Исследование систем управления деловыми организациями методами теории принятия решений

Содержание

Введение…………………………………………………….…………………… 3

Глава 1. Ситуационный анализ………………………………………………… 7

1.1 Ситуационный подход к управлению………………….……………………7

1.2 Понятие ситуационного анализа………….…………… .…………………10

1.3 Цель проведения ситуационного анализа……………… …….…………11

1.4 Методика проведения ситуационного анализа……… … …………… .13

1.4.1 Требования к проведению СА.…………………………… .…………….13

1.4.2 Этапы проведения ситуационного анализа……….……….…………… 18

1.5 Методы проведения ситуационного анализа…….………… ………… .28

1.5.1 Методы определения факторов, определяющих развитие ситуации.….28

1.5.2 Имитационное моделирование………………………….…… .…………34

1.5.3 Метод сценариев………………………………………… … .… .…… .37

1.5.4 Swot-анализ…………………………………………… ………… .… 40

1.5.5 Методы определения альтернатив………………………………… .….45

1.6 Ситуационный анализ ООО «Томас»………………… .……………… .49

1.6.1 Краткая характеристика ООО «Томас» 49

1.6.2 Проведение ситуационного анализа на предприятии ООО «Томас» 51

1.6.3 SWOT-анализ 52

1.6.4 Оценка позиции фирмы относительно конкурентов 55

1.6.5 Прогноз развития фирмы .58

Глава 2. Решение задач методами теории принятия решений .…………… .60

2.1 Задание 1…………………………………………………………………… 60

2.2 Задание 2………………………………………………… …………… …64

2.3 Задание 3…………………………………………………………………… 73

Заключение……………………………………………………………………….80

Список используемой литературы.…………………………….……………….82

Приложение …………………………………………………… …………… .84

Введение

Актуальность темы исследования. В данной курсовой работе исследована тема «Ситуационный анализ». В настоящее время в мире происходят постоянные изменения стратегий и методов, и проблематика данного исследования по-прежнему несет актуальный характер. В последнее десятилетие преобразования в России происходят на фоне общемировых процессов глобализации экономики и информатизации бизнеса. Кризисные явления этого периода, в отраслях и на отдельных предприятиях обусловлены не только национальными проблемами переходного периода, но и изменившимися мировыми экономическими условиями, адаптация к которым всего народного хозяйства и каждого хозяйствующего субъекта наиболее сложна. Трансформационные процессы требуют от предприятий освоения и внедрения современных методов управления. Обеспечение конкурентоспособности и устойчивого развития предприятия должно основываться на мобилизации всех его ресурсов и реальной оценке собственного потенциала. Для ряда целей исследования СУ, обусловленных необходимостью быстротечного изменения управления, крайне важно оперативно провести работы и принять обоснованные управленческие решения. Такие цели могут ставиться по мере возникновения непрогнозируемых проблем управления, требующих быстрого разрешения и связанных, например, с внезапными изменениями на рынках, необходимостью срочного заключения контракта, проведением не в установленные плановые периоды работ по реструктуризации СУ и т.п. В условиях конкуренции цена задержки в проведении исследования и принятия последующего решения по его результатам даже правильных управленческих решений может оказаться очень большой, т.е. необходимо повышать оперативность проведения исследований СУ.

Цель и задачи исследования. Целью исследования является теоретическая разработка и анализ исследования систем управления с помощью ситуационного анализа, а так же практическое решение задач эффективности исследования системы управления деловой организацией в условиях риска и неопределенности методами теории принятия решений. Достижение данной цели обеспечивается решением следующих задач, отражающих логику и концепцию исследования:

– обобщить особенности ситуационного подхода к исследованию систем управления;

– определить цели использования центрального инструмента этого подхода, т.е. ситуационного анализа, его методов и инструментария оценки текущего состояния фирмы, его прошлых успехов и неудач, прогнозов для дальнейшей деятельности;

– рассмотреть последовательность этапов проведения ситуационного анализа в организации; а также методы, которые используются в исследовании систем управления;

- практически освоить методы теории принятия решений в исследовании эффективности систем управления деловой организацией в условиях риска и неопределенности.

Объект и предмет исследования. В качестве объекта исследования выступает ООО «Томас», занимающаяся ремонтно-реставрационными работами. Предметом исследования является ситуационный анализ, научную основу которого составляет ситуационный подход к исследованию систем управления. Ситуационный подход на сегодняшний день является одним из наиболее перспективных в современной науке об управлении С одной стороны, он сегодня один из наиболее разработанных инструментов для последовательного, комплексного, системного анализа ситуаций принятия важных управленческих решений. С другой стороны, он позволяет выявить основные тенденции, определяющие динамику развития ситуации принятия решения, а также основные управляющие воздействия, способные оказать влияние на развитие ситуации. Сущность подхода заключается в оперативном изучении сложившейся ситуации и проведении исследовательских работ на основе использования преимущественно типовых процедур исследования и своего рода методов "моментальных фотографий" управленческой деятельности организации и ее отношений с внешней средой. Однако в любом случае тот или иной метод исследования должен определяться конкретной сложившейся ситуацией. Ситуационный анализ является одним из источников разработки прогнозов предприятия, бизнес-плана и других разделов перспективных планов. В международной практике принято проводить ситуационный анализ один-два раза в год не только в целях управления маркетинговой деятельностью, но и контроля за ней. Основным предметом ситуационного анализа является непосредственное окружение предприятия, система, в которой оно действует: это потребители, конкуренты, торговцы, посредники по сбыту, а также поставщики.

Теоретико-методологическую базу исследования составили учебная литература (учебники и учебные пособия, справочная и энциклопедическая литература), научные статьи в периодических журналах по исследуемой проблематике, специализированные веб-сайты организаций. Подробный перечень представлен в конце работы.

Работа состоит из введения, глав основной части, выводов (заключения), списка литературы и приложений.

Во введении обоснована актуальность выбора темы, определены предмет, объект, цель и соответствующие ей задачи, охарактеризованы методы исследования и источники информации.

В первой главе рассмотрены общетеоретические вопросы Ситуационный анализ, определяются основные понятия и особенности проведения анализа, обуславливается необходимость его проведения и методы и принципы, на которых он основан. Далее рассмотрено предприятие ООО «Томас» в котором на практической основе применятся ситуационный анализ.

Во второй главе, практической части, решаются задачи с помощью методов теории принятия решения, описываются особенности их проведения и делаются выводы.

Глава 1. Ситуационный анализ

1.1 Ситуационный подход к управлению

В настоящее время для ряда целей исследования СУ, обусловленных необходимостью быстротечного изменения управления, крайне важно оперативно провести работы и принять обоснованные управленческие решения. Такие цели могут ставиться по мере возникновения непрогнозируемых проблем управления, требующих быстрого разрешения и связанных, например, с внезапными изменениями на рынках, необходимостью срочного заключения контракта, проведением не в установленные плановые периоды работ по реструктуризации СУ и т.п. В условиях конкуренции цена задержки в проведении исследования и принятия последующего решения по его результатам даже правильных управленческих решений может оказаться очень большой, т.е. необходимо повышать оперативность проведения исследований СУ.[1]

В этих случаях следует использовать ситуационный подход к исследованию СУ, сущность которого заключается в оперативном изучении сложившейся ситуации и проведении исследовательских работ на основе использования преимущественно типовых процедур исследования и своего рода методов "моментальных фотографий" управленческой деятельности организации и ее отношений с внешней средой. Однако в любом случае тот или иной метод исследования должен определяться конкретной сложившейся ситуацией.[2]

Ситуационный подход может использоваться в следующих случаях.

1. Если сравнительно часто повторяются типовые ситуации, требующие проведения однотипных исследовательских работ и этапов изучения СУ, когда заранее вырабатываются стандартные исследовательские процедуры, выводы и решения. Это позволяет не тратить много временных, трудовых и материальных ресурсов на разработку методик и проведение исследования, достаточно лишь идентифицировать реальную исследовательско-управленческую ситуацию и по типовой схеме получить готовые выводы и рекомендации по принятию решения. В настоящее время это можно оперативно сделать с помощью специально разрабатываемых советующих компьютерных программ;

2. Когда возникают ситуации, отличающиеся от типовых и не имеющие стандартных готовых исследовательских процедур разрешения. Для данного варианта возможно следующее:

- при отклонение от типовой ситуации, вызванной информационной неопределенностью имеющейся информации, можно использовать специально разрабатываемые советующие компьютерные программы с нечеткой логикой; выполнение таких "советов" позволит сделать исследовательские выводы и принять оптимальное решение, но только с определенной вероятностью;

- при полном отклонении от типовой ситуации и отсутствии информации для принятия исследовательских выводов следует использовать методы ситуационного анализа (например, факторного, балансового), что не исключает применение аналитических компьютерных программ.

При использовании ситуационного подхода объектами исследования могут быть методы и стиль управления, ОСУ, стратегия развития организации, внутренняя и внешняя среда организации, подсистема управления качеством, затратами и др. Однако, в ряде возникших ситуаций объектом исследования может быть и СУ в целом.

Ситуационный подход к исследованию СУ развивается вместе с наукой и техникой. В настоящее время он предполагает использование экономических и логических методов анализа, основных методов разработки управленческих решений и соответственно имеет связи информатикой, интеллектуальными советующими и экспертными системами, теорией принятия решений и другими науками.[3]

Ситуационный подход на сегодняшний день является одним из наиболее перспективных в современной науке об управлении. С одной стороны, он сегодня один из наиболее разработанных инструментов для последовательного, комплексного, системного анализа ситуаций принятия важных управленческих решений. С другой стороны, он позволяет выявить основные тенденции, определяющие динамику развития ситуации принятия решения, а также основные управляющие воздействия, способные оказать влияние на развитие ситуации.

Ситуационный подход позволяет руководителю наряду с целостным представлением объекта управления и его функционирования во внешней среде осуществлять эффективное управление конкретной ситуацией принятия управленческого решения. Этот подход позволяет принимать решения, основываясь на анализе и понимании ситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного принципа проб и ошибок. Возможность осуществления предварительного анализа ситуации и предвидения ее ожидаемых изменений делает ситуационный подход гораздо более эффективным и позволяет избежать порой значительных потерь ресурсов и времени.

В основу ситуационного подхода положен ситуационный анализ. Ситуационный анализ — это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых анализ отдельно взятой управленческой ситуации. Ситуационный анализ является в некотором смысле противоположностью стратегическому управлению: его технологии позволяют не ограничиваться принятием управленческих решений в конкретной управленческой ситуации, а, основываясь на более глубоком анализе ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, более обоснованно принимать долговременные управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации.

