Совершенствование системы управления персоналом на основе экономии рабочего времени

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом на основе экономии рабочего времени

1.1. Теоретико-методологическая основа изучения системы управления персоналом на основе экономии рабочего времени

1.2. Особенности осуществления управления персоналом на основе экономии рабочего времени

1.3. Разработка эффективного управления персонала на основе экономии рабочего времени

Выводы по главе 1

Глава 2. Экономия рабочего времени как способ эффективного управления персоналом в ООО мебельном центре «Румянцево»

2.1Сущность и структура ООО мебельного центра «Румянцево»

2.2 Анализ использования фонда рабочего времени на ООО «Румянцево»

2.3 Анализ использования рабочего времени на основании исследований, проведенных по фотографии рабочего дня

Выводы по главе 2

Глава 3. Пути совершенствования системы управления персоналом на основе экономии рабочего времени

Выводы по главе 3

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Актуальность исследования. Формирование системы управления персоналом на основе экономии рабочего времени в современных организациях России, появление огромного количества предприятий различающихся по размеру, форме собственности, организационно-правовой форме, виду деятельности, а также постоянно меняющиеся рыночные условия привели к необходимости создания нового типа управления персоналом на основе экономии рабочего времени.

Изменения в экономической и политической системах в России одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Динамичные изменения общественной жизни, бурный рост информационных технологий привели к существенному повышению роли и усложнению систем управления. Все большую актуальность стала приобретать задача автоматизации контроля рабочего времени персонала, что нашло свое отражение во многих работах современных авторов.[1]

Вместе с тем, специальных исследований, посвящённых изучению оптимизации рабочего времени на предприятии очень мало. Недостаточно изучено законодательство, посвященное регулированию рабочего времени, перерывов и времени отдыха, не установлены нормативы.

Таким образом, сложность и значимость вышеперечисленных проблем определили тему дипломной работы, актуальность которой определяется:

во-первых, необходимостью организации методов и процедур для оптимизации рабочего времени;

во-вторых, объективной потребностью разработки научных критериев и оценки эффективности использования рабочего времени;

в-третьих, возрастанием требований к анализу научного подхода в анализе потребностей в дополнительном фонде рабочего времени ;

в-четвертых, актуальность совершенствования управления рабочим временем возникает во многих организациях и обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда.

Актуальность и значимость проблемы, её недостаточная разработанность в экономической науке и определили выбор темы, объекта, предмета, цели и задач исследования.

Объект исследования – совершенствование и оптимизация системы управления персоналом на основе экономии рабочего времени в ООО мебельном центре «Румянцево».

Предметом исследования являются: сущность, структура, содержание, состояние, динамика и пути оптимизации системы управления персоналом на основе экономии рабочего времени в ООО мебельном центре «Румянцево»

Цель исследования: изучение и анализ процесса управления персоналом на основе экономии рабочего времени в ООО мебельный центр «Румянцево» и определение и пути его оптимизации.

В соответствии с целью исследования были определены следующие основные задачи:

1. Определить теоретико–методологические основы управления персоналом на основе экономии рабочего времени.

2. Проанализировать сущность, структуру и содержание системы управления персоналом на ООО мебельный центр «Румянцево», и особенности осуществления в предложенном предприятии.

2. Осуществить анализ состояния и динамики фонда рабочего времени на ООО мебельный центр «Румянцево» в исследуемый период, и выявить проблемы, препятствующие оптимальному развитию предприятия.

3. Определить пути оптимизации системы управления персоналом на ООО «Румянцево».

4. Разработать практические рекомендации предприятию для наиболее оптимального использования фона рабочего времени организации

Структура работы: дипломная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом на основе экономии рабочего времени

1.1. Теоретико-методологическая основа изучения системы управления персоналом на основе экономии рабочего времени.

Анализ повышения роли персонала очень важен. Он позволит выявить сущность, структуру и содержание, определить степень влияния на неё внешних факторов, а также раскрыть методы управления персоналом на основе экономии рабочего времени. Изменение отношения к этому понятию связано, прежде всего, с глубокими преобразованиями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства, что, безусловно, не способствовало экономии рабочего времени. Это в свою очередь делало процесс производства неэффективным, требующим значительным затрат.

В приложении 1 рассматривается сущность исследуемой проблемы.

На представленной автором схеме рассматриваются следующие категории, являющиеся ключевыми в представленной дипломной работе:

1. Система управления персоналом на основе экономии рабочего времени.

2. Цели управления персоналом организации.

3. Методология управления персоналом.

В данной схеме рассматривается следующие категории:

1. Система управления персоналом на основе экономии рабочего времени.

2. Цели управления персоналом организации.

3. Методология управления персоналом.

Понятие «системы» относится к фундаментальным научным категориям. В переводе с греческого «система» означает целое, составленное из частей. В наиболее широком смысле под «системой» понимается множество закономерно связанных друг с другом элементов, представляющее собой определённое целостное образование, единство. Профессор Рожнова под системой управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.[2]

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно, можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения «власти — подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий — рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Таким образом, под системой следует понимать взаимодействие этих факторов, которые являются понятиями достаточно сложными и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти крыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.[3]

Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель - это состояние, к которому стремятся, а функция - это фактическое действие.

Цели организации характеризуются тремя признаками:

· они отражают желаемые состояния в будущем;

· они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия;

· их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет.

Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля.

Цели - это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. И наконец, цели определяют выработку критериев для контроля.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:

· определение целей и основных направлений работы с персоналом;

· определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

· организацию работы по выполнению принятых решений;

· координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;

· постоянное совершенствование системы работы с персоналом (см. приложение 2).[4]

Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с ней (стратегией) наилучшим образом.

Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает:

· подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

· оценку персонала;

· развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

· наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

· обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

· четкое понимание и реализацию стратегических и тактических целей своей фирмы;

· прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия учреждающих мер;

· анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

· мотивация персонала,

· оценка и обучение кадров,

· содействие адаптации работников к нововведениям,

· создание социально комфортных условий в коллективе,

· решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Методология (от «метод» и «логия») – учение о структуре, логической организации, методах и средствах деятельности».[5]

Методология – система принципов и способов организации и построения теоретической и практической деятельности, а также учение об этой системе. Эти определения автор, возял за основу и будет ими пользоваться для определения структуры и состава системы управления персоналом на ООО «Румянцево». В том числе, с позиций этих определений проанализируем сложившиеся в литературе подходы.

Во-первых, методология вообще долгое время рассматривалась дословно лишь как учение о методах деятельности (метод и «логос» – учение). Подобное понимание методологии ограничивало ее предмет анализом методов. И такое понимание методологии имело свои исторические основания: в условиях классового общества, разделения труда на труд умственный и физический, относительно небольшая группа людей «умственного труда» задавала цели деятельности, а остальные трудящиеся «физического труда» должны были эти цели исполнять, реализовывать. Так сложилась классическая для того времени психологическая схема деятельности: цель – мотив – способ – результат. Цель задавалась человеку как бы «извне» – ученику в школе учителем, рабочему на заводе начальником и т.д.; мотив либо «навязывался» человеку также извне, либо он его должен был сам себе сформировать (например, мотив – заработать деньги, чтобы прокормить себя и свою семью). И, таким образом, для большей части людей для свободного проявления своих сил, для творчества оставался только один способ: синоним – метод.[6] Отсюда и бытовавшее узкое понимание методологии.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Существуют следующие методы управления персоналом:[7]

1. Экономические методы управления. Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.[8]

2. Организационно-распорядительные методы управления. Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

- организационное проектирование;

- регламентирование;

- нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.

Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме:

- приказа;

- постановления;

- распоряжения;

- инструктажа;

- команды;

- рекомендации.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

3. Социально-психологические методы управления. Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.[9]

К ним относятся:

- моральное поощрение;

- социальное планирование;

- убеждение;

- внушение;

- личный пример;

- регулирование межличностных и межгрупповых отношений;

- создание и поддержание морального климата в коллективе.

Таким образом, под системой управления персоналом предприятия на основе экономии рабочего времени, целесообразно понимать совокупность методов, возникающих на предприятии по поводу экономии рабочего время с целью оптимизации процесса производства.

1.2. Особенности осуществления управления персоналом на основе экономии рабочего времени

Система управления персоналом организации производится на основе нормативов использования труда. Схематично, методы установления норм труда представлены на приложении 2.

Из представленной автором схемы, следует, что существует два основных методов нормирования труда: аналитический и суммарный.

Аналитический метод предусматривает предварительное изучение трудового процесса, эффективности использования техники и рабочего времени. При этом методе используются два различных подхода - аналитически-исследовательский и аналитически-расчётный, различающиеся способом определения затрат времени. [10]

Аналитически-исследовательский метод применяется для определения затрат на каждый элемент операции и на операцию в целом на основе исследования этих затрат на рабочих местах и критического их анализа. (Затраты рабочего времени изучаются либо путём непосредственного измерения длительности каждого элемента работы и перерывов в работе, либо методом выборочного анализа рабочего времени). Аналитически-исследовательский метод применяется при отсутствии базовых нормативов или если они не могут быть использованы из-за несоответствия конкретным условиям.

Аналитически-расчётный метод предусматривает установление затрат времени на операцию и её отдельные элементы не путём измерения, а по заранее разработанным базовым нормативам различной степени укрупнения (межотраслевого, отраслевого и местного уровней). При этом следует иметь в виду: если машинные элементы операции и связанные с ними затраты времени требуют технического обоснования (поскольку они обусловлены режимами работы оборудования) - отсюда и распространённое понятие технически обоснованных норм, то в отношении трудовых элементов прежде всего необходимо эргономическое и психофизиологическое обоснование.

Суммарный метод характеризуется тем, что норма определяется на работу, операцию, продукт или функцию в целом, а не на составные элементы. Трудовой процесс, как правило, не анализируется; рациональность приёмов и методов труда, затраты времени на их выполнение не изучаются. Существуют следующие способы определения норм суммарным методом: опытный - на основе опыта нормировщика; статистический - на основе статистического учёта фактических затрат труда (времени или численности работников); сравнительный - путём сравнения сложности и объёма нормируемой работы с аналогичными, выполнявшимися ранее. [11]

Суммарный метод в чистом виде не может служить научной основой установления норм труда, но заложенный в нём опыт позволяет его использование в качестве ориентира при усреднённой оценке существующего состояния. На этом основана возможность соединения его с аналитическим путём проведения выборочных исследований затрат труда или использования нормативов на отдельные репрезентативные работы (операции, изделия, функции) с целью корректировки расчётов суммарных норм трудоёмкости продукции или численности работников, выполняющих ту или иную функцию.

