.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Для того чтобы работник был заинтересован в высоком качестве результатов своей работы, чтобы он был согласен принять делегируемые ему организацией полномочия, необходима значимая для него мотивация его деятельности в рамках организации.

Принять правильное управленческое решение при управлении мотивацией персонала, можно построив дерево целей для конкретного предприятия.

В третьей главе курсового исследования были разработаны управленческие решения при управлении персоналом ОАО "Счетмаш".

ОАО "Счетмаш" - одно из крупнейших предприятий промышленности России, которое много лет занимало лидирующие позиции на отечественном рынке электронной техники.

Но похоже, что Курская область скоро может лишиться крупного предприятия - ОАО "Счетмаш". Его собственник - группа компаний "СОК" -подал заявление в Арбитражный суд Курской области о признании завода банкротом.

Рассчитав необходимые показатели, видно, что на предприятии довольно низкий коэффициент постоянства состава предприятия, что влечет за собой необходимость набора нового персонала. ОАО "Счетмаш" необходимо проводить набор персонала в рассматриваемый нами цех №083, так как до этого времени в нем работало 512 человек, в то время как численности управленческого персонала превосходит необходимую численность.

Хотя мы и наблюдаем излишек управленческого персонала, но для того, чтобы непрерывно и эффективно осуществлять процесс управления на предприятии, необходимо создавать резерв руководителей, которые смогли бы заменить выбывших работников. Для оценки кандидата на определенную должность использовался метод попарных сравнений, который позволил не только расставить качества в ряд по степени влияния их на эффективность производства, но и приписать каждому из них определенную численную меру (балл) и полигон альтернатив. В результате мы определили, что Мартынов Л.Я. является наиболее подходящим кандидатом для резерва руководителей.

Также в ходе исследования показано, что генеральная цель – повышение мотивации – будет достигнута с вероятностью 75,53%, т.е. прогноз надежный, но есть некоторый риск ошибиться, в целом прогноз оптимистичный.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адамчук, В.В. и др. Экономика и социология труда [Текст]: учебник / В.В. Адамчук, О.В. Ромашов, М.Е. Сорокина. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 407 с.

2. Базаров, Т.Ю. и др. Управление персоналом [Текст]: учебник / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 560 с.

3. Вертакова, Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор [Текст]: учебное пособие / Ю.В. Вертакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожев. М.: КНОРУС, 2005.- 352 с.

4. Десслер, Г. Управление персоналом [Текст]: пер. с англ. / Г. Десслер. М.: БИНОМ, 2004.- 799 с.

5. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст] : учебник / А.П. Егоршин. Н.Новгород: НИМБ, 2005.- 720 с.

6. Иванов, А.И., Малявина, А.В. Разработка управленческого решения [Текст]: учебное пособие / А.И. Иванов, А.В. Малявина. М.: МАЭП, "Калита", 2000.- 112 с.

7. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами [Текст]: учебник / Л.В. Карташова. М.: ИНФРА-М, 2007.- 236 с.

8. Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом [Текст] / Е.И. Комаров // Управление персоналом. – 2002. - №1. - С. 25-28

9. Кузьбожев, Э.Н. Разработка управленческого решения [Текст]: конспект лекций / Э.Н. Кузьбожев. Курск. гос. техн. ун-т. Курск, 1999. - 63 с.

10. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. М: Демо, 2000.- 392 с.

11. Максимцов, М.М., Комаров, М.А. Менеджмент [Текст]: учебник для вузов / М.М. Максимцов, М.А. Комаров. М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2005. -359 с.

12. Орлов, А.И. Теория принятия решений [Текст]: учебник / А.И. Орлов. М.: Экзамен, 2006.- 573 с.

13. Сафонов, В.Н. Разработка управленческого решения [Текст]: учебно-методический комплекс / В.Н. Сафонов, О.П. Папоян. Ульян. гос. техн. ун-т. Ульяновск, 2005. - 87 с.

14. Световцева, Т.А. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / Т.А. Световцева. Курский государственный технический университет. Курск, 2002. - 232 с.

15. Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник / Р.А. Фатхутдинов. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998.- 272 с.

16. Шепеленко, Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии [Текст]: учебное пособие / Г.И. Шепеленко. - М.: ИКЦ "МарТ", Ростов-на-Дону: Издательский центр "МарТ", 2003. - 592 с.

17. Шипунов, В.Г., Кишкель, Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии [Текст]: учебник / В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. М.: Высшая школа, 2000.- 304 с.

18. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам [Текст]: учебник / В.И. Шкатулла. М.: Издат. НОРМА - ИНФРА-М, 2001. - 560с.

19. Юкаева, В.С. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие/ В.С. Юкаева. М.: Дашков и К, 1999. - 292 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1) Создание организационных структур как функция менеджмента. Каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему надо делать в той или иной ситуации. Лишь в очень маленьких организациях менеджер может сам рассказать каждому об его обязанностях. Поэтому создают иерархические системы управления - рядовой работник действует под началом руководителя группы, тот имеет дело с руководителем отдела.

2) Делегирование полномочий (делократия). Более рациональна система "делегирования полномочий", при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники.