1.2 Понятие ситуационного анализа

В ситуационном анализе, так же как в системном анализе и в любой другой науке об управлении, разработаны универсальные технологии, методы, приемы, которые годятся не только для одной отдельно взятой ситуации принятия решения, но и для целого класса ситуаций. Более детально мы ознакомимся с ними в следующих разделах курсовой работы. Часто ситуационный анализ проводят методами экспертных оценок, мозгового штурма (атаки) (с аргументами за и против), с использованием кейсов (от англ. случай) деловых ситуаций, помогающих накапливать практический опыт и принимать правильные управленческие решения. Однако только специально проведенный анализ именно той ситуации, которая сложилась для объекта управления именно на момент принятия решения, позволяет профессиональному менеджеру выбрать ту или иную, подчас единственную, конкретную управленческую технологию, метод, прием, решение, приводящие к цели. При проведении ситуационного анализа используются специально разработанные технологии, базирующиеся в значительной степени на использовании современных методов поучения, анализа и обработки экспертной информации.

Центральную роль при ситуационном подходе играет определение ситуационных переменных. Они — ключ к пониманию ситуации, а значит, к принятию эффективных управленческих решений. Поэтому одной из основных проблем, решаемых ситуационным анализом, является установление факторов, определяющих развитие ситуации. Если мы захотим выделить все факторы, в той или иной степени влияющие на развитие ситуации, то это будет задачей, с одной стороны, нереальной, а с другой — лишенной смысла. Нереальной она будет потому, что на развитие ситуации влияние, может быть, незначительное, оказывает очень много факторов.

Задача установления всех факторов, влияющих на развитие ситуации, является лишенной смысла потому, что сколько-нибудь полный, доведенный до конечной логической точки анализ ситуации становится практически невозможным. Все связи и взаимодействия факторов проследить невозможно. Трудоемкость анализа резко возрастает. Качество получаемого результата в силу перечисленных выше причин не повышается, а снижается.

Поэтому одной из основных задач ситуационного анализа является установление не всех, а именно основных факторов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые существенного влияния оказать не могут.

Сегодня известны и используются несколько технологий установления основных влияющих факторов в результате анализа той или иной конкретной ситуации, т.к.:

· "Мозговая атака"

· Двухтуровое анкетирование

· Многомерное шкалирование

· Факторный анализ

1.3 Цель проведения ситуационного анализа

Под ситуационным анализом принято понимать проводимый периодически (1—2 раза в год ) анализ деятельности фирмы в ее отношениях с внешним для нее миром. Целью ситуационного анализа является «внутренняя ревизия» и оценка прошлой деятельности фирмы, рассмотрение ее достижений и неудач, вскрытие причин тех и других, выявление компетентности сотрудников и эффективности их работы, а также ответы на другие вопросы, некоторые из которых приведены ниже. В процессе ситуационного анализа выявляют положение фирмы с точки зрения требований рынка, возможности изменить (если потребуется) это положение с учетом влияния внешней среды и внутреннего состояния производственной системы (материально - технической базы, трудовых и информационных ресурсов). Для оценки внутреннего состояния фирмы в процессе ситуационного анализа выявляют степень готовности элементов производственной системы к обеспечению выполнения требований рынка. С этих позиций анализируется технико - экономический уровень развития следующих элементов: служб подготовки производства (в т.ч. конструкторских, технологических служб, организации производства); производственных подразделений основного производства (в т.ч. заготовительных, обрабатывающих, сборочных, испытательных и т.п.); обслуживающих подразделений производственной инфраструктуры (в т.ч. информационных, энергетических, инструментальных, технического обслуживания и ремонта, транспортных и т.п.); подразделений социальной инфраструктуры (в т.ч. служб быта, лечебных и оздоровительных учреждений, учреждений культуры, детских учреждений и т.п .Количественную оценку внутреннего состояния осуществляют с помощью показателей, характеризующих отношение числа подразделений (рабочих мест), способных по своему составу, техническому состоянию экономически эффективно обеспечить требования потребителей продукции, к общему числу подразделений (рабочих мест), которыми располагает фирма.

Для проведения ситуационного анализа информационный центр накапливает информацию из государственных источников; отраслевых и региональных информационных центров; международных информационных центров; периодической печати; материалов выставок, симпозиумов, конференций; опросов контактных аудиторий ;других источников.

Ситуационный анализ на фирме осуществляется путем непосредственного обследования фирмы, оценки технико-экономического уровня подразделений и рабочих мест, подготовки материалов для выявления целей стратегического развития фирмы. В результате ситуационного анализа устанавливается существующая система реализации бизнес-процессов и управления ими, а также соответствующая информационно-технологическая модель функционирования организации. СА является одним из самых действенных методов самоанализа и самоконтроля за результатами хозяйственной деятельности предприятия и управления его системами. Он показывает высшему руководству и руководителям отдельных подразделений своеобразный «срез» того положения, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Хорошо проведенный ситуационный анализ позволяет руководству даже процветающего предприятия избавиться от иллюзий и трезво взглянуть на истинное положение вещей на предприятии, наметить новые, наиболее перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности, в том числе составить перспективный бизнес-план, маркетинговый план или стратегическую маркетинговую программу. Ситуационный анализ также является одним из источников разработки прогнозов предприятия, бизнес-плана и других разделов перспективных планов.

Наглядно можно представить ситуационный анализ в виде следующих блоков:

1.4 Методика проведения ситуационного анализа

1.4.1 Требования к проведению ситуационного анализа

Вся работа по организации и проведению ситуационного анализа на всех этапах, его методическому и информационному сопровождению осуществляется аналитической и рабочей группами соответственно с поставленными перед ними задачами и делегированными им полномочиями. Так, в частности, к числу задач, решаемых аналитической и рабочей группами, относятся:

· разработка системы отслеживания возникновения критических ситуаций, требующих проведения ситуационного анализа;

· создание мониторинга по отслеживаемым направлениям деятельности;

· подбор, адаптация и разработка методов анализа и систематизации информации;

· подбор и адаптация модуля статистического анализа данных;

· определение и актуализация перечня отслеживаемых направлений деятельности;

· определение эталонных ситуаций для каждого отслеживаемого направления деятельности;

· формирование и актуализация банка ситуаций (как эталонных, так и проанализированных ранее);

· формирование и актуализация банка экспертов;

· подготовка инструментария, включая математический аппарат, для определения факторов, характеризующих развитие ситуации, и индексов оценки их состояния;

· определение и актуализация факторов, характеризующих состояние ситуации, оценка их сравнительной важности, разработка индексов оценки состояния ситуации;

· подбор и адаптация методов формирования оценочных систем;

· подбор и адаптация методов организации, проведения и определения результатов "мозговой атаки" по оценке ситуации, включая схемы подачи информации, схемы достижения стабилизации мнений и прекращения "мозговой атаки";

· определение выработанных альтернативных- вариантов;

· подбор и адаптация методов экспертного прогноза изменения показателей и индексов, характеризующих ситуацию;

· подбор и адаптация методов разработки сценариев;

· подбор и адаптация методов определения результатов коллективных экспертных оценок;

· подбор и адаптация методов оценки степени согласованности экспертных суждений и определения "коалиций" экспертов - единомышленников;

· подбор, адаптация и разработка методов оценки качества экспертных заключений, включая оценку точности;

· подбор и адаптация методов анализа чувствительности ситуации.

Проведение СА на современном технологическом уровне требует разработки и использования банков данных (ситуаций, сценариев, экспертов, результатов ситуационного анализа поступившей информации) и специальных автоматизированных систем, предназначенных для обработки данных и сопровождения основных процедур СА. К числу таких систем относятся автоматизированные системы поддержки СА, основанные на методе аналогий, автоматизированные системы диагностики ситуаций, обработки статистической информации, многомерного шкалирования, факторного анализа, кластер-анализа, автоматизированные системы оценки ситуаций, автоматизированные системы экспертного оценивания (АСЭО), предназначенные для получения, обработки и анализа экспертной информации, и т. д.

Если при выработке управленческих решений в организации ситуационный анализ занимает значительное место и проводится регулярно, то целесообразно создание специальной организационной структуры, основной задачей которой является обеспечение и сопровождение ситуационного анализа. В частности, может оказаться целесообразным создание центра ситуационного анализа или ситуационной комнаты.

Проведение ситуационного анализа, как правило, эффективно только тогда, когда он осуществляется профессионально, с использованием современных технологий и специально разработанных методов.

Ситуационный анализ позволяет, исходя из более глубокого понимания ситуации и динамики ее развития, вырабатывать и принимать более обоснованные управленческие решения, а также предвидеть возможное возникновение кризисных ситуаций и принимать своевременные меры по их предотвращению.

Особенно актуальным является проведение ситуационного анализа при решении сложных комплексных проблем, а также проблем, представляющих для организации особую важность. В целом, ситуационный анализ предприятия предполагает:

Следуя современному пониманию задач и возможностей ситуационного анализа, приведем описание его основных этапов, образующих единую технологию. При этом будем придерживаться следующей терминологии.

Ситуация — это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, активных и пассивных действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и важных тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений. Предполагается, что ситуация развивается в соответствии с определенными закономерностями ("правилами игры") под действием тех или иных внутренних механизмов и событий, происходящих вне организации.

Эталонная ситуация — типичная, характерная для данного направления ситуация, уже возникавшая ранее, по которой есть информация о принимавшихся решениях, действиях и результатах этих действий.

Банк ситуаций — это систематизированная информация о ситуациях, хранящаяся, как правило, на машинном носителе, снабженная специальным инструментарием для эффективного хранения, поиска и актуализации (обновления) данных.

Экспертная комиссия — группа высококвалифицированных специалистов, сформированная для проведения экспертизы (в частности, "мозговой атаки") в процессе ситуационного анализа.

Технолог — специалист, имеющий необходимые профессиональные знания и опыт организации и проведения ситуационного анализа.

Аналитик — специалист, обладающий как необходимыми профессиональными знаниями и опытом анализа ситуаций данного направления, так и опытом сопровождения ситуационного анализа, подготовки аналитических отчетов и заключений.

ЛПР — лицо либо орган, принимающие решения в анализируемой ситуации.

Индекс — обобщенный показатель, рассчитываемый с помощью оценочной системы и характеризующий состояние ситуации.

Приведем описание основных этапов ситуационного анализа.

1.4.2 Этапы проведения ситуационного анализа

Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу

Подготовку к проведению ситуационного анализа целесообразно начинать с четкого определения ситуации принятия решения. Как известно, во многих случаях правильно поставленная задача - это половина успеха. А успех в нашем случае — это прежде всего верно понятая ситуация и эффективное управленческое решение.

Необходимо, чтобы все специалисты, приглашенные к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи.

Проведению ситуационного анализа может предшествовать подготовка необходимого информационного обеспечения, позволяющего лучше представлять ситуацию, ее сильные и слабые стороны, основные факторы, определяющие ее развитие. Иногда представляется целесообразной подготовка специальных аналитических отчетов для специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, членов экспертной комиссии, сформированной для оценки ситуации и выработки альтернативных вариантов управленческих воздействий.

Современные технологии проведения ситуационного анализа, которые должны обеспечить достаточно полный и глубокий анализ ситуации и выработку обоснованных управленческих решений, требуют соответствующего методического, организационного, информационного, компьютерного сопровождения.