Для нормирования труда используются нормативы и единые (типовые) нормы. На предприятиях рассчитываются (определяются) и устанавливаются нормы времени, трудоемкости операций, выработки, обслуживания, численности, управляемости, а также нормированные задания.

Основное место в нормативных материалах по труду отводится нормам времени.[12]

Норма времени – продолжительность рабочего времени, необходимого для изготовления единицы продукции или выполнения определенного объема работ. Норма времени обычно состоит из двух частей;

• нормы подготовительно-заключительного времени, которая устанавливается на все заданное количество продукции и не зависит от его величины;

• нормы штучного времени, которая включает оперативное время (в том числе основное, которое затрачивается на изменение предмета труда, и вспомогательное время, когда производятся загрузка сырья, съем готовой продукции, управление оборудованием и т.п.), время обслуживания рабочего места, время перерывов, предусмотренных технологией и организацией производства.

Норму времени (Нвр) в целом можно представить как:

Нвр=t3+td+tоб+tотл+ tпт+ tпз

а норму штучного времени как:

tш = tз + tв + tоб + tотл + tпт

где tз – основное время;

tв – вспомогательное время;

tоб – время обслуживания рабочего места;

tотл – время на отдых и личные надобности работников;

tпт – время перерывов по оргтехпричинам (регламентировано);

tпз – подготовительно-заключительное время.

Норма времени обслуживания рабочего места – время, затрачиваемое рабочим на уход за оборудованием и поддержание рабочего места в нормальном состоянии. Оно в свою очередь подразделяется на:

• время на техническое обслуживание (уход за оборудованием при выполнении данной работы: замена изношенного инструмента, уборка стружки и т.п.);

• время на организационное обслуживание (уход за рабочим местом, связанный с выполнением работы в течение всей смены:

раскладка и уборка инструмента в начале и конце смены, смазка оборудования и т.п.).

Норма выработки определяет количество единиц продукции, которое должно быть изготовлено одним работником (бригадой) за определенное время;

Нвыр= Тд+ Нв

где Нвыр – норма выработки, ед.;

Тд – действительный фонд рабочего времени, ч;

Нв – установленная норма времени на единицу продукции, час.

Норма обслуживания – количество производственных объектов (рабочих мест, единиц оборудования), которое работник соответствующей квалификации должен обслужить в течение единицы рабочего времени. Норма применяется как к работникам, обслуживающим автоматизированные производственные процессы, так и к вспомогательным рабочим. Норма обслуживания рассчитывается по формуле:

Ноб= Тд+ tоб

где Ноб – норма обслуживания, ед.;

Тд – действительный фонд рабочего времени;

tоб – установленная норма времени на обслуживание единицы оборудования, ч.[13]

Норма численности (Нч) определяет численность работников определенного профессионально -квалификационного состава, необходимых для выполнения данного объема работ.

Нормированное задание устанавливает необходимый ассортимент и объем работ, которые должны быть выполнены бригадой за данный отрезок времени. В отличие от нормы выработки нормированное задание может устанавливаться не только в натуральных единицах, но и в нормо-часах, нормо-рублях.

Норма управляемости определяет количество работников, которые должны быть непосредственно подчинены одному руководителю.

Таким образом, для рациональной организации производства используется система норм труда, отражающих различные стороны трудового процесса. Нормы длительности, трудоемкости и численности являются нормами затрат труда, нормы выработки и нормированные задания – нормами результатов труда. Нормы обслуживания и управляемости относятся к нормативным характеристикам организации трудового процесса и характеризуют размеры рабочих мест.

Основное требование к нормам состоит в том, что все они должны соответствовать наиболее эффективным для условий данного участка вариантам технологического процесса, организации труда, производства и управления.[14]

Нормы труда устанавливаются на отдельную операцию (операционная норма) либо на взаимосвязанную группу операций, комплекса работ (укрупненная, комплексная норма).

В нормировании труда применяются аналитические и суммарные методы. Аналитический метод базируется на предварительном анализе производственных возможностей рабочего места и определении необходимых затрат на каждый элемент и операцию в целом.

Нормирование аналитическим методом осуществляется в следующем порядке:

1) операция расчленяется на составные элементы;

2) определяются факторы, влияющие на продолжительность каждого элемента (технические, психофизиологические и т.п.);

3) проектируется рациональный состав операции и последовательность выполнения ее элементов;

4) рассчитываются затраты времени на каждый запроектированный элемент и определяется норма времени на операцию в целом.

Аналитический метод имеет две разновидности:

• аналитически-расчетный метод, в соответствии с которым затраты времени определяются по заранее разработанным научно обоснованным отраслевым нормативам;

• аналитически-исследовательский метод, при использовании которого затраты времени на элемент операции и операцию в целом устанавливаются на основании непосредственных измерений этих затрат на рабочих местах.

При установлении норм аналитически-исследовательским методом основная часть исходной информации получается в результате исследования трудового процесса. Результаты исследования трудового процесса используются и при установлении норм аналитически-расчетным методом для уточнения структуры процесса и проверки норм, рассчитанных по нормативам.

Для исследования трудового процесса целесообразно применять хронометраж (фиксируется длительность исследуемых элементов оперативного времени по конкретному виду продукции), фотографии рабочего дня (устанавливаются затраты времени на все виды работ и перерывы, которые наблюдались в течение определенного отрезка времени), фотохронометраж (применяется для одновременного определения структуры затрат времени и длительности отдельных элементов производственной операции).

Аналитический метод является универсальным для всех типов производства, однако, его применение имеет специфические особенности в условиях различных производственных процессов и разной организации труда.

В автоматизированном производстве помимо норм времени, обслуживания и численности применяется норма производительности автоматизированной линии (т.е. производительность в единицу времени, установленная с учетом использования производственных возможностей оборудования линии в рациональных организационно-технических условиях).

В поточно-массовом производстве следует учитывать взаимодействие рабочих мест с общим тактом работы поточной линии, представляющее частное от деления фонда рабочего времени на программу выпуска деталей.

В условиях гибких производственных систем (ГПС) определяют нормированную технологическую трудоемкость изготовления одной детали как частное от деления нормы времени на изготовление партии деталей в модуле ГПС на количество деталей в партии.[15]

При суммарных методах нормы устанавливаются без анализа конкретного трудового процесса и проектирования рациональной: организации труда на основе опыта нормировщика (так называемый опытный метод) или на основе статистических данных о выполнении аналогичных работ (статистический метод). Нормы, установленные с помощью суммарных методов, обычно называются опытно-статистическими.

1.3. Разработка эффективного управления персонала на основе экономии рабочего времени

Оптимизация затрат времени и заработной платы на выполнение проектов возможна при использовании системы автоматизированного контроля рабочего времени (РВ) сотрудников. Это наиболее актуально на предприятиях, где для лица, принимающего решения (ЛПР), невозможно постоянно быть в курсе, чем конкретно занимается каждый сотрудник в каждый момент времени. Такими могут быть крупные предприятия, а также предприятия, подразделения которых физически удалены друг от друга.

В последнее время компьютерные технологии глубоко проникли во многие сферы деятельности. При этом число сотрудников, использующих компьютер как основной рабочий инструмент, является весьма значительным и постоянно увеличивается. Это программисты, веб-дизайнеры, операторы по набору текстов, архитекторы и представители многих других профессий. Сотрудник, работающий за компьютером (СРК), - сотрудник, который активно использует компьютер как основной инструмент трудовой деятельности. Масштабное внедрение компьютеров в работу предприятий создало предпосылки для разработки специального программного обеспечения, которое позволило бы автоматизировать мониторинг РВ СРК, основываясь на использовании сотрудниками их основного рабочего инструмента - компьютера. Такой учет предлагается вести для СРК с четко сформулированными должностными инструкциями при использовании подхода процессного или проектного менеджмента.

В настоящее время в сфере производственного менеджмента большое развитие получили проектный и процессный подходы управления в силу своей высокой эффективности. Предлагаемая методология контроля РВ СРК с метриками, базирующимися на накопленных системой статистических данных и позволяющими ЛПР делать прогноз затрат на выполнение проектов, органично вписывается в проектный менеджмент.

Вводится метрика среднестатистических удельных затрат времени на выполнение задач. В результате эксплуатации системы накапливаются данные о затратах времени на выполнение одной единицы объема типовых задач для различных сотрудников (см приложение 3).

При этом единицей измерения объема могут быть: тысяча строк программного кода, одна набранная страница, один метр запроектированного помещения, один выполненный компонент, один созданный элемент дизайна сайта, одна обработанная бухгалтерская операция и т.д.

spki удельные затраты рабочего времени сотрудника k для выполнения k одной единицы объема задачи i,

spki=Σj=1ptpkij+tnki

где - удельные затраты времени сотрудника k на разрешенную к использованию программу j для выполнения одной единицы объема задачи i (Приложение 4).

tpkij - удельное некомпьютерное время сотрудника k для выполнения одной единицы объема задачи i. Отметим, что Σj=1ptpkij есть общее время, затраченное сотрудником на работу с разрешенными к использованию программами для выполнения единичного объема задачи i.

Объем работы для проекта x составляет;

ProjectWorkx = Σi=1n TaskWorki,

TaskWorki - объем работ для задачи i, который распределяется между сотрудниками так, что:

TaskWorki = Σk=1mvolki

где volki - объем работ для сотрудника k по задаче i, который определяется для проекта x как показано в приложении 5.

Время выполнения задачи i рассчитывается как:

TaskTimei=Σk=1m(volki x spki).