Таким образом, происходит "распределение полномочий" между менеджерами различных уровней. Важно, что работа каждого оценивается самим выполняемым этим менеджером делом, в частности, не зависит от личных взаимоотношений с начальством. Поэтому известный отечественный менеджер и публицист Ю.И. Мухин называет такую систему распределения прав и обязанностей "делократией".

3) Законы Паркинсона. Англичанин С.Н. Паркинсон подробно исследовал ряд отрицательных явлений, широко распространенных в организационных системах. Его исследования помогут избежать многих ошибочных решений, распространенных в среде управленцев.

Знакомый с работами Паркинсона менеджер будет беспощадно бороться с попытками увеличить штат управленцев. Он будет требовать выполнения работ в максимально сжатые сроки.

4) Команда - основа успеха. Команда - это те, с кем менеджер работает ежедневно. Высокий профессионализм и ответственность членов команды, слаженность их работы, взаимная поддержка обеспечивают успех. И наоборот, плохой подбор команды может сделать беспомощным даже самого сильного менеджера. Создание команды - одно из самых важных дел менеджера. Можно сказать, что команда - его основной инструмент работы.

5) Распорядительство (руководство командой). Менеджер принимает решения по оперативным вопросам и управляет путем распоряжений, приказов, которые с помощью своей команды доводит до всех подчиненных и добивается их выполнения. Эти приказы и распоряжения могут быть письменные и устные, а также доведенные до адресата с помощью компьютера и электронной почты. Они должны однозначно восприниматься исполнителями, быть ясными, четкими и по возможности короткими. Иногда нужна вводная часть, разъясняющая необходимость данного приказа.

6) Менеджер как специалист. В деятельности многих менеджеров переплетены решения управленческих и профессиональных задач. Например, главный инженер химического завода - не только менеджер, но и инженер-химик. Главный врач больницы, как нам представляется, должен уметь не только управлять, но и лечить. Менеджеры такого типа должны время от времени демонстрировать свои возможности в профессиональной деятельности, а проявленная ими некомпетентность сильно снижает уважение сотрудников. Но есть и менеджеры, для которых управленческие задачи отделены от профессиональных. Зачастую человек не может быть компетентным во всех областях, к которым относится деятельность его организации.

7) Координация. Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

Поэтому совершенно необходимы регулярные совещания менеджеров. На некоторых совещаниях проводятся голосования.

8) Реальные процедуры принятия управленческих решений. Координация действий менеджеров происходит и при подготовке документов - планов, приказов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др. Управленческие решения обычно оформляются в виде подобных документов.

9) Поиск компромиссов. Менеджер должен быть уверен в своей точке зрения и уметь ее отстаивать. Но для блага дела иногда полезно идти на компромиссы, открыто заявляя: "Я с вами не согласен, я остаюсь на своей точке зрения, но ради блага фирмы, ради возможности совместной работы готов пойти на то-то и то-то". Искусство компромисса - одно из самых сложных, но и необходимых для менеджера.

Приложение Б

МЕТОД ПОПАРНЫХ СРАВНЕНИЙ

Таблица 1 - Лист оценки качества руководителя

Дополнения

(Укажите, какие из отсутствующих в листе качеств ярко выражены у оцениваемого; дайте необходимую мотивировку выставленных оценок; приведите мотивы несогласия непосредственно оцениваемого начальника с оценками экспертов и т.д.)

_

Лист заполнен " _" 20 г.

Баллы итогового листа подсчитал(а)

_

(должность, фамилия, подпись)

Таблица 2 – Ранжирование методом попарных сравнений

Приложение В

ТИПОВЫЕ МОДЕЛИ КАРЬЕРЫ

Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей:

- "трамплин";

- "лестница";

- "змея";

- "перепутье".

Карьера "трамплин" широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации.

Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые.

На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию. Карьера "трамплин" наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе.

В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации -работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию.

Таким образом, карьера "трамплин" может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих. Модель карьеры "трамплин" показана на рисунке 1.

Рисунок 1 – Модель служебной карьеры "трамплин"

Модель карьеры "лестница" предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с "первых ролей". Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия. Модель карьеры "лестница" показана на рисунке 2.

Не более 10 лет

Рисунок 2 – Модель служебной карьеры "лестница"

Модель карьеры "змея" пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г.). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности.

Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. Профессор У. Оучи, автор известной книги "Теория Зет", говорит о расстановке кадров в Японии: "Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех служащих Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей - перемещать по всем отраслям бизнеса . Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы".

При несоблюдении ротации кадров карьера "змея" теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно. Модель карьеры "змея" для линейного руководителя показана на рисунке 3.

Рисунок 3 – Модель карьеры "змея"

Модель карьеры "перепутье" предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

Рассмотрим карьеру "перепутье" для линейного руководителя (рисунок 4).

Рисунок 4 – Модель карьеры "перепутье"

По истечении определенного периода, допустим 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов.

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха. "Новая метла по-новому метет", - гласит народная мудрость. В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.

Приложение Г

РЕЗУЛЬТАТЫ МЕТОДА ПОПАРНЫХ СРАВНЕНИЙ

Приложение Д

ПОСТРОЕНИЕ ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ МЕТОДОМ МОЗГОВОГО ШТУРМА

Таблица 1 - Разрушение систематизированных идей