Чтобы обеспечить проведение ситуационного анализа в соответствии с современными технологиями, необходимо наличие рабочей группы, которая должна обеспечить организационное сопровождение процедур ситуационного анализа, его техническую сторону. Обеспечение методического, информационного и содержательной части компьютерного сопровождения лежит на аналитической группе, в состав которой должны входить как технологи по организации и проведению ситуационного анализа, так и аналитики — специалисты, профессионально работающие в той области, которой принадлежит объект ситуационного анализа.

Одной из основных задач аналитической группы является четкое определение и постановка задачи ситуационного анализа для специалистов, приглашенных к участию в его проведении. Должны быть четко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтернативных вариантов и выработки рекомендаций для принятия стратегических и тактических управленческих решений ЛПР. Определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналитической группой в процессе совместной работы с ЛПР.

Одной из основных задач этого этапа является также подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах и т. д., влияющих на ее развитие. Целесообразной является подготовка содержательного описания ситуации, в том числе с помощью ключевых слов, что может оказаться полезным при формировании информационных потоков в процессе проведения ситуационного анализа.

Этап 2. Анализ информации.

Осуществляется на основе сравнения поступившей информации о ситуации с эталонными ситуациями, в отношении которых известны принятые решения и их результаты, в том числе и целереализующие. В банке ситуаций наряду с эталонными может также храниться информация о других ситуациях, которые случались ранее.

Если возникшая ситуация является:

· одной из эталонных, то известно, как в ней надо действовать или близкой к одной из них, то информация о ней передается экспертной комиссии для подготовки окончательного заключения (во втором случае - с обязательным указанием установленных аналитической группой несущественных (по субъективной оценке) различий;

· не имеет аналогов в банке ситуаций - вся имеющаяся информация о ситуации вместе с информацией об имевших место ранее аналогичных (неэталонных) ситуациях передается аналитической группой экспертной комиссии.

При достаточно большом объеме информации целесообразно проведение предварительной экспертизы по отбраковке недостаточно содержательной или недостоверной информации, оценки степени дублирования информации и классификации поступившей информации. На основании проведенного анализа формируется пакет информации о ситуации, необходимой для СА.

Этап может завершаться подготовкой аналитического обзора информации о ситуации для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений, включающего сведения о:

· принимавшихся ранее стратегических и тактических решениях в анализируемой ситуации и аналогичных ей,

· механизмах их выполнения,

· контроле за исполнением решений,

· сопровождении хода их реализации,

· результатах оценки эффективности принятых решений и эффективности их выполнения.

Эта информация должна учитываться на всех этапах выработки стратегических и тактических решений или подготовки рекомендаций.

Одной из отличительных характеристик сложных объектов (СО) является наличие большого количества независимых входных и выходных параметров, характеризующих состояние системы неоднозначным образом. Построение адекватной модели при большом количестве входных переменных требует большого объема базы знаний, количество продукционных правил в которой экспоненциально возрастает с увеличением входов модели, что снижает качество нечеткого логического вывода.

Следовательно управление СО должно осуществляться не по его параметрам, а по состояниям. Таким образом, в ситуационном анализе управления СО возникает задача идентификации состояния сложного объекта управления по его наблюдаемым (известным) параметрам.

Этап 3. Анализ ситуации. Последовательность работ:

1. Если ситуация не относится к числу эталонных, то выявляются профилирующие факторов с использованием методов экспертных оценок, в частности, метода "мозговой атаки.

2. Определяется сравнительная значимость факторов, т. е. степень их влияния на развитие ситуации на основе специальных оценочных систем, предназначенных для оценки состояния ситуации с точки зрения ЛПР и стратегических целей развития ситуации, например, формирование индексов.

3. Разрабатываются шкалы, в которых предполагается измерение каждого из основных факторов, включенных в оценочную систему.

4.Формируются решающие правила для оценки ситуации с использованием различных моделей развития ситуации и пороговых значений результирующих показателей, с помощью которых оценивается ситуация и определяется необходимость принятия того или иного управленческого решения. Пороговые значения в решающем правиле соответствуют различным уровням состояния ситуации - от критического (недопустимого) до наиболее предпочтительного .

Примером применения решающего правила может являться использование многофакторного уравнения регрессии:

У = f (X1, X2, Xn),

характеризующего, например, экономическую деятельность предприятия с помощью таких основных факторов, влияющих на прибыль, получаемую предприятием (У) , как конкурентоспособность выпускаемой продукции, объем производства, себестоимость выпускаемой продукции и текущий спрос на продукцию на рынках сбыта и т.д. Если У оказывается в запланированных диапазонах, то необходимость в дополнительных управляющих воздействиях отсутствует. Если же прибыль оказалась ниже допустимого порогового значения, то необходимо принятие мер, которые способствовали бы более успешной экономической деятельности предприятия.

Одной из основных задач этого этапа ситуационного анализа является проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации и ее анализ в целом, включая оценку слабых и сильных сторон, рисков и перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем.

Задача данного этапа считается выполненной, если в результате его проведения ЛПР получит четкое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений и ,основываясь на нем, сможет определить путь, обеспечивающий достижение стоящих перед организацией целей с наименьшими затратами ресурсов.

Завершает этап оценкой устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.

Этап 4 . Разработка сценариев возможного развития ситуации

Разработка сценариев начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации. Для решения этой задачи может быть использован метод "мозговой атаки". Определение перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации формирует основную направленность аналитической работы по определению наиболее вероятных направлений развития ситуации.

Наиболее распространенные способы разработки сценариев, в том числе и те, которые будут приведены ниже, предполагают формирование перечня основных факторов, влияющих на развитие ситуации.

С использованием выявленных факторов формируются модели развития ситуации. При формировании моделей ситуации могут использоваться индексы, характеризующие ее состояние.

Различные варианты изменения значений факторов в соответствии с разработанными моделями приводят к различным вариантам изменения ситуации — к различным сценариям ее развития.

Естественно, что в первую очередь будут рассматриваться те изменения значений факторов, которые представляются экспертам наиболее вероятными.

Ожидаемые изменения основных факторов, характеризующих развитие ситуации, служат основой для разработки прогноза.

Прогнозные оценки изменения значений основных факторов определяются экспертами. При определении динамики изменения значений факторов может использоваться метод построения экспертных кривых.

Согласно этому методу, эксперты последовательно указывают критические моменты времени, в которые могут произойти изменения тенденций развития ситуации, скачки в значениях факторов и т. д. После того как определены критические точки изменения значений показателей, экспертами определяются ожидаемые значения факторов в критических точках и ожидаемые тенденции изменения этих значений. Тем самым осуществляется разработка альтернативных сценариев развития ситуации.

Полученные результаты должны быть подвергнуты дополнительному анализу со стороны экспертов. Эксперты после досконального изучения динамики развития ситуации, высказывания суждений в защиту предлагаемого ими сценария развития ситуации, а со стороны оппонентов — возражений по поводу реальности того или иного варианта развития могут вносить коррективы в прогнозируемые варианты развития ситуации.

Разработанные варианты развития ситуации должны быть подвергнуты тщательному анализу с точки зрения выявления основных опасностей, рисков, сильных сторон, перспектив при развитии ситуации.

Результатом работы экспертов на этом этапе является разработка экспертного прогноза изменения факторов и индексов, характеризующих ситуацию, представленного в виде наиболее вероятных сценариев развития ситуации.

Этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев ее развития.

Этап 5. Оценка ситуации

После того как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасности, риски, сильные стороны и перспективы, экспертами дается их оценка с точки зрения возможности достижения целей, стоящих перед организацией.

Оценка развития ситуации на этом этапе дается как экспертами 1-го уровня в части профильных проблем, возникающих при ожидаемом развитии ситуации, так и экспертами 2-го уровня в части развития ситуации в целом с точки зрения достижения целей, стоящих перед организацией.

Оценка ситуации может, в зависимости от предусмотренной процедуры, осуществляться экспертами индивидуально, а может — в процессе коллективной работы экспертной комиссии.

Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на этом этапе предполагается также генерирование предложений для выработки альтернативных вариантов тактических решений по ключевым профильным проблемам ситуации экспертами 1-го уровня и экспертами 2-го уровня — для выработки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации.

Естественно, что должны генерироваться именно те предложения, которые в максимальной степени могут обеспечить достижение целей, стоящих перед организацией.

При генерировании предложений также рекомендуется использование метода "мозговой атаки", хотя при этом могут использоваться и другие методы организации и проведения экспертиз.

Если управленческие решения, принимаемые по результатам ситуационного анализа, представляют для организации большую важность, целесообразно проведение специальных экспертиз для сравнительной оценки альтернативных вариантов тактических решений по ключевым профильным проблемам ситуации и выбору из них наиболее предпочтительных.

Целесообразно проведение экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов стратегических и тактических решений для анализируемой ситуации в целом и выбору из них наиболее предпочтительных экспертами 2-го уровня.

Основная цель проведения экспертиз на этом этапе — генерирование для дальнейшего рассмотрения и анализа обоснованных управленческих решений и управляющих воздействий для достижения стоящих перед организацией целей.

Этап 6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы

Разработка сценариев возможного развития ситуации требует соответствующей обработки данных, в том числе математической. В частности, обязательная обработка данных, полученных от экспертов, требуется при коллективной экспертизе, когда необходимо определение результирующего мнения экспертов.

Обработка данных требуется при определении факторов, установлении зависимостей и индексов, характеризующих ситуацию. Математическая обработка данных требуется и при разработке прогнозов, когда строятся экстраполяционные зависимости, экспертные кривые, определяются наиболее вероятные тенденции изменения значений основных факторов и т. д.

Перечислим наиболее важные случаи, когда обработка данных необходима для определения результатов коллективных экспертных оценок в ситуационном анализе. Она необходима при:

ü структуризации информации,

ü формировании экспертных комиссий,

ü отбраковке и систематизации информации,

ü формировании оценочной системы,

ü разработке экспертных прогнозов развития ситуации,

ü разработке альтернативных сценариев развития ситуации,

ü генерировании альтернативных вариантов стратегических и тактических решений,

ü сравнительной оценке альтернативных вариантов стратегических и тактических решений.

После того как предварительные данные результатов экспертиз при ситуационном анализе получены, необходимо проведение работы по их анализу.

Полученная экспертная информация анализируется с точки зрения согласованности мнений экспертов, участвовавших в экспертизе. Степень согласованности оценок экспертов позволяет судить о надежности результата экспертизы, а также получать содержательную интерпретацию основных точек зрения экспертов при наличии между ними расхождений.

При сравнительной оценке нескольких альтернативных вариантов возможного развития событий, нескольких возможных альтернативных вариантов управляющих воздействий и решений, с помощью которых они могут быть реализованы, возможно появление противоречий в оценках экспертов. Такие противоречия должны выявляться и по возможности устраняться.