Время выполнения проекта определяется следующим образом:

ProjectTimex=Ts+ Σk=1m Σi=1n(volki x spki)

Или

ProjectTimex=Ts+ Σk=1m Σi=1n(volki x (Σj=1ptpkij +tnki))

Объемы работ на задачи для сотрудников volki выбираются такие, чтобы Timex было минимальным. При этом должны учитываться дополнительные ограничения на график работы сотрудников, приоритетность задач, минимизация финансовых и других затрат, а также другие ограничения. Поэтому вводятся дополнительные затраты времени Ts на синхронизацию графика работ. Величины volki и Ts могут рассчитываться при помощи различных систем планирования сроков выполнения проектов, таких как Microsoft Project или других подобных систем.

Пусть заработная плата в час для сотрудника k за работу с разрешенными к использованию программами составляет pratek, а за некомпьютерное время nratek, где k = 1, m. Затраты заработной платы на выполнение проекта составляют:

ProjectWorkCostx=+ Σk=1m Σi=1n(volki x (pratek x Σpi=1tpkij+nratek x tnki))

Вводится метрика среднестатистических затрат интернет-трафика. В результате эксплуатации системы накапливаются данные о затратах денежных средств на интернет-трафик для выполнения одной единицы объема типовых задач для различных сотрудников, приложение 6. При этом учитывается количество интернет-трафика, и в соответствии с тарифом высчитываются затраты денежных средств на него.

trafki - удельные затраты сотрудника k на интернет-трафик для выполнения одной единицы объема задачи i.

Затраты на интернет-трафик для выполнения проекта составляют:

ProjectTrafficCostx= Σk=1m Σi=1n(volki x trafki)

Вводится метрика среднестатистических затрат печати. В результате эксплуатации системы накапливаются данные о затратах денежных средств на печать страниц для выполнения одной единицы объема типовых задач по сотрудникам, приложение 7. При этом учитывается количество напечатанных страниц, и в соответствии с тарифом высчитываются затраты денежных средств на них.

printki - удельные затраты сотрудника k на печать для выполнения одной единицы объема задачи i.[16]

Затраты на печать для выполнения проекта составляют:

ProjectPrintCostx = Σk=1m Σi=1n(volki x printki)

Общие затраты на выполнение проекта с учетом заработной платы, интернет-трафика и печати составляют:

ProjectTotalCostx= Σk=1m Σi=1n(volki x (printki + trafki + pratek x Σpi=1tpkij + nratek x tnki)

Рассматриваемые метрики предоставляют ЛПР данные о среднестатистических затратах времени, заработной платы, интернет-трафика и печати страниц на выполнение различных задач. Это, в частности, позволяет выявлять задачи, на которые тратится необоснованно большое количество ресурсов, и проводить их дальнейшую оптимизацию.

ВЫВОДЫ ПО 1 ГЛАВЕ

Проанализировав сущность, структуру и содержание системы управления персоналом на основе экономии рабочего времени, а также особенности её оптимизации, автор делает вывод, что:

1. Система управления персоналом на основе экономии рабочего времени представляет собой совокупность условий, возникающих на предприятии, с помощью которых возможна оптимизация использования рабочего времени, что в последствии приведет к наиболее эффективному процессу производства.

2. Основными структурными компонентами системы управления персоналом на основе экономии рабочего времени являются: система управления персоналом на данном предприятии, методы управления персоналом, а так же цели, которые ставит перед собой предприятие, чтобы достигнуть конечного результата – автоматизации процесса управления рабочего времени.

3. Главным звеном содержания системы взаимоотношений предприятия и банка является то, что: предприятие и банк строят взаимоотношения на договорной коммерческой основе с учётом взаимных интересов и взаимной выгоды; в процессе взаимоотношений предприятие и банк выступают в двух лицах, - как кредитор и как заёмщик; процесс управления и регулирования взаимоотношений между предприятием и банком осуществляется, как на государственном уровне, так и на уровне банка и предприятия, а также их ассоциаций и объединений.

Проведенное автором исследование сущности, структуры, содержания системы управления персоналом на основе экономии рабочего времени, а также особенностей её функционирования, позволило перейти к анализу ее состояния и динамики, что и будет осуществлено во второй главе данной работы.

Глава 2. Экономия рабочего времени как способ эффективного управления персоналом в ООО мебельном центре «Румянцево»

2.1Сущность и структура ООО мебельного центра «Румянцево»

После проведенного теоретического анализа сущности, структуры и содержания проблемы необходимо перейти к исследованию того, как ее положения реализуются через функции (свойства, цели, задачи, и т.д.) конкретных должностных лиц, анализируемого ООО мебельный центр «Румянцево».

Организационная структура управления ООО «Румянцево» - линейно – функциональная. Она представлена на приложении 8. Данной структуре управления, присуще следующие принципы построения: системности, комплексности, экономичности, регламентации и инициативы.[17]

Из представленной автором схемы следует, что исследуемый процесс возглавляется руководителем предприятия, среди основных функций которого направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в установленных рамках выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работ

В ходе реализации данных функций руководитель предприятия отдает указания руководителям подразделений, среди которых выделяются следующие задачи по управлению персоналом.

Руководителем бухгалтерии является главный бухгалтер. В функции главного бухгалтера входит:[18]

1 Руководство ведением бухгалтерского учета и составлением отчетности на предприятии.

2. Формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации.

3. Оказание методической помощи работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля и отчетности.

4. Обеспечение составления расчетов по зарплате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения.

5. Выявление внутрихозяйственных резервов, осуществление мер по устранению потерь и непроизводительных затрат.

Руководитель коммерческого отдела, он же коммерческий директор, выполняет следующие функции[19]:

1. Руководство хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия в области планирования и управления его производственно-экономической политикой;

2. Участие в разработке текущих и перспективных планов предприятия, определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия;

3. Изучение тенденций рынка и прогнозирование объема продаж в зависимости от внешней среды;

4. Координация и проведение маркетинговых действий, вытекающих из решений руководства предприятия и других руководителей линейных служб;

5. Организация работы складского хозяйства, создание условий для надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов и готовой продукции;

6. Организация работы по рекламе продукции, оказании дополнительных услуг, торговых скидок и т. д.;

7. Координация работы подчиненных ему подразделений.

Руководитель маркетингового отдела, Директор по рекламе выполняет следующие функции:

1. Организация работы по рекламированию производственной продукции или выполняемых услуг.

2. Осуществление взаимодействия с деловыми партнерами, консультантами, экспертами, популярными лицами с целью совершенствования рекламной деятельности.

3. Методическая помощь руководителям подразделений по всем

вопросам, связанным с рекламированием производственной продукции или выполняемых услуг.

4. Организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников.

5. Осуществление руководства подчиненными сотрудниками.

6. Контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом.

Руководители подразделений в свою очередь, в пределах своих функциональных обязанностей руководят исполнителями в подразделениях и тем самым участвуют в процессе оптимизации рабочего времени на предприятии.

Исполнитель бухгалтерии, он же бухгалтер исполняет следующие функции:[20]

1. Осуществление операций по выписке счетов-фактур.

2. Ведение книги покупок и книги продаж по налогу на добавленную

стоимость.

3. Ведение делопроизводства в отделе бухгалтерского учета.

Исполнителем коммерческого отдела, менеджер, на него вольно или невольно возложена ответственность за поддержание имиджа предприятия. Поэтому, немаловажную роль в успешной работе менеджера играет соблюдение им этического кодекса поведения — в «гонке» за клиентом не следует забывать о правилах хорошего тона, чтобы не отпугнуть потенциального клиента своей навязчивостью и не уронить авторитет компании. В то же время, необходимо убедить клиента в перспективах сотрудничества. В нахождении такой «золотой» середины особую роль играет человеческий фактор, личностные характеристики менеджера. Менеджер по работе с клиентами должен обладать хорошей эрудицией, уметь принимать решения в нестандартных ситуациях, вести переговоры и анализировать полученную информацию о потенциальном клиенте, с целью предложения ему наиболее оптимальных, взаимовыгодных условий сотрудничества.

Исполнитель маркетингового отдела – менеджер по рекламе. В его обязанности входит:[21]

1. Организация работы по рекламированию производственной продукции или выполняемых услуг.

2. Осуществление взаимодействия с деловыми партнерами, консультантами, экспертами, популярными лицами с целью совершенствования рекламной деятельности.

3. Методическая помощь руководителям подразделений по всем вопросам, связанным с рекламированием производственной продукции или выполняемых услуг.

4. Организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников.

5. Осуществление руководства подчиненными сотрудниками.

6. Контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом.

Основными преимуществами такой организационной структуры являются:

- простота формы;

- оперативность в передачи информации;

- структура ориентирована на широкое делегирование полномочий в принятии управленческих решений;

- отношения между подразделениями понятны.

В тоже время можно выделить и недостатки структуры:

- дублирование в распределении задач между подразделениями и исполнителями;

- наличие коммуникативных перегрузок;

- отсутствие гибкости, структура не позволяет осуществлять изменения;

- большие затраты на содержание аппарата управления.

В целом можно сказать, что состав и размеры всех подразделений ООО «Румянцево» соответствуют целям и задачам предприятия.

Анализ системы управления персоналом на основе экономии рабочего времени очень важен. Он позволит выявить проблемы в функциональной деятельности органов управления, системы производства предприятия в управлении персоналом, определить степень влияния на неё внешних факторов, а также раскрыть эффективность методов управления процессом оптимизации рабочего времени со стороны предприятия.

ООО Мебельный центр «Румянцево» является юридически самостоятельным лицом, имеет баланс, счет в банке, несет ответственность по всем обязательствам, а так же имеет право совершать сделки на рынках недвижимости, капитала, и совершать личные неимущественные сделки, быть ответчиком и истцом в суде. Предприятие действует на основании законодательства РФ, Учредительного договора, а так же устава.

Цель создания: Совершение хозяйственной и производственной деятельности, с целью получения прибыли и удовлетворения потребностей предприятия, а так же Участников предприятия, а так же удовлетворения спроса юридических лиц, предоставляя торговые площади для мебельных предприятий. Так же ООО мебельный центр «Румянцево» располагает собственным магазином, занимающимся продажей световых электроприборов и отдел домашних товаров.

Основная форма осуществления управленческих полномочий трудового коллектива, - общее собрание, которое занимается разработкой вопросов заключения коллективных договоров, разработкой штатных расписаний, проработкой графика рабочего времени на предприятии, а так же порядка предоставления социальных льгот работникам ООО мебельный центр «Румянцево».

Предприятие ООО мебельный центр «Румянцево» занимается следующими видами деятельности:

- Предоставление торговых площадей мебельным предприятиям.

- Торговля световыми электроприборам, в т.ч.: лампами, бра, люстрами и т.д.

- Торговля бытовыми товарами, необходимыми в домашнем обиходе.

- Торговля прочими товарами, не входящими в основные группировки.

ООО мебельный центр «Румянцево» предполагает продажу только высококачественных бытовых приборов и высокотехнологичных, прогрессивных электроприборов, которые будут безопасны в использовании, при этом предлагая большой ассортимент товаров. Площади, предлагаемые предприятиям, прошли санитарную проверку и готовы к использованию. Они оборудованы системами отопления и необходимой атрибутикой.

ООО «Румянцево» использует исключительно передовой опыт иностранных аналогов, наблюдая за процессами происходящими на мировом рынке и адаптируя современные технологии для комфорта своих клиентов.

Основное направление деятельности - сдача в аренду торговых помещений, наиболее комфортабельно оборудованных самым необходимым для клиентов. Дополнительно ООО «Румянцево» занимается продажей бытовых и электроприборов в розницу, приобретая товары у поставщиков, наиболее зарекомендованных на рынке соответствующих отраслей.

Все материалы, используемые в производстве электроприборов экологически чисты и безопасны для здоровья человека.

Имущественное состояние ООО «Румянцево», его структуру и динамику за 2007 - 2009 год позволяет оценить аналитический баланс (приложение 9).[22]

По данным аналитической таблицы можно сделать следующие выводы:

- структура баланса ООО «Румянцево» в 2007-2009 годах изменилась не существенно, в целом практически все показатели имели положительную динамику; наибольший рост произошел по статьям «Незавершенное строительство» и налог на добавленную стоимость;

- доля оборотных активов на 8,3% или по абсолютной величине на 2074 тыс. руб., что в целом свидетельствует об удовлетворительном изменении структуры баланса.

- общая величина запасов увеличилась примерно на 8 %, в основном за счет затрат на незавершенное производство и расходов будущих периодов.

Однако в 2009 году большинство показателей актива баланса имели тенденцию к сокращению.

Развитие фактического товарооборота предприятия за последние четыре квартала характеризуется данными, указанными на приложении 10.

Данные таблицы, предоставленной автором показывают, что за последние 3 квартала темпы роста розничного товарооборота изменялись неодинаково: в первом квартале (январь-апрель 2008) рост товарооборота составил 115,6%, во втором квартале (май-август 2008) – 122,4% (увеличился на 22,4%), а в третьем квартале (сентябрь-декабрь 2008) – 118,5%. Эго объясняется тем, что цены на услуги, предоставляемые рестораном, выросли в 2009 году по сравнению с 2008 годом.

Физический объём товарооборота увеличился в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 2,5%,. Темпы роста физического объема товарооборота (объема предоставляемых товаров и услуг) невысокие, но тенденция намечается положительная.

Таким образом, можно сделать вывод, что прирост цен обеспечил 90% прироста товарооборота. При этом потери покупателей, приобретающих розничную продукцию, связанные с более дорогими покупками на предприятии, составили 1112,3 млн. руб.[23]

За 2008-2009 гг. среднегодовой темп роста товарооборота предприятия в действующих ценах составил Тср действ. = == 1,188, или 118,8%, а в сопоставимых ценах Тср сопост. = == 1,020, или 120,0%.

Можно заметить, что розничный товарооборот распределяется по кварталам неравномерно, наибольший удельный вес имеет четвертый квартал – около 27,0 %, первый квартал, напротив, имеет самый маленький удельный вес – свыше 23,0 %

По кварталам розничный товарооборот предприятия распределялся неравномерно. Наибольший удельный вес в годовом товарообороте занимает оборот четвертого квартала – свыше 27,0%, а наименьший удельный вес в годовом обороте приходится на первый квартал – свыше 23,0%. И распределение оборота по кварталам года продолжает изменяться.

Товарооборот предприятия по кварталам года распределялся неравномерно и развивался неритмично. Еще более неритмичное развитие получил товарооборот по месяцам года. (см. приложение 11)

Из данных таблицы видно, что размах колебаний роста розничного товарооборота по месяцам еще больше, чем по кварталам. Темп роста товарооборота колеблется от 110,1 % (апрель) до 124,0% (март).[24]

На развитие розничного товарооборота предприятия общественного питания оказали следующие факторы:

· обеспеченность трудовыми ресурсами и эффективность труда работников;

· состояние и эффективность использования материально технической базы предприятия.

В соответствии с указанной организационной структурой можно выделить организационно административные методы управления.

Организационно-административные методы управления базируются на прямых директивных указаниях. Объективной основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.[25]

Существует три формы проявления организационно-административных методов на ООО «Румянцево»:

• обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

• согласительные формы (консультация, разрешение компромиссов);

• рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и т.п.).

Один из методов прогнозирования спроса на продукцию общественного питания базируется на применении структурных моделей спроса, построенных на основе данных выборочных обследований бюджетов семей в разрезе отдельных социальных групп населения. Структурная модель спроса представлена на приложении 12, где дана группировка семей по размерам душевого дохода и числовая характеристика денежных расходов на покупку товаров, в том числе на домашнюю продукцию и электроприборы.

На основе представленной автором диаграммы можно определить средние годовые расходы на одного члена семьи на продукцию общественного питания. Они будут равны 7,8 млн руб. [(4 x 10 + 5,5 х 20 + 7,0 х 35 + 9 х 20 + 12,1 х 10 + 16,2 х 5): 100]. [26]

2.2 Анализ использования фонда рабочего времени на ООО «Румянцево»

Объем общей выпускаемой продукции обратно пропорционален трудоемкости и прямо пропорционален фонду рабочего времени. Таким образом, существует два направления исследования фонда рабочего времени:

Анализ непроизводительного использования рабочего времени, и выявление потерь.

Данная глава посвящена анализу использования рабочего времени на ООО «Румянцево».

На приложении 13 показаны основные показатели использования рабочего времени, а так же непроизводительные затраты на исследуемом предприятии.

При анализе представленной автором таблицы, следует учитывать, что служба безопасности предприятия не входит в среднесписочную численность работников, так как охрана предоставляется специализированным охранным предприятием.

В 2009 году среднесписочная численность работников составила 63 человека, то есть по сравнению с 2008 годом возросла на 1 человека, а по сравнению с 2007 годом на трех человек. В 2009 году среднемесячная заработная плата составила 15621руб., это выше на 869 руб., чем в 2008 г.

Анализ использования рабочего времени – это, в первую очередь анализ использования среднесписочного состава персонала через расчет использования среднесписочного состава.

Этот показатель отражает коэффициент использования списочного состава:

К исп 2008 г = 60,3/62 = 0,98

К исп 2009 г = 62,1/63 = 0,99

Из формулы видно, что коэффициент использования списочного состава повышается, хоть и в маленькой пропорции. Это свидетельствует о снижении количества прогулов, отпусков с разрешения управления и неявок по болезни. Число прогулов сократилось в 2009 на 28,6% по сравнению с 2008 годом, а в 2009 по сравнению с 2007 годом на 37,5 %. Реальный фонд рабочего времени в 2009 году увеличился на 1,3%. На 50% сократилось общее количество отпусков, с разрешения администрации.[27]

Следует отметить, что явочная численность работников увеличилась на 7,7%. Однако нужно добавить, что по большому счету, этот показатель возрос за счет роста общей численности работников в 2009 году. На 11,8 % сократились внутрисменные потери рабочего времени. Это оказывает положительное воздействие на общую экономическую политику предприятия. Однако осталось очевидным минусом рост целодневных простоев, который в 2009 году составил 66,6%. В первую очередь связано с тем, что в течении года на предприятии происходила установка нового оборудования которая требовала временного отвлечения работников от дел, либо препятствовала выполнению должностных обязанностей.

На приложении 14 показано, что экономия трудозатрат возросла на 3,9 %. Это связано, опять таки, с установкой нового оборудования, которое за счет своих более современных характеристик позволило работникам ООО «Румянцево» экономить рабочее время за счет автоматизации процессов. Абсолютное отклонение составило +4,4 н/ч.

На основе снижения трудоемкости можно определить относительное высвобождение численности:

Эч = (Выработка одного работника за отчетный год. – Выработка одного работника за базовый год) * фактически отработанное время в отчетном году / среднегодовая выработка на одного рабочего = (2754,2 - 2561,7 ) * 224 / 2561,7 = 10,5 чел.-часов.

Среднегодовая выработка на одного рабочего равна выработке одного работника за базовый год.

Таким образом, расчеты показали, что предприятие ООО «Румянцево» располагает дополнительным фондом рабочего времени 10,5 человеко - часов. Итак, работники предприятия могут использовать это время для выполнения дополнительных обязательств, которые в последствии может назначить начальство. Это может помочь сократить найм дополнительных работников и снизить затраты. Это время может покрыть целодневные простои.

В 2009 году возрос фонд эффективного рабочего времени на 0,7%, в сравнении с 2008 годом. Это связано с сокращением внутрисменных потерь на 11,8 %. Сокращение внутрисменных потерь оказывает положительное влияние на производительность труда. Рассмотрим финансовое состояние предприятия. Прибыль возросла в 2009 году на 7,3 %, и абсолютное отклонение составило +2 309,4 тыс. руб. Таким образом, наблюдается положительная тенденция на предприятии.[28]

Так же увеличился на 9 % и фонд оплаты труда в 2009 году и составил 24696,2. Абсолютное отклонение составило + 2 046,2 тыс. руб. Напомним, что рост среднесписочной численности предприятия возрос в 2009 году на трех человек. Для предприятия это допустимые затраты.

Уровень производительности труда, как правило, определяется показателями выработки, формулы:

J вг = J в.дн * J яв.дн;

J в.дн = J вч * J прод.см.;

J вг = J вч * J прод.см * J яв.дн.