В некоторых случаях оказывается целесообразным дополнительная проверка точности высказанных экспертами оценок. Оценка точности экспертных оценок бывает априорной, когда она проводится до наступления оцениваемого события, и апостериорной — после наступления оцениваемого события.

Таким образом, обработка данных при анализе результатов экспертиз необходима для:

ü оценки согласованности экспертов,

ü оценки степени противоречивости экспертных оценок,

ü априорной и апостериорной оценки точности экспертных оценок.

Добиться повышения надежности полученных в результате экспертизы рекомендаций и предложений можно также путем сопоставления результатов сравнительной оценки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений,

полученных с использованием различных методов обработки данных.

Если результаты обработки данных с помощью различных методов оказываются достаточно близкими, это повышает уверенность в надежности полученного результата.

Если расхождения в полученных результатах значительны, то имеет смысл установить причину возникших расхождений.

Полученные при обработке данных результаты, а также результаты оценки проведенных экспертиз используются при подготовке материалов для ЛПР о проведенном ситуационном анализе.

Оценка результатов экспертизы, включая обработку данных при оценке качества экспертов, может использоваться и для расчета их рейтинга. На основании рейтинга экспертов принимаются решения о последующем привлечении экспертов к проведению ситуационного анализа.

Результатом работы экспертов на этом этапе ситуационного анализа является оценка полученных при проведенном ситуационном анализе альтернативных вариантов управленческих решений, определение рекомендаций и предложений для ЛПР по результатам проведенной работы.

Этап 7. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа

Этот этап является заключительным. В нем подводится итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа состоит в том, чтобы подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации по:

ü принятию стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации,

ü механизмам их выполнения,

ü контролю за исполнением решений,

ü сопровождению хода реализации принимаемых решений,

ü анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения.

1.5 Методы проведения ситуационного анализа

1.5.1 Методы определения факторов, определяющих развитие ситуации

Так как центральную роль при ситуационном подходе играет определение ситуационных переменных, как уже говорилось ранее, то одной из целей ситуационного анализа является установление факторов, определяющих развитие ситуации. Задача установления всех факторов, влияющих на развитие ситуации, является лишенной смысла потому, что сколько-нибудь полный, доведенный до конечной логической точки анализ ситуации становится практически невозможным. Трудоемкость анализа резко возрастает. Качество получаемого результата в силу перечисленных выше причин не повышается, а снижается. Поэтому одной из основных задач ситуационного анализа является установление не всех, а именно основных факторов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые существенного влияния оказать не могут. Теперь рассмотрим методы определяющие факторы, которые влияют на ситуации.

Мозговая атака

Метод "мозговой атаки" является одним из основных в организации и проведении экспертиз. Значительная роль при проведении "мозговой атаки" принадлежит руководителю, возглавляющему заседание экспертной комиссии.

В реальной производственной деятельности это может быть совещание, созванное руководителем для обсуждения той или иной возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие с целью выработки и принятия управленческих решений.

"Мозговая атака" в ситуационном анализе, как правило, состоит из двух туров. В первом туре происходит генерирование идей, а во втором — обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения.

Первый тур проводится так, чтобы каждый из присутствующих мог свободно высказать свое мнение о том, что определяет развитие ситуации, с его точки зрения, по каким закономерностям идет ее развитие, какие управляющие воздействия со стороны руководства организации могут оказаться эффективными и привести к цели. В этом туре руководитель должен поддерживать любое из высказываемых мнений, давая возможность высказавшему его более полно представить свою точку зрения и развить ее. При этом должна поддерживаться атмосфера доброжелательности, освобождающая высказывающего свою точку зрения от излишней скованности.

Любая высказанная точка зрения, идея должна быть обсуждена и не может объявляться ложной, если даже она представляется ведущему заседание почти заведомо бесперспективной.[4]

Если в процессе "мозговой атаки" в первом туре руководитель поддерживает лишь перспективные, с его точки зрения, идеи, то нередко это приносит заведомо меньшие результаты.

Подчеркнем, что задача первого тура "мозговой атаки" при установлении факторов, определяющих развитие ситуации, состоит в том, чтобы получить возможно более полную картину о факторах, которые могут влиять на развитие ситуации.

Во втором туре из выявленных в первом туре факторов необходимо оставить лишь наиболее существенные. Для того чтобы сделать это обоснованно и выбрать среди них действительно определяющие, необходимо их критически оценить.

Если в процессе проводимого ситуационного анализа окажется, что некоторые факторы были неоправданно причислены к числу основополагающих, они будут исключены. Если же выявятся дополнительные существенные факторы, они могут быть также включены в число основных.

Двухтуровое анкетирование

Однако установление факторов, определяющих развитие ситуации, необязательно предполагает использование процедуры открытого обсуждения. В ряде случаев более целесообразным оказывается использование метода двухтурового анкетирования, при котором предполагается индивидуальная работа специалистов по установлению наиболее важных факторов.

В первом туре двухтурового анкетирования каждый из специалистов, приглашенных руководителем для участия в работе по установлению наиболее важных факторов, определяющих развитие ситуации, заполняет специально разработанную анкету, в которой указывает такие факторы и дает обоснование их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в анкету факторы ранжируются специалистом по степени их влияния на развитие ситуации.

Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполненных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и соглашаются либо не соглашаются со сделанными им оценками. Несогласие с мнением специалиста обязательно аргументируется. Специалисты, производящие оценку мнения специалиста, также производят ранжирование представленных в анкете факторов. Результаты второго тура обрабатываются аналитической группой, формирующей на основании данных, представленных в анкетах, перечень факторов, по мнению специалистов определяющих развитие ситуации. При этом учитываются результаты ранжирования факторов, указанных каждым из специалистов, а также оценивавшими его мнение специалистами.

Вся полученная от специалистов информация после обработки ее аналитической группой поступает руководителю для принятия окончательного решения о факторах, определяющих развитие ситуации.

Двухтуровая "мозговая атака" и двухтуровое анкетирование относятся к числу универсальных методов ситуационного анализа и могут использоваться не только для установления факторов, определяющих развитие ситуации, но и для решения других задач ситуационного анализа.

Ниже я приведу два метода установления факторов, определяющих развитие ситуации, разработанных специально для решения этого класса задач.

Факторный анализ

В основе факторного анализа — предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию.

Применение метода факторного анализа позволяет на основе обработки статистической информации классифицировать факторы на существенные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние.

Рассчитанные на основании обработки данных коэффициенты влияния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны, определить ранжирование факторов по важности, т. е. расположить факторы в порядке убывания их важности, а с другой — получить формулу для расчета ожидаемых значений показателей, характеризующих ситуацию, при том или ином изменении значений факторов.

Так, например, если одним из основных показателей, характеризующих экономическую деятельность предприятия, является прибыль (П), а основными факторами, влияющими на прибыль, получаемую предприятием, являются:

ü конкурентоспособность выпускаемой продукции (Фк),

ü объем производства (Фп),

ü себестоимость выпускаемой продукции (Фс),

ü текущий спрос на продукцию на рынках сбыта (ФСГ|)

И установлен вид зависимости.

где Кк, Кп, Кс, Ксп — коэффициенты, характеризующие сравнительную весомость установленных факторов, то мы сможем рассчитать ожидаемое значение прибыли при том или ином значении факторов, от которых она зависит.

Полученные при использовании факторного анализа результаты позволяют более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа.

Многомерное шкалирование

Избыток информации о факторах, определяющих развитие ситуации, нередко приводит к снижению качества проводимого ситуационного анализа. Основная задача метода многомерного шкалирования как раз в том и состоит, чтобы уменьшить число факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных управленческих решений. Отказ от управляющего воздействия со стороны руководства организации также является одним из возможных вариантов управленческого решения.

Уменьшение числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при ситуационном анализе, называется иногда, понижением размерности. На основании математической обработки исходной информации устанавливаются те факторы, которые действительно влияют на развитие ситуации.

Свое название метод многомерного шкалирования получил потому, что в результате преобразования исходной информации основные показатели, характеризующие изменение ситуации, оказываются оцененными по сравнительно небольшому числу факторов, измерены в сравнительно небольшом числе шкал. Каждый таким образом выделенный фактор получает со стороны специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, содержательную интерпретацию.

Использование метода многомерного шкалирования способствует установлению наиболее существенных факторов, определяющих развитие ситуаций.

К числу методов, которые также могут быть использованы в ситуационном анализе для установления факторов, определяющих развитие ситуации и степени их влияния на ее развитие, относятся методы формирования оценочных систем при многокритериальном оценивании, методы формирования обобщенных критериев, квалиметрические методы и др.

Другим важным моментом после установления факторов, определяющих развитие ситуации, является изучение механизмов, обусловливающих это развитие, взаимодействия факторов, воздействия подчас противоположно ориентированных сил, конкуренции и т. д.

Лучшему пониманию ситуации и динамики ее развития может помочь моделирование ситуации. Хорошо разработанная модель позволяет более полно проанализировать ситуацию, понять движущие силы ее развития, роль тех или иных факторов. Первым примером моделирования ситуации является получение зависимостей показателей, характеризующих развитие ситуации, при изменении значений наиболее существенных факторов.

В организациях, использующих моделирование можно разрабатывать прогнозы на достаточно далекую перспективу. Временные ограничения периода прогнозирования во многом зависят от характера деятельности организации. Но при стабильной экономике это может быть достаточно достоверный прогноз на 5 лет. В прогноз, разработанный с использованием специально созданных моделей, могут включаться основные финансовые и оперативные показатели. Он позволяет верно оценивать ожидаемое развитие ситуации и принимать решения, ведущие к цели.

Если экономика нестабильна, то более полезны модели, с помощью которых могут быть сделаны краткосрочные прогнозы на период непосредственного планирования.

В организациях, сумевших создать адекватные и надежные модели для анализа ситуаций, их использование позволяет руководству действительно управлять развитием ситуаций, осознанно выбирать то или иное направление развития, а не отдаваться лишь воле случая.

Проводя ситуационный анализ и принимая на его основании управленческие решения, невозможно на много управленческих тактов вперед расписать все этапы, по которым пойдет развитие ситуации[5].

Но можно, планируя деятельность организации на основе технологий ситуационного анализа, заранее предусмотреть наиболее вероятные сценарии развития ситуации принятия решения и подготовить наиболее предпочтительные альтернативные варианты решений в каждом из возможных разветвлений развития ситуации.

1.5.2 Имитационное моделирование

Имитационное моделирование представляет собой серию численных экспериментов призванных получить эмпирические оценки степени влияния различных факторов (исходных величин) на некоторые зависящие от них результаты (показатели). Одним из самых наглядных примеров использования ситуационного анализа и прогнозирования служит табличная реализация жестко детерминированной факторной модели связывающей результативный признак (прибыль) с факторами (доход от реализации, уровень затрат, уровень налоговых ставок и др.).