J вг 2007 г = 15220,1 * 22,3 = 3383428,2

J вг 2008 г = 13501,4 * 221,2 = 2986509,68

J вг 2009 г = 14792,7 * 224 = 3313564,8

Как видно из расчетов, в 2009 году, по сравнению с 2008 увеличилась дневная выработка возросла на 9,5 %. Таким образом, абсолютное отклонение составило +1 291,3 человеко – дней.

Как показали расчеты, в 2009 году по сравнению с 2008 годом дневная выработка увеличилась на 9,5 %, абсолютное отклонение составило +1291,3 чел.-дней. На увеличение дневной выработки повлияло экономия трудозатрат за счет нового оборудования, от сокращения внутрисменных потерь. Выработка годовая в 2009 году увеличилась на 10,9 %, абсолютное отклонение составило +327055,1. Превышение роста дневной выработки над часовой отражает улучшение использования внутрисменного времени, а превышение роста годовой выработки над дневной объясняется увеличением числа явочных дней в году. (Явочный фонд рабочего времени в 2008 году увеличился на 1,3 %). Так же на повышение уровня производительности труда повлияло увеличение реальной продолжительности рабочего дня и от сокращения невыходов на работу, прогулов.

В целом такая тенденция для предприятия является благоприятной. Анализ использования рабочего времени предполагает так же выявление потерь рабочего времени и выявление непроизводительных затрат труда.

Фонд отработанного времени в 2008 году составил 193,8 человеко-часов, а в 2009 году 181,0 человеко-часов, что на 6,6 % меньше, абсолютное отклонение составило -12,8 человеко-часов. Потери рабочего времени, исключая целодневные и внутрисменные простои, так же возросли на 1,4 %. Обычно они порождают неэффективное использование персонала, удлиняют производственный цикл, замедляют оборачиваемость оборотных средств, увеличение издержек производства вызывают сверхурочные работы. Непроизводственные затраты времени могут вызвать недостатки в организации производства, вызывают непроизводственные затраты труда которые являются скрытыми потерями рабочего времени. В основном это потери по вине рабочих (брак и время на исправление брака, выполнение дополнительных объемов работ из-за низкого качества предшествующих работ и т. д.). Потери по вине администрации (нарушение правильности технологии работ), применение малоэффективных методов производства, которые возникают в результате завышения или занижения численности, а так же из-за несоответствия квалификации рабочих выполняемых работ.[29]

Однако, выявленные потери рабочего времени для данного предприятия являются незначительными.

В 2009 году повышение производительности труда на 1% увеличит годовой объем продукции на 3432,7 рублей в год. (343269,6 * 1,0%).

По показаниям таблицы можно сделать вывод, что фонд рабочего времени используется не полностью, т.к. эффективный фонд рабочего времени (максимально возможный) превышает фонд отработанного времени: в 2008 году он составил 35,5 человеко-часов (229,3 – 193,8 = 35,5 ч/ч) или 0,1 %, а в 2009 году 50 человеко-часов (231- 181,0 = 50 ч/ч) или 0,7 %, что на 14,5 ч/ч больше. Абсолютное отклонение составило + 1,7.

К такому явлению могли привести скрытые и непроизводственные затраты времени, неявки по болезни, по вине администрации. В таком случае необходимо провести дополнительные исследования использования рабочего времени (фотография рабочего времени, хронометраж и т.д.). Провести мероприятия по устранению причин целодневных простоев и по нарушению трудовой дисциплины. По главе можно сделать следующие выводы:

Фонд рабочего времени используется не полностью. В среднем одним рабочим в 2009 году отработано 224 дня вместо 256, в силу чего целодневные потери рабочего времени на одного рабочего увеличились на 8 дней, а на всех - на 504 дней или 4 032 ч.

Коэффициент использования среднесписочного состава понижается, о чем свидетельствует снижение количества прогулов, отпуска с разрешения администрации и неявок по болезни. Число прогулов снизилось в 2009 по сравнению с 2008 годом на 28,6 %, а по сравнению 2009 года с 2007 годом прогулы сократились на 37,5 %. Увеличился реальный фонд рабочего времени в 2009 году на 1,3 %. В половину сократилось количество отпусков с разрешения администрации.

Явочная численность рабочих увеличилась на 7,7%. Внутрисменные потери рабочего времени сократились на 11,8%. Количество целодневных простоев увеличилось на 66,6%. Эффективный фонд рабочего времени в 2009 году возрос на 0,7 % по сравнению с 2008 годом, экономия численности составила 10,5 ч/ч.

В 2009 году повышение производительности труда за счет сокращения брака увеличилось на 1%, соответственно произошло увеличение годового объема продукции на 3432,7 рублей в год. (343269,6 * 1,0%).

Производительность труда в 2009 году на одного основного рабочего выросла на 3,3%, на одного рабочего - на 1,9 %, на одного работающего по предприятию на 3,4 %.

В 2009 году объем годовой выработки возрос на 10,9 % (табл.10.), это на 22,7 % больше по сравнению с 2008 годом.

2.3. Анализ использования рабочего времени на основании исследований, проведенных по фотографии рабочего дня

Фотография рабочего дня представляет собой таблицу, в которой поминутно описывается рабочий день выбранного подразделения. Чаще всего для анализа выбирается целая смена. Поминутный анализ рабочего дня позволяет более детально рассмотреть общее использование рабочего времени сотрудниками, что способствует наиболее точно определить недостатки и положительные стороны рабочего расписания, и в дальнейшем выстроить более эффективное использование рабочей силы на предприятии.

При анализе фотографии рабочего времени выявляют лучших работников и используют их опыт для организации рабочего дня других сотрудников. Таким образом, на основе собранных данных:

· проектируют наиболее рациональное распределение рабочего времени рабочей смены по соответствующим квалификационным группам;

· рассматривают основные причины потерь рабочего времени, как организационных. Так и технических. С целью последующей разработки методов их решения;

· определяют число работников, необходимых предприятию. То есть анализируют то количество персонала, которое будет приносить предприятию максимальную прибыль;

· рассматривают условия выработки продукции на одного работника.

При составлении фотографии рабочего дня на протяжении всей смены фиксируется каждое действие работников выбранного отдела. В последствии полученная информация тщательно обрабатывается. На предприятии ООО мебельный центр «Румянцево» для составления фотографии рабочего дня был использован коммерческий отдел, в частности менеджер.[30]

На приложении 15 показана фотография рабочего времени, в виде сводной таблице одноименных затрат, на которой составлен фактический баланс рабочего времени, представленный в виде таблицы.

По представленным данным можно сделать вывод, что работа с непосредственными клиентами составляет всего 68,95 % или 331 минуту от всего рабочего времени смены. В среднем рабочий день составляет 8 часов, или 480 минут. Оставшиеся 149 минут работники тратят на непроизвольные затраты, по техническим причинам, или связанные с нарушениями трудовой дисциплины. Далее сопоставляется фактическое рабочее время с нормативами, так выявляются отклонения. Итак для сопоставления отклонения фактического времени от нормативного используют следующие нормативы времени:

1. Подготовительно-заключительные работы -21 минута.

2. Время работы с документами – 29 минут.

3. Работа с клиентами – 420 минут

Таким образом, величины нормативных затрат рабочего времени (в мин и %) и по всем категориям затрат времени образуют так называемый нормативный (рациональный) баланс рабочего дня. Сопоставление данных фактического и нормативного баланса рабочего времени показаны на приложении 16.

По данной таблице можно сказать, что фактический баланс отличается от планового: Подготовительно-заключительные работы на 1 мин меньше, время работы с документами на 16 мин превысило нормативное время, недостаток ОП составил 89 минут.

Данные таблицы позволяют определить следующие показатели использования фонда рабочего времени:

К исп – коэффициент использования сменного времени по формуле:

К исп = (ПЗ + ОП + ОБС + ОТЛ(н)/ Т см * 100

К исп = ( 20 + 331 + 45 + 10)/ 480 * 100 = 84,6 %

Коэффициент потерь рабочего времени по формуле

К пот = (НР + ПНТ + ПНД + (ОТЛф – ОТЛн) / Т см

К пот = 25 + 40 + (19 – 10) / 480 = 15,4 %

Проверка полученных результатов осуществляется по формуле:

К исп + К пот + К нтд = 100 %

84,6 + 15,4 = 100%

Из расчетов выяснилось, что 84,6 % сменного времени используется эффективно, а потери рабочего времени составляют 15,4 % времени смены.

Так же видно из таблицы, что излишнее время тратится на обработку документов.

Чтобы сократить время на получение материала в течение рабочего дня, рабочего необходимо обеспечить материалом в начале смены на весь рабочий день соответственно количеству запросов, работник не будет тратить время на получение материала в течение рабочей смены - время обработки документов сократится. Необходимо предоставить работнику все необходимое оборудование и офисные принадлежности на рабочем месте - не понадобится дополнительное время на уход за оборудованием, по возможности исключить посторонние разговоры, которые составили 40 минут или 8,3 % рабочего времени. Сокращая непроизводственные затраты времени, соответственно будет увеличиваться время работы с клиентами, будет расти производительность труда.

Более точно определить факторы, повлиявшие на снижение эффективности использования фонда рабочего времени, можно конкретизировав потери рабочего времени по данным приложения 17.

Из таблицы видно, что 65 минут или 13,54 % рабочего времени используется неэффективно, на это в большей степени влияет нарушение трудовой дисциплины рабочим, которое составляет 40 минут рабочего времени или 8,3 % времени смены. Этот показатель говорит о низком уровне дисциплины на предприятии. [31]

Затраты на устранение организационно-технических причин составили 25 минут или 5,2 % времени смены, что говорит о низком уровне организации обслуживания рабочего места. На предприятии необходимо предпринять меры по улучшению дисциплины труда и пересмотреть требования по организации обслуживания рабочих мест.

На основании выявленных потерь и непроизводственных затрат времени производится расчет коэффициента уплотнения рабочего дня:

К упл – П вн / Т * 100 = 65/ 480*100 = 13,45 %

П вн – потери внутренние.

Рост производительности труда за счет уплотнения рабочего времени рассчитывается по формуле:

ПТ = (ОП н – ОП ф) / ОП ф * 100

ПТ = (420 – 331) / 331 * 100 = 26,9 %

Возможность роста производительности труда в результате уплотнения рабочего времени на 26,9 % говорит о низком уровне эффективности фактического использования рабочего времени.

ВЫВОДЫ ПО 2 ГЛАВЕ

Проанализировав состояние и динамику системы управления персоналом предприятия ООО Мебельный центр «Румянцево» в исследуемый период 2007 – 2009 гг., автор приходит к следующим выводам:

1. Данная система управления персоналом характеризовалась нестабильностью, отсутствием четкой, продуманной программы взаимодействия и неэффективным использованием рабочего времени, что связано с организационно – техническими причинами.

2. Коэффициент использования списочного состава повышается, хоть и в маленькой пропорции. Это свидетельствует о снижении количества прогулов, отпусков с разрешения управления и неявок по болезни. Число прогулов сократилось в 2009 на 28,6% по сравнению с 2008 годом, а в 2009 по сравнению с 2007 годом на 37,5 %. Реальный фонд рабочего времени в 2009 году увеличился на 1,3%. На 50% сократилось общее количество отпусков, с разрешения администрации.

3. Чтобы сократить время на получение материала в течение рабочего дня, рабочего необходимо обеспечить материалом в начале смены на весь рабочий день соответственно количеству запросов, работник не будет тратить время на получение материала в течение рабочей смены - время обработки документов сократится. Необходимо предоставить работнику все необходимое оборудование и офисные принадлежности на рабочем месте - не понадобится дополнительное время на уход за оборудованием, по возможности исключить посторонние разговоры, которые составили 40 минут или 8,3 % рабочего времени.

4. Возможность роста производительности труда в результате уплотнения рабочего времени на 26,9 % говорит о низком уровне эффективности фактического использования рабочего времени.

Проведенный автором анализ состояния и динамики системы управления персоналом предприятия ООО Мебельный центр «Румянцево» в исследуемый период, позволил выявить основные проблемы в данном процессе и наметить пути его оптимизации, что и будет осуществлено в третьей главе данной работы.

Глава 3. Актуальность проблемы и пути совершенствования систем управления персоналом по средствам эффективной экономии рабочего времени

3.1. Планирование рабочего дня для руководителя и сотрудников принципы экономии рабочего времени

Проведённый во второй главе анализ состояния и динамики системы управления персоналом на основе экономии рабочего времени ООО мебельный центр «Румянцево» свидетельствует о том, что вскрытые недостатки данного процесса носят системный характер для многих деловых организаций. На современном этапе в России развитие системы управления персоналом на предприятиях происходит не так, как задумывалось государственными институтами. Это дает право автору искать решения проблем оптимизации системы управления персоналом на основе экономии рабочего времени. Процесс развития системы управления персонала в условиях реформирования российской экономики необходимо оптимизировать.

Вопросами оптимизации системы управления персоналом на основе экономии рабочего времени занимаются все предприятия, представляющие различные программы для наиболее эффективного использования персонала и автоматизации процесса производства.

Выше изложенное должно предопределить направление поиска основных путей оптимизации системы управления персоналом. В этих целях необходимо главное внимание сосредоточить на анализе различного рода федеральных, региональных и муниципальных комплексных программ, проектов, направленных на решение исследуемой автором проблемы.

Анализ проблемы поиска путей оптимизации системы управления персоналом на основе экономии рабочего времени показывает, что их решение в поиске путей более благоприятного режима работы сотрудников и устранения основных проблем, препятствующих автоматизации производственного процесса

Из прошлой главы, можно сделать вывод, что основной проблемой на ООО «Румянцево» являются издержки на время перерывов по техническим причинам и потеря времени из-за нарушения трудовой дисциплины. Так же выявлены потери рабочего времени, исключая целодневные и внутрисменные простои, так же возросли на 1,4 %. Обычно они порождают неэффективное использование персонала, удлиняют производственный цикл, замедляют оборачиваемость оборотных средств, увеличение издержек производства вызывают сверхурочные работы. Непроизводственные затраты времени могут вызвать недостатки в организации производства, вызывают непроизводственные затраты труда которые являются скрытыми потерями рабочего времени. В основном это потери по вине рабочих (брак и время на исправление брака, выполнение дополнительных объемов работ из-за низкого качества предшествующих работ и т. д.). Потери по вине администрации (нарушение правильности технологии работ), применение малоэффективных методов производства, которые возникают в результате завышения или занижения численности, а так же из-за несоответствия квалификации рабочих выполняемых работ.

Экономичное использование рабочего времени является одним из основных условий, необходимых для выполнения плана производства, принятого на предприятии. При этом указывается план выработки на каждого человека. От эффективности использования рабочего времени зависит степень выполнения плана, а так же наиболее рациональное использование ресурсов и выполнение всех плановых финансово – экономических показателей. Анализ использования фонда рабочего времени на ООО «Румянцево» показывает, что имеющиеся трудовые ресурсы используются не полностью. В 2009 году одним рабочим было отработано всего 224 рабочих дня, вместо положенных 256. Это послужило причиной для целодневных потерь рабочего времени, которые увеличились на 8 дней, а на всех

Анализ использования рабочего времени показывает, что предприятие ООО ППК «Крепость» использует имеющиеся трудовые ресурсы недостаточно полно. В среднем одним рабочим в 2007 году отработано 224 дня вместо 256, в силу чего целодневные потери рабочего времени на одного рабочего увеличились на 8 дней, а на всех - на 504 дней или 4032 ч.

Существенны внутрисменные потери времени – 1,5 часа, которые составили 1,5 часа, а на всех 45024ч.

Общее время потерь составило – 49056 ч (4032 + 45024)

Стоит заметить, что если бы на предприятии установка нового оборудования проходила бы быстрее, то этих потерь можно было избежать в гораздо меньшие сроки. Например, постепенная замена в каждом отделе, по очереди. В этом случае затраты рабочего времени были бы не 20 дней, а всего 4, а фонд рабочего времени возрос бы на 16 человеко-дней. 224+16=240 дней, таким образом увеличилась бы и производительность труда на J вг 2009 г=14792,7 * 240 = 3550248 руч/чел., это на 236683,2 руб/чел. или 18,8 % больше по сравнению с настоящими результатами (3313564,8 руб/чел).

Если бы на предприятии были за ранее предприняты возможности замены оборудования без полной остановки производства, возможно потери времени были бы гораздо меньше. Например, постепенная замена, в каждом цехе по очередности. Тогда целодневные простои условно составили бы не 20 дней, а всего 4, тогда фонд рабочего времени увеличился бы на 16 чел.-дней: 224 + 16 = 240 дн., тогда и производительность труда увеличилась бы на J вг 2007 г В результате снижение себестоимости продукции и увеличение прибыли.

Так же на предприятии нужно провести определенные мероприятия по улучшению условий труда, по снижению заболеваемости. Это может быть установка Сплит – систем, регулировка температуры в зависимости от природных циклов, ежегодные медицинские осмотры сотрудников. Так же на данном предприятии не до конца продумана система оплаты труда, что также негативно влияет, снижая мотивацию персонала к работе. Не согласованы обязанности многих сотрудников, из-за чего тратится время на их разъяснение. Сами рабочие с трудом распределяют ответственность, в следствии чего часто возникают и трудовые конфликты.

Чтобы минимизировать затраты времени на выполнение проектов предлагается в дальнейшем использовать следующую схему:

1. Поставить перед собой задачи. На этой основе составить перечень дел (на длительный период); то есть попросту установить цели и задачи проекта. На этом этапе необходимо проработать четкую структуру проекта. Этим должны заниматься директор по развитию и коммерческий директор.

2. Изучить перечень дел. Крупные задачи разбить на мелкие (морфологический анализ); распределить между подчиненными обязанности. Этим должны заниматься заместители директора по развитию и коммерческого директора

3. Установить конкретную дату исполнения каждой задачи и подзадачи; проработать план общения с потенциальными клиентами, расписать сценарии деловой встречи. Этим занимаются администраторы и секретари.

4. На первое место в календаре поставить дела с фиксированным сроком выполнения (например, подготовка к совещанию, которое должно состояться в этот день). В конце концов встреча с потенциальными клиентами (крупными поставщиками, покупателями). Этим занимаются менеджеры по работе с клиентами.

Наивысшим приоритетом должны пользоваться также задачи, требующие больших усилий (например, выработка новой стратегии, вопрос о реконструкции и т.д.).

Следует включать в эту группу и «неприятные» задачи, выполнение которых может явиться причиной плохого настроения (например, неприятный разговор с подчиненным).

К делам второй степени важности можно отнести различного рода среднесрочную работу, а также работу, связанную с выполнением обычных функций.

На третье место следует поставить второстепенную работу, невыполнение которой не будет иметь сколько-нибудь значительных отрицательных последствий (малозначащие телефонные звонки и т.д.);

5. внести в календарь срочные дела, которые возникли накануне;

6. попытаться сократить список работ.

Рекомендуется:

1. не планировать более трех важных и более десяти дел в целом на один день;

2. Планировать выполнение наиболее важных, сложных и наименее приятных дел на наиболее благоприятное для Вас время суток; оставлять легкие и приятные дела на конец рабочего дня;

3. Не приступать к выполнению новой задачи до завершения предыдущей; если Вас прервали, то следует вернуться к незавершенному делу;

Вписывать невыполненные дела в календарь на следующий день, а если одна и та же задача появляется в вашем календаре в течение нескольких дней подряд, подумать о том, нельзя ли от нее отказаться, передать на исполнение другому лицу.

Научно доказано, что продуктивность работы зависит от дня недели и от времени суток. При планировании работы секретаря наиболее благоприятное время для выполнения творческих или трудных заданий – с 10 часов утра и до 12 часов. Затем следует некоторый спад активности, и во второй половине дня работоспособность наиболее высока от 15 до 17 часов. После чего она неуклонно падает.

Рабочая неделя тоже имеет свой цикл. Понедельник является днем вхождения в рабочий ритм. В этот день не стоит начинать важные дела. Не даром есть поговорка «Понедельник – день тяжелый»! Пик рабочей активности приходится на вторник с 10 до 13 часов, потом работоспособность постепенно снижается.