Один из возможных подходов прогнозирования в этом случае может выглядеть следующим образом. Ставится задача выявления и исследования факторов развития хозяйствующего субъекта и установления степени их влияния на различные результатные показатели (например, прибыль). Для этого используется имитационная модель, предназначенная для перспективного анализа формирования и распределения доходов предприятия. В укрупненном виде модель представляет собой многомерную таблицу важнейших показателей деятельности объекта в динамике. В подлежащем таблицы находятся взаимоувязанные показатели В сказуемом таблицы находятся результаты прогнозных расчетов по схеме "что будет, если .". Иными словами, в режиме имитации в модель вводятся прогнозные значения факторов в различных комбинациях, в результате чего рассчитывается ожидаемое значение прибыли. По результатам имитации может выбираться один или несколько вариантов действий; при этом значения факторов, использованные в процессе моделирования, будут служить прогнозными ориентирами в последующих действиях. Модель реализуется на персональном компьютере в среде табличного процессора в соответствии с намеченным сценарием.

Описанная модель может быть реализована на персональном компьютере в среде электронных таблиц в два этапа.

1-й этап. Аналитик (финансовый менеджер, экономист, бухгалтер) в рамках выбранной версии и сценариев по годам готовит количественные данные для заполнения исходной таблицы и производит различные расчеты путем изменения параметров и переменных (скидки, ставки налога, проценты за кредит и др.). При этом в имитационной модели предусмотрены не только расчеты показателей прибыли, но возможно решение обратной задачи - по заданному значению прибыли определяются значения основных параметров и переменных (темп роста товарооборота, уровень торговой наценки, уровень издержек обращения и др.).

2-й этап. Предложенный аналитиком вариант (или варианты) финансовой политики обсуждается с участием администрации и руководства субъекта хозяйствования путем проведения многократных расчетов с помощью имитационной модели на компьютере. Полученные в ходе моделирования результаты используются для составления среднесрочного прогноза (допустим, на первые два-три года), а более длительный прогноз служит непосредственно для целей стратегического управления и постоянной корректировки данных по годам.

Одним из ключевых моментов для разработки прогнозных оценок является учет:

а) уровня и динамики инфляции;

б) состава и структуры товарооборота. Для этого в модели целесообразно предусмотреть использование различных относительных величин. Имитационное моделирование финансово-хозяйственной деятельности основано на сочетании формализованных (математических) методов и экспертных оценок специалистов и руководства хозяйствующего субъекта, но с превалированием последних. Поэтому для разработки долгосрочного прогноза со стороны администрации необходимо включить двух-трех специалистов от различных служб и подразделений предприятия (коммерческой службы, планового отдела, финансового отдела и бухгалтерии).

Результаты имитационного эксперимента могут быть дополнены статистическим анализом, а также использоваться для построения прогнозных моделей и сценариев.

1.5.3 Метод сценариев

Метод сценариев – это еще один вариант использования ситуационного анализа для прогнозирования возможных действий, и имеет более общее применение. Сценарный метод - метод реализации ситуационного подхода к принятию решений. Базируется на итеративной последовательности построения сценариев с целью выбора подходящей альтернативы управления.

Разрабатываемые специалистами сценарии развития анализируемой ситуации позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.

С одной стороны, профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации как при наличии различных управляющих воздействий, так и при их отсутствии. С другой стороны, сценарии ожидаемого развития ситуации позволяют своевременно осознать опасности, которыми чреваты неудачные управленческие воздействия или неблагоприятное развитие событий. Сопоставление и оценка возможных сценариев развития ситуации под влиянием как различных управляющих воздействий, так и фоновых факторов, не зависящих от действий ЛПР, способствуют принятию подчас единственно верных решений.

Назначение сценарного метода — предвидение и предварительный анализ качественных изменений, скачков, возможных в результате тех или иных экономических, технических или организационных мероприятий в условиях неопределенности их проведения; определение условий достижения желаемой цели развития объекта; установление набора проблем, которые могут возникнуть на пути достижения этой цели. Вместе с тем практической целью ставится и выявление конкурентных преимуществ каждого из созданных сценариев, то есть определение степени приближения каждого из них к предполагаемому развитию событий. Составив заключение в плане того, какому из сценариев (или группе сценариев) отдается предпочтение, можно образовать некий «коридор» в отношении наиболее возможных направлений развития фирмы.

Теоретически существует три типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне коммерческой организации: в условиях определенности и риска. Здесь применяется вероятностный подход, предполагающий прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей, т.е. разработка определенных сценариев развития событий. При этом используются:

а) известные, типовые ситуации (типа: вероятность появления герба при бросании монеты равна 0,5);

б) предыдущие распределения вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

в) субъективные оценки, сделанные аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Таким образом, последовательность действий аналитика при проведении анализа ситуации в условиях неопределенности такова:

• прогнозируются возможные исходы ; в качестве Rk могут выступать различные показатели, например, доход, прибыль, приведенная стоимость ожидаемых поступлений и др.;

• каждому исходу присваивается соответствующая вероятность Rk, причем

• выбирается критерий (например, максимизация математического ожидания прибыли):

· выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию

Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

Для построения сценариев оперируют следующими понятиями :

1. внутренние и внешние факторы :

• внутренние факторы - внутренняя структура системы, взаимосвязь между ее элементами, закономерности ее развития

• внешние факторы - взаимодействие системы с системой более широкого класса (макро- и микросредой)

2. сценарные параметры - это непредсказуемые факторы, влияющие на систему

3. ограничение (каждая система находится в рамках, ограничивающих ее состояние - эквифинальность) :

• естественные (обусловленные природной средой, в которой находится система, например, климатические условия и т.д.)

• нормативные (связанные с правовой средой и всевозможными нормами поведения - культура, обычаи, традиции, мораль, религия, нравственность)

4. индикатор сценария - это критичный к предельным состояниям объекта управления параметр. Это параметр, который ограничивает состояние системы по каким-то определенным направлениям (какой порог нельзя переходить, чтобы не вызвать разрушение системы).

Процедура сценарного метода - это определение гарантированного прогноза, т.е. границ, за которые развитие системы выйти не может по объективным причинам. Т.е. это построение трубки прогноза:

Процедура :

1. задаются максимально возможные значения параметров тех факторов, которые положительно влияют на развитие системы, и минимальные значения тех факторов, которые препятствую ее развитию, и в этих условиях выбираются "идеальное" из допустимых управление и соответствующее ему состояние системы. Эта процедура называется "определение потенциала системы". Максимум – это максимально хорошее. Вероятность нахождения системы в граничащих состояниях (max и min) близка к нулю.

2. минимизируется действие положительных факторов и максимизируется действие отрицательных, т.е. определяется нижний предел развития системы. В этом коридоре можно получить наиболее вероятное состояние системы и направить усилия на поддержание этого состояния. Основной недостаток - "трубка" очень широка; задача вероятностного характера (применяются вероятностные методики).

1.5.4 Swot-анализ

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT анализ (СВОТ анализ).

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

· Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

· Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

· Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

· Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

Задачи SWOT-анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Сформулировать основные направления развития предприятия.

SWOT-анализ в общей форме строится при помощи следующей матрицы (Таб. 1):

Рис.1. Образец матрицы SWOT-анализа

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка.

Переходя к методике проведения SWOT-анализа, необходимо отметить, что алгоритм проведения один и тот же, несмотря на разнообразие рынков, направлений деятельности.

Для проведения SWOT-анализа требуется пройти следующие этапы:

1. Выбор объекта исследования В первую очередь необходимо выбрать объект исследования. Для качественного проведения SWOT-анализа необходимо проводить его отдельно для каждого продукта, рынка и конкурента.

2. Сбор информации для проведения SWOT-анализа Сбор информации необходимо осуществлять из всех доступных источников. В первую очередь, это – внутренняя информация, обзоры рынков. А также вторичная информация: статьи в журналах, реклама конкурентов, Интернет, справочные данные. Результатом сбора информации должно быть чёткое и ясное представление о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.

3. Построение SWOT-анализа в общей форме Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение или влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости. В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

4. Раскрытие матрицы SWOT-анализа для формирования взаимосвязей Раскрытие матрицы SWOT-анализа заключается в построении взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами и возможностями и угрозами. Это достигается благодаря использованию следующей матрицы (Таб. 2):

Табл. 2. Статистическая оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз

Используя обозначенные в квадрантах вопросы, можно сформулировать список мер. При формулировании мер можно использовать несколько сильных и слабых сторон с одной возможностью или угрозой и наоборот. По результатам построения данной матрицы можно перейти к следующему шагу.

5. Определение основных направлений развития.

Для определения основных направлений развития предприятия необходимо, используя полученные данные SWOT-анализа:

· Составить общий структурированный список мероприятий, которые были сформулированы на предыдущем этапе в 3-х квадрантах;

· Сформировать критерии для определения наиболее значимых мероприятий;

· Проранжировать меры по выбранным критериям;

· Сформировать план реализации намеченных мероприятий.

Подводя итоги, выделим основные преимущества и недостатки самого метода SWOT-анализа.

Преимущества:

· Метод применим в самых разнообразных сферах экономики и управления.

· Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.).

· Свободный выбор анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей.

· Может использоваться как для оперативного контроля деятельности организации, так и для стратегического планирования на длительный период.

Недостатки:

· Основным недостатком SWOT-анализа является то, что он принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей анализа, которые показывают только общие цели, а конкретные мероприятия для их достижения надо разрабатывать отдельно.

· Результаты SWOT-анализа, как неформализованного метода, представлены в виде качественного описания, что затрудняет его использование в процессе мониторинга.

· SWOT-анализа является довольно субъективным и исследовательская значимость результатов анализа чрезвычайно зависит от уровня компетенции и профессионализма аналитика.

· Проведение качественного SWOT-анализа требует привлечения достаточно большого количества специалистов из соответствующих областей, что повышает его стоимость.

· Для реализации SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивов информации, что требует значительных усилий и затрат.

Эти недостатки приводят к тому, что применение SWOT-анализа требует параллельного использования других современных методов исследования (сценарное планирование, матрица БКГ и пр.). Безусловно, в любом случае для получения полной картины о деятельности предприятия и в конечном счете его конкурентоспособности необходимо использовать и традиционные методы финансового анализа, дающие информацию о динамике обобщающих показателей. И тем не менее, именно SWOT-анализ позволяет выявить имеющиеся или вероятные проблемы предприятия, разработать дерево целей для антикризисного управления и сформулировать сценарий развития предприятия на планируемый период в целях предотвращения или вывода организации из кризиса.

1.5.5 Методы определения альтернатив

После того, как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасности и риски, сильные стороны и перспективы, экспертами даётся оценка с точки зрения возможности достижения целей, стоящих перед организацией.

Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на этом этапе предполагается генерирование предложений для выработки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации.

С этой целью применяются следующие методы генерации альтернатив.

Метод мозговой атаки при генерации альтернатив В основе метода мозговой атаки лежит психологический эффект интеллектуального взрыва. Группе в 5-8 человек предлагается каждому высказать идеи и предложения по решению поставленной задачи. В результате получается N идей. Если группа будет высказываться по поставленной задаче коллективно, то получится N * K идей. Во время сеанса мозговой атаки происходит цепная реакция, при которой одна идея порождает несколько других идей, что приводит к интеллектуальному взрыву. Метод мозговой атаки предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он широко применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени. 30-40 минут.

Морфологический анализ Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения, составляя комбинации элементов морфологической модели (матрицы). Основные этапы анализа:

1. определение характеристик объекта или задач;

2. определение разновидностей реализации задач;

3. формирование морфологической модели в виде матрицы, где по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. По горизонтали для каждой задачи дается вариант (один или несколько) решения;

4. получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое новое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по одному из каждой строки матрицы;

5. анализ на предмет выявления совместимости элементов друг с другом в полученной комбинации. В случае несовместимости комбинация исключается из рассмотрения

6. Оставшиеся варианты оцениваются, сравниваются по установленным критериям. Выбирается наилучший вариант.

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка решений включает определение достоинств, недостатков и возможных последствий каждого из них. Для сравнения решений используют методы:

Многокритериальной оценки: При разработке управленческих решений важно правильно оценить сложившуюся ситуацию и альтернативные варианты решений, чтобы выбрать наиболее эффективное решение, соответствующее целям организации. Так, например, если цель - обеспечение высокого качества выпускаемого предприятием изделия, то в роли интегрального критерия может выступать качество изделия, а в роли частных критериев - показатели, характеризующие функциональные возможности изделия (экономические, экологические, эргономические, а также показатели надежности, безопасности и др.). Естественно, что, оценив предварительно значения частных критериев для объекта, мы с большей достоверностью можем оценить качество объекта в целом.экспертной оценки.

Метод экспертной оценки основывается на построении высококвалифицированным специалистом (экспертом) рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Область применения методов экспертных оценок весьма широка.

Типовые задачи, решаемые методами экспертной оценки, следующие:

· составление перечня свершения возможных событий в различных областях деятельности организации за определенный промежуток времени;

· определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности (ранжирование в дереве целей);

· определение альтернативных вариантов решения задачи с оценкой их предпочтения;

· альтернативное распределение ресурсов для решения задачи с оценкой их предпочтительности, и т.д.

При выполнении своей роли в процессе управления эксперты выполняют две основные функции:

· формируют объекты экспертизы (альтернативные ситуации, цели, решения и т.д.);

· производят измерение характеристик сформированных объектов (вероятности свершения события, коэффициентов значимости целей, предпочтений решений и т.п.).

После получения оценок каждой из альтернатив руководитель должен выбрать одну из альтернатив для последующей реализации. Этот этап может выполняться путем сравнения полученных оценок альтернатив с использованием или без использования вычислительной техники. Как правило, выбирается та альтернатива, которая имеет самые высокие оценки по установленным критериям. Эти методы позволяют провести сравнение альтернатив решений по установленным ранее (на этапе формулировки критериев и ограничений) критериям. Для определения возможных последствий принятия каждой из альтернатив широко используются методы: поискового прогнозирования; нормативного прогнозирования.

Все приведенные методы в данной главе будут использованы на практике при ситуационном анализе предприятия ООО «Томас».

1.6 Ситуационный анализ фирмы ООО «Томас»

1.6.1 Краткая характеристика ООО «Томас»

ООО «Томас» была основана в 2006году. Общество с ограниченной ответственностью «Томас» создано на основании требований Гражданского кодекса Российской Федерации и в соответствии с федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Устав ООО «Томас» зарегистрирован 25.06.2006 года. ООО «Томас» является малым предприятием.

Единственным учредителем Общества и генеральным директором является Гаврилина Елизавета Александровна.

Местонахождения Общества с ограниченной ответственностью «Томас»: Российская Федерация, Московская область, г. Чехов, ул. Советская, 27.

ООО «Томас» занимается ремонтно-реставрационными работами.

Фирма «Томас» завершила проекты по реконструкции и реставрации здания управления СКЖД и здания управления Куйбышевской железной дороги, пансионата «Луч» в г.Серпухове. В Москве на Всероссийской выставке фирма выиграла тендер на проект реставрации музея-заповедника А.П.Чехова в Мелихове. Проект был одобрен министром культуры. Также фирма оказывает услуги частным лицам по ремонту квартир, домов, коттеджей.

Фирма является коммерческой организацией и преследует извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности.

Миссией фирмы является: повышение качества жизни людей путем создания комфортных условий для труда и отдыха, а также сохранение памятников культуры для потомства.

На фирме «Томас» работает 48 человек. Для выполнения строительно-монтажных работ в период осуществления проектов дополнительно нанимаются рабочие.

Организационная структура «Томас» представлена на рис.3:

Руководство текущей деятельностью ООО «Томас» осуществляет директор. Директору фирмы непосредственно подчиняются: отдел снабжения, отдел кадров, главный архитектор, главный бухгалтер, главный инженер и главный механик. В отдел снабжения входят снабженец и экспедитор. Они подчиняются начальнику отдела снабжения. Главному архитектору подчиняется проектно-сметная группа, в которую входят архитекторы и сметчики. Главному бухгалтеру подчиняются бухгалтера. Главному инженеру подчиняются кладовщик и прораб. Прорабу подчиняются рабочие: столяры и плотники, штукатур-маляр, монтажник, фасадчик, паркетчик, лепщик, сантехник, электрик, разнорабочие. Главному механику подчиняются водители.

1.6.2 Проведение ситуационного анализа на предприятии ООО «Томас»

1. Оценка предприятия на данный момент, или насколько хорошо работает существующая стратегия. Она включает обзор прошлой стратегической деятельности компании и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии.

Индикаторы стратегической деятельности

Результаты текущей оценки предприятия показали, что прибыль от деятельности с каждым годом возрастал, но не значительные суммы. Объем оказываемых услуг также имеет тенденцию к увеличению, но доля рынка потребителей весьма мала. Анализ показал, что финансовое положение предприятия является неустойчивым. Для формирования запасов и затрат предприятия не достаточно имеющихся в наличии собственных средств. Долгосрочные кредиты и займы отсутствуют. Следовательно, источником формирования запасов и затрат являются краткосрочные кредиты и займы, что свидетельствует о неустойчивом финансовом состоянии.

Клиентами предприятия являются Министерство культуры РФ, Администрация Ростовской области, пансионат «Луч», а также частные лица. Проблемами для фирмы здесь является низкая осведомленность потребителей о фирме. Для органов власти фирма является не очень привлекательной, так как себестоимость оказываемых ею услуг выше, чем у конкурентов. Фирма «Злата-2» выигрывает тендерные торги, объявляемые государственными учреждениями на осуществление крупных проектов реставрации памятников культуры только при условии назначения ею цены ниже, чем у конкурентов. Но для фирмы это означает работу практически без прибыли или даже в убыток. Кроме того, оплата за оказанные фирмой услуги поступает не в срок.

У фирмы практически отсутствуют постоянные поставщики. Хозяйственные связи с поставщиками не налажены, вследствие чего фирма сталкивается с периодическими задержками поставок сырья и поставок материалов ненадлежащего качества, что существенно увеличивает издержки фирмы. Единственным критерием оценки поставщиков сырья является цена, в то время когда следовало бы использовать также такие параметры как надежность поставщика, качество поставляемой продукции и продолжительность выполнения заказа.

1.6.3 SWOT-анализ

Проведение SWOT-анализа. . Оценка основных блоков стратегии - сильных сторон ее деятельности; слабые стороны важны, так как они представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные возможности и угрозы следует учитывать, так как хорошая стратегия должна способствовать накоплению положительных возможностей и защите от возможных угроз.

Сильные стороны:

1.Опыт, навыки, умение работы в данной отрасли. К настоящему времени в ООО «Злата-2» накоплен богатый опыт проведения СМР, капитального ремонта и реконструкции объектов, подобран высококвалифицированный состав специалистов, знающих свое дело, что и позволяет фирме выполнять работы точно в сроки согласованные заказчиком.

2. Высокое качество СМР, зависит от качества используемых материалов и используемой технической базы.

3. Стандартизация и сертификация материалов. Работы выполняются в соответствии с проектно-сметной документацией. Качество работ соответствует требованиям СНиПов, ТУ и государственных стандартов.

4. Фирма использует современные материалы и технологии при выполнении работ.

Слабые стороны:

1. Финансовая неустойчивость.

Финансовый анализ показал наличие высокой степени зависимости организации от внешних источников финансирования и, как следствие, финансовую неустойчивость. На предприятии наблюдается недостаток собственных оборотных средств.

2. Высокая себестоимость продукции связана с высокими затратами на ее производство. В структуре издержек высока доля транспортных и накладных расходов.

3. Низкая рентабельность производства.

Рост затрат фирмы превышает темпы роста прибыли.

4. Отсутствие некоторых услуг, предлагаемых фирмами-конкурентами.

Фирмы конкуренты оказывают потребителям следующие услуги: профессиональный дизайн интерьеров, в том числе «под ключ», ландшафтный дизайн, консультации архитекторов, согласование перепланировки жилья специалистом фирмы.

5. Низкая осведомленность потребителей о фирме.

Фирма теряет своих потенциальных клиентов из-за того, что они не знают о ее существовании.

6. Отсутствие имиджа фирмы сказывается на привлекательности ее для потребителей.

Возможности:

1. Политика реставрации памятников культуры, проводимая государством может привести к увеличению объема заказов на фирме.

2. Неактивное продвижение фирмами-конкурентами своих услуг.

Конкуренты фирмы не имеют четко определенной маркетинговой стратегии.

3. Повысились барьеры входа на рынок. Для того чтобы получить лицензию на осуществление строительно-монтажных, ремонтных и реставрационных работ в настоящее время фирма должна иметь функционирующую систему обеспечения качества СМР.

Угрозы:

1. Рост числа конкурентов. Строительная отрасль является привлекательной, поэтому число конкурентов фирмы постоянно увеличивается.

2. Низкий уровень заработной платы населения оказывает влияние на спрос на услуги фирмы.

3. Задержка оплаты услуг, оказанных предприятием.

Матрица SWOT состоит из четырех квадратов, каждый из которых имеет свое значение и название

Первое поле показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития.

Благодаря имеющемуся опыту работы в данной отрасли, высокому качеству СМР, стандартизации и сертификации материалов, применению современных технологий фирма может создать конкурентные преимущества, а, воспользовавшись низкой активностью конкурентов и барьерами, ограничивающими вход в отрасль, попытаться расширить свою долю на рынке. Также сильные стороны организации позволяют ей участвовать в тендерных торгах на реставрацию памятников культуры.

Второе поле показывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям или как она может, используя свои сильные стороны, противостоять угрозам внешней среды.

Сильные стороны, которые имеются у организации, позволяет ей быть конкурентоспособной на рынке.