Вторник, среда и четверг являются наиболее продуктивными днями недели, а к пятнице накапливается усталость, и в этот день у многих мысли заняты тем, как лучше отдохнуть в предстоящие выходные. Поэтому важные дела назначают на середину недели.

Профессия секретаря подразумевает сверхурочную работу. Большинство специалистов по менеджменту считают, что, если вам постоянно необходимо дополнительное время, то, как правило, это означает, что вы не смогли организовать свой день.

Лучше, если будет согласовано с руководителем ежедневное определенное время для подписания документов, приема им сотрудников учреждения и т.д. Это не только упорядочит работу руководителя, но и облегчит планирование рабочего для секретаря. Планируя текущий день, необходимо учесть время и на подготовку предстоящих в другие дни мероприятий.

Вот приблизительный сценарий рабочего дня менеджеров ООО Мебельный центр «Румянцево».

Первая половина дня:

1. Приход на работу за 15 мин. до прихода руководителя для того, чтобы привести себя в порядок, проверить состояние рабочих мест (своего и руководителя), составить или уточнить план на предстоящий день.

2. Подборка в соответствии с планом нужных документов и дел.

3. Рассортировка и регистрация полученной корреспонденции.

4. Подготовка вариантов возможных ответов или распределение по исполнителям не сложных документов.

5. Просмотр поступивших обзоров, отчетов, ведомственных изданий, приглашений, а также сообщений о конференциях, встречах, юбилейных торжествах и других мероприятиях.

6. Доложить руководителю о полученной корреспонденции.

7. Уточнение вместе с руководителем содержания намечаемых мероприятий не текущий день и на следующий.

8. Работа с посетителями, телефонные переговоры (в течение всего дня).

9. Подшивка исполненных документов в дела.

10. Выполнение работ на компьютере

Вторая половина дня:

11. Продолжение работы с посетителями и на телефоне.

12. Сбор и подготовка для подписи исполненных документов.

13. Уведомление руководителя об исполненных документах.

14. Обработка и отправка исходящих документов адресатам.

15. Наметить мероприятия на следующий день.

Конец рабочего дня:

16. Просмотр своего ежедневника и информирование соответствующих отделов о необходимости подготовки к проведению определенных мероприятий (прием делегации, подготовка к совещанию, заказ гостиницы и т.п.).

17. Если руководитель остается работать после окончания рабочего дня – обеспечение его всей необходимой информацией, материалами.

18. Приведение в порядок своего рабочего места.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что в условиях реформирования российской экономики существуют следующие пути оптимизации системы взаимоотношений предприятия и банка, отображенные автором на рисунке 3

Из представленной автор схемы следует, что:

Во-первых: необходимо проведение мероприятия по улучшению условий труда, снижению заболеваемости, то есть предоставить сотрудникам наиболее комфортные и безопасные условия труда.

Во-вторых: использование строгой дисциплины при проведении проектов. Предлагается придерживаться плана распределения обязательств между сотрудниками при выполнении наиболее трудных проектов, который разработан в представленном параграфе.

В-третьих: при планировании недели, следует учитывать ее цикличность, использовать для наиболее сложных дел благоприятные циклы. Каждая неделя включает в себя различные циклы. Например, в конце недели работоспособность снижается, из этого следует, что сотрудникам необходимо давать менее сложные задачи, оставляя самые трудные на начало следующей недели.

В-четвертых: Пользоваться планом рабочего дня, разработанным в главе 3.1.

Этот план способствует оптимизации процесса производства на предприятии.

ВЫВОДЫ ПО 3 ГЛАВЕ

Проведенный автором анализ путей оптимизации системы управления персоналом на основе экономии рабочего времени позволил сделать следующие выводы.

Основными путями оптимизации системы управления персоналом на основе экономии рабочего времени являются:

1. Необходимо проведение мероприятия по улучшению условий труда, снижению заболеваемости, то есть предоставить сотрудникам наиболее комфортные и безопасные условия труда.

2. Использование строгой дисциплины при проведении проектов. Предлагается придерживаться плана распределения обязательств между сотрудниками при выполнении наиболее трудных проектов, который разработан в представленном параграфе.

3. При планировании недели, следует учитывать ее цикличность, использовать для наиболее сложных дел благоприятные циклы. Каждая неделя включает в себя различные циклы. Например, в конце недели работоспособность снижается, из этого следует, что сотрудникам необходимо давать менее сложные задачи, оставляя самые трудные на начало следующей недели.

4. Пользоваться планом рабочего дня, разработанным в главе 3.1.Этот план способствует оптимизации процесса производства на предприятии.

Заключение

Проведенный автором анализ совершенствования системы управления персоналом на основе экономии рабочего времени, проблем и путей их оптимизации на примере ООО мебельный центр «Румянцево» позволил ему прийти к следующим выводам:

Система управления персоналом на основе экономии рабочего времени представляет собой совокупность условий, возникающих на предприятии, с помощью которых возможна оптимизация использования рабочего времени, что в последствии приведет к наиболее эффективному процессу производства. Основными структурными компонентами системы управления персоналом на основе экономии рабочего времени являются: система управления персоналом на данном предприятии, методы управления персоналом, а так же цели, которые ставит перед собой предприятие, чтобы достигнуть конечного результата – автоматизации процесса управления рабочего времени. Главным звеном содержания системы взаимоотношений предприятия и банка является то, что: предприятие и банк строят взаимоотношения на договорной коммерческой основе с учётом взаимных интересов и взаимной выгоды; в процессе взаимоотношений предприятие и банк выступают в двух лицах, - как кредитор и как заёмщик; процесс управления и регулирования взаимоотношений между предприятием и банком осуществляется, как на государственном уровне, так и на уровне банка и предприятия, а также их ассоциаций и объединений.

Система управления персоналом на ООО мебельный центр «Румянцево» характеризовалась нестабильностью, отсутствием четкой, продуманной программы взаимодействия и неэффективным использованием рабочего времени, что связано с организационно – техническими причинами. Коэффициент использования списочного состава повышается, хоть и в маленькой пропорции. Это свидетельствует о снижении количества прогулов, отпусков с разрешения управления и неявок по болезни. Число прогулов сократилось в 2009 на 28,6% по сравнению с 2008 годом, а в 2009 по сравнению с 2007 годом на 37,5 %. Реальный фонд рабочего времени в 2009 году увеличился на 1,3%. На 50% сократилось общее количество отпусков, с разрешения администрации. Чтобы сократить время на получение материала в течение рабочего дня, рабочего необходимо обеспечить материалом в начале смены на весь рабочий день соответственно количеству запросов, работник не будет тратить время на получение материала в течение рабочей смены - время обработки документов сократится. Необходимо предоставить работнику все необходимое оборудование и офисные принадлежности на рабочем месте - не понадобится дополнительное время на уход за оборудованием, по возможности исключить посторонние разговоры, которые составили 40 минут или 8,3 % рабочего времени. Возможность роста производительности труда в результате уплотнения рабочего времени на 26,9 % говорит о низком уровне эффективности фактического использования рабочего времени.

Основными путями оптимизации системы управления персоналом на основе экономии рабочего времени являются: проведение мероприятий по улучшению условий труда, снижению заболеваемости, то есть предоставить сотрудникам наиболее комфортные и безопасные условия труда. Другой путь - использование строгой дисциплины при проведении проектов. Предлагается придерживаться плана распределения обязательств между сотрудниками при выполнении наиболее трудных проектов, который разработан в представленном параграфе. При планировании недели, следует учитывать ее цикличность, использовать для наиболее сложных дел благоприятные циклы. Каждая неделя включает в себя различные циклы. Например, в конце недели работоспособность снижается, из этого следует, что сотрудникам необходимо давать менее сложные задачи, оставляя самые трудные на начало следующей недели Пользоваться планом рабочего дня, разработанным в главе 3.1.Этот план способствует оптимизации процесса производства на предприятии.

Рассмотренные проблемы системы управления персоналом на основе экономии рабочего времени и пути их решения не исчерпывают всего комплекса вопросов, касающихся сущности, содержания и механизмов решения данных проблем. Они представляют собой лишь одну из попыток изучения системы управления персоналом, особенностей ее.

Даже небольшое продвижение вперёд в исследовании системы управления персоналом представляется весьма полезным.

Практика управления системой управления персоналом постоянно выдвигает новые теоретические проблемы, требующие внимательного анализа, решения, выработки практических рекомендаций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Harvard Business Review. Управление персоналом, Альпина Бизнес Букс, 2008.- 126 С.

2. Должностные инструкции работников ООО «Румянцево».-2009.

3. Норматив производительности труда и норм выработки на ООО «Румянцево».-2009.

4. Отчет по маркетинговому исследованию, проведенному на ООО «Румянцево».-2009.

5. Отчет по товародвижению на ООО «Румянцево» 2009.

6. Штатное расписание ООО «Румянцево» 2009

7. Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. 2-е изд., испр. М.:"Дело и Сервис", 2008.- 256 С.

8. Адамс Б. Эффективное управление персоналом. АСТ, Астрель, 2009.-320 С.

9. Базарова Т.Ю. Управление персоналом, 2009. 143 С.

10. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа: Уч. пособие. М.:"ИНФРА-М", 2009.-222 С.

11. Большая Советская Энциклопедия. 3-е издание. – М.: Советская Энциклопедия, 1968-1979.

12. Бочкин А.В. Система контроля рабочего времени офисных сотрудников. // Управление персоналом. -2008.- № 23.- С.43-44.

13. Бухалкова М. И. Управление персоналом на предприятии. М.: Москва, 2005г.- 575 стр.

14. Джой-Меттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов., М.:Эксмо, 2009.-116 С.

15. Доскова Л. Управление персоналом. М.: ЭКСМО, 2008.- 157 С.

16. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2008. – 132 С.

17. Ерохина Р.И. Самраилова Е.К. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии: Учеб. пособие /Под ред. проф. А. И. Рофе. М.: «ММК», 2009.-124 С.

18. Зайверт Л. Золотые правила планирования времени.//Управление кмпанией.-2007.-№2.