Третий квадрат носит название «Что изменить?» и показывает можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабые стороны.

Неактивное продвижение конкурентами своих услуг позволяет фирме с помощью разработки эффективной маркетинговой стратегии, включающей создание имиджа организации, повышения осведомленности потенциальных потребителей о фирме и расширения номенклатуры оказываемых услуг захватить значительную долю рынка.

Четвертый квадрат представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадрате.

В условиях роста конкуренции такие слабые стороны фирмы как финансовая неустойчивость, высокая себестоимость продукции и низкая рентабельность производства могут стать серьезными препятствиями для расширения ее доли на рынке.

В приложении представлен полный SWOT–анализ фирмы «Злата-2».

1.6.4 Оценка позиции фирмы относительно конкурентов

Стратегия должна поддерживать стоимостный фактор на уровне соперников, чтобы обеспечить способность компании конкурировать.

Основными конкурентами фирмы ООО «Томас» являются предприятия, специализирующиеся в основном на строительстве объектов, но также оказывающие ремонтно-реставрационные услуги. Это: строительная компания ЗАО «Стройсервис», ООО «Единство»; ОАО «Строитель», ООО «Комплекс-строй». Их сильными сторонами являются: наличие достаточных производственных мощностей, налаженные хозяйственные связи с поставщиками, авторитет в правительственных кругах и в глазах заказчиков.

Также конкуренцию фирме ООО «Томас» составляют фирмы, занимающиеся оказанием ремонтных услуг частным лицам. Это компания «Южстрой», строительное бюро «Альмира». Их конкурентным преимуществом перед фирмой «Томас» является наличие широкой номенклатуры услуг, которые являются привлекательными для частных лиц.

Необходимо учитывать конкуренцию частных лиц, предлагающих услуги по ремонту квартир, офисов, коттеджей, осуществляющие сантехнические и электромонтажные работы. Их отличительной особенностью по сравнению с фирмой «Томас» является низкая цена, однако качество оказываемых услуг значительно хуже. Кроме того, частные лица редко предоставляют гарантию на оказываемые услуги, и у них отсутствует система контроля качества используемых материалов.

Известно, что некоторые фирмы-конкуренты планируют:

- внедрить логистическую систему управления;

- провести маркетинговые исследования, включая сбор информации по конкурентам, потребителям и поставщикам, имеющимся на рынке;

- повысить осведомленность потребителей об услугах оказываемых фирмой, путем проведения рекламной кампании;

- участвовать в тендерных торгах на осуществление престижных проектов;

- расширить свою материально-техническую и ресурсную базу, обновить основные фонды;

- расширение номенклатуры оказываемых услуг.

Лист оценки конкурентоспособности предприятия

Примечание:5– самая высокая оценка.

Оценка конкурентной позиции компании и ее конкурентной силы. Этот этап показывает, как расположена компания относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Анализ конкурентной силы показывает, где компания сильна, а где слаба.

Результаты оценки положения в конкурентной среде фирмы ООО «Томас» показали, что эта фирма имеет серьезных конкурентов, которые уже заслужили авторитет и сильные позиции и как со связями с поставщиками и с потребителями. ООО «Томас» имеет недостаточную популярность в окружающей среде, из-за этого, хотя и качество услуг отличное, спрос на оказание услуг реставрации очень мал. Из-за постоянных сбоев в связях с поставщиками фирма терпит некоторую финансовую затрудненность, поэтому приходится повышать цены на оказываемые услуги, а также нет возможностей расширить ассортимент услуг, иначе фирма в скором будущем потерпит банкротство.

1.6.5 Прогноз развития фирмы

Для успешного функционирования фирмы в ближайшее время большое значение будут иметь следующие факторы:

- предоставление фирме долгосрочного кредита;

- уменьшение доли рынка ремонтных услуг, оказываемых частными лицами;

- рост благосостояния потенциальных клиентов;

- увеличение спроса населения на ремонтные услуги;

- неактивное продвижение фирмами-конкурентами своих услуг.

Поэтому хотя фирма ООО «Томас» и имеет проблемы (неустойчивое финансовое положение, сбои с поставщиками, высока стоимость оказываемых услуг, низкая популярность и т.д.) , которые могут помешать фирме стать конкурентноспособной на рынке, все же у предприятия есть и сильные стороны (качество услуг, применение современных технологий),которые при условии разработки эффективной программы могут фирму вывести на более высокий уровень, расширить потребителей, и ,что в конечном итоге приведет к получению прибыли, как основной целью ООО «Томас»

Наиболее благоприятной возможностью внешней среды является отсутствие активности фирм-конкурентов в продвижении своих услуг на рынке. Разработав рекламную кампанию, фирма может занять значительную долю рынка, повысить объем реализации своих услуг и тем самым улучшить свое финансовое положение.

Однако следует учитывать и возможные ответные действия конкурентов. В настоящее время фирма имеет очень мало сведений о существующих и потенциальных конкурентах. Предприятию следует уделять больше внимания исследованию рынка. Также необходимо создавать долгосрочные планы, чтобы эффективно планировать свою деятельность. А также для реализации задуманного необходимо, в связи с финансовыми проблемами, взять долгосрочный кредит.

Глава 2. Решение задач методами теории принятия решений

2.1 Задание 1

№1,вар.5;

Найти графическим методом из условия:

.

При ограничениях:

Решение:

Задачи линейного программирования это задачи, в которых требуется найти такие значения переменных X1, X2, …, Xn, при которых некоторая линейная функция от этих переменных принимает максимальное или минимальное значение: E = C1X1 + C2X2 + … + CnXn → max / min при выполнении ограничений на переменные X1, X2, …, Xn, заданных линейными уравнениями или неравенствами:

Здесь p – количество ограничений, имеющих вид «не меньше», q – количество ограничений «равно», m – общее количество ограничений.

Графический метод довольно прост и нагляден для решения задач линейного программирования с двумя переменными. Он основан на геометрическом представлении допустимых решений и целевой функции задачи. Графический метод решения задач линейного программирования применяется для решения задач, в которых имеются только две переменные. Для таких задач имеется возможность графически изобразить область допустимых решений (ОДР).

Как отмечено выше, ОДР – это множество значений переменных X1, X2, …, Xn, удовлетворяющих ограничениям Таким образом, для задач с двумя переменными ОДР представляет собой множество точек (X1; X2), т.е. некоторую область на плоскости (обычно многоугольник). Для задач с тремя переменными ОДР представляет собой многогранник в пространстве, для задач с большим количеством переменных – некоторую область многомерного пространства. Можно доказать, что экстремум (минимум или максимум) целевой функции всегда достигается при значениях переменных X1, X2, …, Xn, соответствующих одной из угловых точек ОДР. Другими словами, оптимальное решение всегда находится в угловой точке ОДР. Поэтому задачу линейного программирования с двумя переменными можно решить следующим образом: построить ОДР на плоскости в системе координат (X1; X2), определить все угловые точки ОДР, вычислить значения целевой функции в этих точках и выбрать оптимальное решение.

Для начала надо построить систему координат. Размерность системы координат определяется количеством переменных в системе неравенств ограничений. Таким образом графическим методом решения обычно пользуются при двух переменных (двумерная система координат), реже при 3-х (трехмерная система координат). При больших количествах переменных не представляется возможным построить многомерную систему координат.

Построение графика области допустимых решений

Необходимо построить прямые ограничивающие область допустимых решений. Каждая прямая соответствует одному неравенству системы неравенств ограничений. Для получения координат двух точек по которым строится прямая знаки неравенств заменяют на равенства и находят корень полученного уравнения относительно каждой переменной. Таким образом получаются точки пересечения прямой с осями координат. Построив прямую определяют область допустимых решений ограничивающуюся этой прямой путем исследования точек находящихся по обе стороны прямой на удовлетворение их координат соответствующему этой прямой неравенству. Так получается область допустимых решений ограниченная прямыми.

Построим область допустимых решений системы ограничений, для чего вычислим координаты точек пересечения этих прямых с осями координат.

(1)

(2)

(3)

(4)

Прямая (1) – проходит через точки (0;3) и (2;0), прямая (2) проходит через точки (0;1) и (4;0), прямая (3) совпадает с осью , прямая (4) совпадает с осью .

Пересечение всех полуплоскостей, удовлетворяющих ограничениям задачи, представляет собой ОДР, Оптимальное решение находится в одной из угловых точек ОДР (они обозначены как О, A, B, C).

Выбор оптимальной вершины

Оптимальная вершина, т.е вершина границы области допустимых решений, координаты которой соответствуют оптимальному решению задачи, вычисляется при помощи вектора целевой функции. Вектор строится из начала координат, координатами вектора будут коэффициенты при переменных в целевой функции. VI. При поиске минимума ЦФ необходимо передвигать целевую прямую против направления вектора Последняя по ходу движения вершина ОДР будет точкой минимума ЦФ. Координаты выбранной оптимальной вершины будут значениями соответствующих переменных в целевой функции. И при этих значениях будет достигнуто оптимальное решение

Строим вектор C из точки (0;0) в точку (2;3), так как они являются коэффициентами целевой функции . Точка С – это последняя вершина многоугольника допустимых решений ОABC, через которую проходит целевая прямая, двигаясь против направления вектора С . Поэтому С – это точка минимума ЦФ. Определим координаты точки С из системы уравнений прямых ограничений (1) и (4):

(1)

(4)

Получили точку С(2;0). То есть Xопт=(2;0).

Минимальное значение ЦФ

Ответ: оптимальным решением задачи линейного программирования с помощью графического способа является

2.2 Задача 2

Задача 2. Вариант № 5.

Решить транспортную задачу, заданную таблицей:

Теоретические положения:

Транспортная задача – одна из распространенных задач линейного программирования. Ее цель – разработка наиболее рациональных путей и способов транспортирования товаров, устранение чрезмерно дальних, встречных, повторных перевозок. Все это сокращает время продвижения товаров, уменьшает затраты предприятий, фирм, связанные с осуществлением процессов снабжения сырьем, материалами, топливом, оборудованием и т.д.

Общий вид транспортной задачи имеет следующий вид:

Смысл элементов таблицы очевиден. Набор чисел xij называется планом перевозок. Если эти числа удовлетворяют всем ограничениям транспортной задачи (т.е. условиям (1)), то план называется допустимым. Если некоторый допустимый план дает минимум цены, то он называется оптимальным.

(1)

Принято условия (1) переписывать в несколько ином виде. А именно, рассмотрим числа a1, .,am, b1, .,bn; будем считать, что

(2)

если это не так и, скажем,

,

то введем мнимого потребителя с запросом

bn+1=;

если же

,

то введем мнимого поставщика с запасом

am+1=

Для мнимых поставщика и потребителя стоимость перевозок полагается равной нулю. Таким образом, в любом случае можно считать, что таблица из начала этого пункта удовлетворяет условию (1). Кроме того, без потери общности можно считать, что условия (1) являются следующими:

(3)

Действительно, если удастся отыскать оптимальный план при условиях (3), то задача будет решена.