19. Иванова С. Искусство подбора персонала. М.:Бизнес Букс,2008.-156 С.

20. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2008.- 213 С.

21. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Тактическое планирование: Уч. Пособие М.: "Новое знание", 2008.-416 С.

22. Кибанов А.Я. Экономика и социология труда. – М.: ИНФРА-М, 2008.- 308 С.

23. Кларин М. Как создавать время. //Управление персоналом. – 2006.-№3.

24. Кобзева В. Руководителю об обучении персонала. М.:Добрая книга,2006.-128 С.

25. Кокшарова В.В. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии: учеб. пособие. - Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2009.-180С.

26. Крамаренко Г.А. Финансовый анализ. Учебное пособие, 2008г. – 149 С.

27. Крымов А.А. Управляющий персоналом. М.: Вершина, 2008.- 86 С.

28. Лимаренко А. Руководитель - хозяин времени, или как повысить мотивацию персонала с помощью управления временем.// Мотивация и оплата труда.-2010.-№1

29. Лукичева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций. Омега-Л, 2007.- 274 С.

30. Мазилкина Е.И. Адаптация в коллективе, или Как грамотно себя зарекомендовать, М.:Альфа-Пресс, 2008.- 145 С.

31. Максимов В.А., Ермишина А.В. Управление персоналом на предприятии. Ростов н/Д.-2008.-С. 92.

32. Морозова Т.Г., Пикулькина А.В. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Уч. пособие для вузов. М.: "ЮНИТИ-ДАНА", 2007.-318 М.

33. Новиков А.М. Российское образование в новой эпохе: Парадоксы наследия; векторы развития. – М.: Эгвес, 2009.-156 С.

34. Новиков Д.А.Механизмы стимулирования в организационных системах. М.: ИПУ РАН (научное издание), 2008. - 147 С.

35. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. М.:ТРТУ.-2007.-С.56.

36. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. 2-е изд. М.: ИВЦ "Маркетинг", 2008.-696 С.

37. Одегов Ю. Г. Управление персоналом. Оценка эффективности. - М. : Экзамен, 2008.- 400 С.

38. Рожнова В.В. Управление производительностью труда. М., 2007.- 256 С.

39. Перова И. Избыточная численность работников на предприятиях промышленности: оценка масштабов и перспективы сокращений // Экономические и социальные перемены. Мониторинг общественного мнения. - 2009. - N5. - С. 29-33.

40. Померанцева Е. Модели управления персоналом. Исследования, разработка, внедрение М.:Вершина, 2008.- 135 С.

41. Прыкин Б.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. М.: "ЮНИТИ-ДАНА", 2008.-360 с.

42. Руководитель - хозяин времени, или как повысить мотивацию персонала с помощью управления временем.// Мотивация и оплата труда.-2010.-№1

43. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2008;

44. Сафронов Н.А. Экономика предприятия. М.: Москва. 2008.- С. 96.

45. Свергун О. HR-практика. Управление персоналом. Изд: Питер, 2005г.- 319 стр.

46. Сильченко С. Эффективное управление рабочим временем. /Управление развитием персонала.-2008.-№2.

47. Соломатина А.Н. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 292 С.

48. Стаут Л. Управление персоналом. М.: Добрая книга. -2007.-С. 132.

49. Чуйкова С. Подходы к диагностике и управлению неэффективно занятым персоналом организации.//Менеджмент сегодня. -2009.-№3.

50. Шеремет А.Д., Баканов М. И. Теория экономического анализа. М.: Финансы и Статистика, 2007.-165 С.

51. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 2008.- 165 С.

Приложение 1.

		Оптимизация рабочего времени

Схема 1. Сущность исследуемой проблемы

Приложение 2.

Приложение 3.

Таблица 1. Матрица удельных затрат времени на задачи по сотрудникам.[33]

Приложение 4.

Таблица 2. Матрица удельных затрат времени на задачи по программам для сотрудника k.[34]

Приложение 5.

Таблица 3. Матрица коэффициентов для проекта x.[35]

Приложение 6.

Таблица 4. Матрица удельных затрат на интернет-трафик для задач по сотрудникам.[36]

Приложение 7.

Таблица 5. Матрица удельных затрат на печать для задач по сотрудникам.[37]

Приложение 8.

Схема 3. Организационная структура ООО «Румянцево».[38]

Приложение 9.

Таблица 6. Структура имущества ООО «Румянцево» в 2007-2009 гг. (тыс. руб.)[39]

Приложение 10.

Таблица 7. Динамика товарооборота ООО «Румянцево» за 2008-2009 гг.[40]

Приложение 11.

Таблица 8. Ритмичность развития ООО «Румянцево» по месяцам 2008-2009.[41]

Приложение 12.

Диаграмма 1. Структурная модель спроса.[42]

Приложение 13.

Таблица 9. Основные показатели по использованию рабочего времени на ООО «Румянцево».[43]

Приложение 14.

Таблица 10. Расчет абсолютного и относительного отклонения фактического рабочего времени.[44]

Приложение 15.

Таблица 11. Основные показатели по использованию рабочего времени на ООО «Румянцево».[45]

Приложение 16.

Таблица 12. Сопоставление данных нормативного и фактического баланса рабочего времени[46]

Приложение 17.

Таблица 13. Сопоставление данных нормативного и фактического баланса рабочего времени.[47]

Приложение 18.

Схема 4. пути оптимизации системы управления персоналом на основе экономии рабочего времени.

[1] Кибанов А.Я. Экономика и социология труда. – М.: ИНФРА-М, 2008.- 308 С.

[2] Рожнова В.В. Управление производительностью труда. М., 2007.- 256 С.

[3] Кокшарова В.В. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии: учеб. пособие. - Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2009.-180С.

[4] Стаут Л. Управление персоналом. М.: Добрая книга. -2007.-С. 132.

[5] Большая Советская Энциклопедия. 3-е издание. – М.: Советская Энциклопедия, 1968-1979.

[6] Новиков А.М. Российское образование в новой эпохе: Парадоксы наследия; векторы развития. – М.: Эгвес, 2009.-156 С.

[7] Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. М.:ТРТУ.-2007.-С.56.

[8] Ерохина Р.И.Самраилова Е.К. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии: Учеб. пособие /Под ред. проф. А. И. Рофе. М.: «ММК», 2009.-124 С.

[9] Ерохина Р.И.Самраилова Е.К. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии: Учеб. пособие /Под ред. проф. А. И. Рофе. М.: «ММК», 2009. -124 С.

[10] Кокшарова В.В. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии: учеб. пособие. - Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2008.-206 С.

[11] См. там же.

[12] Шеремет А.Д., Баканов М.И. Теория экономического анализа. М.: Финансы и Статистика, 2007.-165 С.

[13] Сафронов Н.А. Экономика предприятия. М.: Москва. 2008.- С. 96.

[14] Максимов В. А., Ермишина А.В. Управление персоналом на предприятии. Ростов н/Д.-2008.-С. 92.

[15] Рожнова В.В. Управление производительностью труда. М., 2007.- 132 С.

[16] Бочкин А.В. Система контроля рабочего времени офисных сотрудников. // Управление персоналом. -2008.- № 23.- С.43-44.

[17] Морозова Т.Г., Пикулькина А.В. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Уч. пособие для вузов. М.: "ЮНИТИ-ДАНА", 2007.-318 М.

[18] Должностная инструкция бухгалтера ООО «Румянцево».

[19] Должностная инструкция руководителя маркетингового отдела ООО «Румянцево».

[20] Должностная инструкция бухгалтера ООО «Румянцево»

[21] Должностная инструкция бухгалтера ООО «Румянцево»

[22] Крамаренко Г.А. Финансовый анализ. Учебное пособие , 2008г. – 149 С.

[23] Прыкин Б.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. М.: "ЮНИТИ-ДАНА", 2008.360 с.

[24] См. Там же.

[25] Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. 2-е изд. М.: ИВЦ "Маркетинг", 2008.-696 С.

[26] Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. 2-е изд., испр. М.:"Дело и Сервис", 2008.- 256 С.

[27] Ильин А.И. Планирование на предприятии. Тактическое планирование: Уч. Пособие М.: "Новое знание", 2008.-416 С.

[28] Басовский Л.Е. Теория экономического анализа: Уч. пособие. М.:"ИНФРА-М", 2009.-222 С.

[29] Морозова Т.Г., Пикулькина А.В. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Уч. пособие для вузов. М.: "ЮНИТИ-ДАНА", 2008.-318 С.

[30] Прыкин Б.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. М.: "ЮНИТИ-ДАНА", 2000.-360 с.

[31] Соломатина А. Н. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 292 С.

[32] Рожнова В.В. Управление производительностью труда. М., 2007.- 132 С.

[33] Бочкин А.В. Система контроля рабочего времени офисных сотрудников. // Управление персоналом. -2008.- № 23.- С.43.

[34] Бочкин А.В. Система контроля рабочего времени офисных сотрудников. // Управление персоналом. -2008.- № 23.- С.43

[35] Бочкин А.В. Система контроля рабочего времени офисных сотрудников. // Управление персоналом. -2008.- № 23.- С.43

[36] Бочкин А.В. Система контроля рабочего времени офисных сотрудников. // Управление персоналом. -2008.- № 23.- С.43

[37] Бочкин А.В. Система контроля рабочего времени офисных сотрудников. // Управление персоналом. -2008.- № 23.- С.43

[38] Штатное расписание ООО «Румянцево» 2009.

[39] Отчет по товародвижению ООО «Румянцево» 2009.

[40] Отчет по товародвижению 2009 на ООО «Румянцево».

[41] Отчет по товародвижению на ООО «Румянцево» 2009.

[42] Отчет по маркетинговому исследованию, проведенному на ООО «Румянцево».-2009.

[43] Норматив производительности труда и норм выработки на ООО «Румянцево».-2009.

[44] Норматив производительности труда и норм выработки на ООО «Румянцево».-2009.

[45] Норматив производительности труда и норм выработки на ООО «Румянцево».-2009.

[46] Норматив производительности труда и норм выработки на ООО «Румянцево».-2009.

[47] Норматив производительности труда и норм выработки на ООО «Румянцево».-2009.