Итак, транспортной задачей линейного программирования называется задача поиска минимума функции при ограничениях (3) в предположении, что справедливо условие (2).

Решение:

1. проверим, является ли данная транспортная задача закрытого типа:

.

Следовательно, данная транспортная задача является закрытой.

2. Найдем исходное опорное решение по методу минимальной стоимости (минимального тарифа). Метод наименьшей стоимости. Суть метода заключается в том, что из всей таблицы стоимостей выбирают наименьшую, и в клетку, которая ей соответствует, помещают меньшее из чисел ai, или bj . Затем, из рассмотрения исключают либо строку, соответствующую поставщику, запасы которого полностью израсходованы, либо столбец, соответствующий потребителю, потребности которого полностью удовлетворены, либо и строку и столбец, если израсходованы запасы поставщика и удовлетворены потребности потребителя. Из оставшейся части таблицы стоимостей снова выбирают наименьшую стоимость, и процесс распределения запасов продолжают, пока все запасы не будут распределены, а потребности удовлетворены.

Из всех тарифов Xij отыскиваем наименьший (это Х11=25). Поэтому запасы первого поставщика целиком вывозим первому потребителю, и первый столбец вычеркиваем. Из оставшихся тарифов вновь отыскиваем наименьший – теперь это будет Х12=35. Вывозим оставшийся товар первого поставщика второму потребителю. Вычеркиваем первую строку, т.к. товар поставщика1 закончился. Аналогично заполняем оставшиеся клетки. Нашли следующий опорный план:

Число занятых клеток в таблице = 6.

m+n-1=3+4-1=6,

т.е условие нерожденности выполнено. Получим исходное опроное решение, записанное в виде матрицы:

Стоимость перевозки при исходном опорном решении составляет:

3. Проверка решения на оптимальность.

Найденное исходное опорное решение проверяется на оптимальность методом потенциалов по следующему критерию: если опорное решение транспортной задачи является оптимальным, то ему соответствует система m+n действительных чисел Ui и Vj, удовлетворяющих условиям

для занятых клеток, и

- для свободных клеток.

Числа Ui и Vj называют потенциалами. В распределительную таблицу добавляют строку Vj .и столбец Ui. Потенциалы находят из равенства справедливого для занятых клеток. Одному из потенциалов дается произвольное значение, тогда остальные потенциалы определятся однозначно.

Обозначим

,

которую называют оценкой свободных клеток. Если все оценки свободных клеток , то опорное решение является оптимальным. Если хотя бы ода из оценок , то опорное решение не является оптимальным и его можно улучшить, перейдя от одного опорного решения к другому.

Проверим найденное опорное решение на оптимальность, добавив в распределительную таблицу столбец Ui и строку Vj. Теперь дополнительная таблица имеет вид:

Полагаем U2=0, запишем это значение во вторую строку последнего столбца. Рассмотрим занятые клетки этой строки. Берем клетку Х23, для нее выполняется условие , Отсюда при U2=0 получаем V3=55. Записываем это значение в последнюю строку в третий столбец. Далее рассматриваем следующие клетки, где один из потенциалов известен:

Для клетки (2;2): , ,то

Для клетки (2;4): , , то

Для клетки (3;4): , , то

Для клетки (1;2): , , то

Для клетки (1;1): , ,

Найденные значения потенциалов занесены в таблицу.

Вычисляем оценки свободных клеток:

4. Переход от одного решения к другому.

Наличие положительной оценки свободной клетки при проверке опорного решения на оптимальность свидетельствует о том, что полученное решение не оптимально и для уменьшения значения целевой функции надо перейти к другому опорному решению. При этом надо перераспределить грузы, перемещая их из занятых клеток в свободные. Свободная клетка становится занятой, а одна из ранее занятых клеток – свободной.

Для свободной клетки с строится цикл (цепь, многоугольник), все вершины которого, кроме одной, находятся в занятых клетках: углы прямые, число вершин четное. Около свободной клетки цикла ставится знак (+), затем поочередно проставляют знак (-) и (+). У вершин со знаком (-) выбирают минимальный груз, его прибавляют к грузам , стоящим у вершин со знаком (+), и отнимают от грузов со знаком (-). В результате перераспределения груза получаем новое опорное решение. Это решение проверяем на оптимальность, и.т.д., до тех пор, пока не получим оптимальное решение.

Строим цикл для клетки (3;2), имеющей положительную оценку. У вершин цикла ставим знаки (+) и (-) и записываем грузы:

Цикл имеет вид:

15 10

30

У вершин со знаком (-) выбираем минимальный груз, он равен 15. Его прибавляем к грузам, у вершин со знаком (+), и отнимаем от величин грузов со знаком (-).Получаем новый цикл:

25

15 15

Новое опорное решение имеет вид:

Проверим полученное решение на оптимальность. Для этого запишем полученное решение в новую распределительную таблицу и найдем потенциалы занятых и оценки свободных клеток:

Опять вычисляем оценки свободных клеток:

Все оценки свободных клеток отрицательные, следовательно, найдено оптимальное решение:

Стоимость транспортных расходов составляет:

По сравнению с исходным опорным решением транспортные расходы уменьшились на 8625-8550=75 ден.ед.

2.3 Задача 3

Известны данные о среднегодовых расходах 15 фирм на внедрение новых информационных технологий управления производственными процессами и издержками производства, представленные по вариантам в таблице:

Требуется:

1.Построить опытное поле корреляции, по которому охарактеризовать вид и направление стохастической связи между переменными X (расходы на ИТ) и Y (издержки производства).

2.Построить парную линейную модель регрессии Y на X и решить задачу ее идентификации методом наименьших квадратов.

3.Рассчитать значения коэффициента корреляции Пирсона, коэффициента детерминации, среднего коэффициента эластичности, ошибки аппроксимации.

4.Проверить адекватность модели линейной регрессии:

- оценив значимость коэффициента корреляции и параметров регрессии t – тестом;

-оценив качество уравнения регрессии критерием Фишера;

5.Найти прогнозное значение издержек производства Y при условии увеличения среднегодовых расходов на внедрение новых информационных технологий X на 20%.Построить доверительный интервал прогноза.

6.Проанализировать полученные результаты, сформулировать выводы.

Решение:

1. Строим опытное поле корреляции:

Связь между Х и Y линейная, обратная.

2. С помощью метода наименьших квадратов находим коэффициенты a и b:

b = ((xy)ср-хсрyср)/((х2)ср-(хср)2);

a = ycр - bxcр

Средние величины для формул вычислены при помощи таблицы:

Подставляем вычисленные значения в формулы нахождения коэффициентов:

b=(127382 -596 *219)/ (367326 -5962 ) =-0,241

a = 218,5 - 0,241 *596 =362,4

Тогда уравнение регрессии имеет вид:

yx=a+bx=362,4-0,241

3. Для вычисления коэффициентов дополним предыдущую таблицу необходимыми вычислениями:

Коэффициент корреляции Пирсона

sx2 = 367326 -596,02 =12110;sx = 110,0

sy2= 48956 -218,52 =1214;sy = 34,8

r =-0,241*110,0 /34,8 =-0,76

Так как |r| больше 0,7, то связь тесная.

Коэффициент детерминации r2 =0,58. Он показывает, что 58% вариаций переменной У обусловлено вариацией переменной Х.

Средний коэффициент эластичности

Э = b*хср/уср

Э=-0,241*596,0/218,5 =-0,66

Это значит, что при увеличении X на 1% Y в среднем уменьшится на 0,66%.

Ошибка аппроксимации

= 9,9%

Так как коэффициент аппроксимации <10%, то качество модели хорошее.

4. Проверка адекватности линейной модели регрессии:

- оценка значимости коэффициента корреляции r и параметров регрессии a и b с помощью t-теста:

Стандартная ошибка оценки:

Стандартные ошибки коэффициентов:

Для каждого коэффициента находим t-статистику:

ta = a / ma =362,4 /12,79 =28,3

tb = b / mb =-0,241 /0,03 =-8,0

tr = r / mr =-0,76 /0,18 =-4,2

Для α=0,05 и n=15 по таблице значений t-критерия находим:

tтабл. = t1-α;n-2 = t0,95;13 =2,16

|ta| =28,3> tтабл. => параметр регрессии a значим на уровне α=0,05

|tb|=8,0> tтабл. =>параметр регрессии b значим на уровне α=0,05

|tr| =4,2> tтабл. =>коэф.корреляции r значим на уровне α=0,05

- оценка качества уравнения регрессии с помощью критерия Фишера:

Находим табличное значение F: Fтабл. = Fα;1;n-2 = F0,05;1;13 = 4,67

Т.к F>Fтабл., то уравнение линейной регрессии значимо

5. Прогноз и доверительный интервал прогноза.

Прогнозное значение х:

хп = хср*1,2 =596*1,2=715,2

Прогнозное значение у вычисляем по уравнению регрессии:

yп =362,4-0,241*715,2 =190,0

Стандартная ошибка прогноза:

24,55*1,07=26,3

Доверительный интервал для прогноза (с надежностью 0,95):

yп - tтабл.myп ≤ yп* ≤ yп + tтабл.myп

190,0 -2,16*26,3 ≤ yn* ≤ 190,0 + 2,16 *26,3

133,2 ≤ yn* ≤ 246,8

6. Анализ полученных результатов и выводы.

В результате проверки линейной модели регрессии было выявлено, что она является адекватной к исходным данным, а также точность это модель так же хорошая. Следовательно, ее можно использовать для прогноза.

Так же, в результате проведенного анализа данных, можно сказать, что при увеличении расходов на внедрение информационных технологий на 20» от среднего уровня величины издержек, попадает в интервал [133,2 ; 246,8] с надежностью 0,95.

Заключение

В данной курсовой работе на тему «Ситуационный анализ при исследовании систем управления», которая на сегодняшний день является актуальным вопросом, я рассмотрела на теории и на практике особенности и методы применения ситуационного анализа.

Для этого я изучила научную основу этого анализа – ситуационный подход, который является наиболее перспективным направлением управления в современных условиях. С одной стороны, он сегодня один из наиболее разработанных инструментов для последовательного, комплексного, системного анализа ситуаций принятия важных управленческих решений. С другой стороны, он позволяет выявить основные тенденции, определяющие динамику развития ситуации принятия решения, а также основные управляющие воздействия, способные оказать влияние на развитие ситуации.

В дальнейшем исследовала сам процесс применения ситуационного анализа, методы на которых он основывается, этапы проведения, принципы и методика, а и их особенности. Основными и наиболее популярными методами является swot-анализ, имитационное моделирование и метод сценариев, как методы для прогнозирования и перспектив, и другие.

Для этого использовались учебная литература (учебники и учебные пособия, справочная и энциклопедическая литература), научные статьи в периодических журналах по исследуемой проблематике, специализированные веб-сайты организаций.

Для практического применения методов ситуационного анализа исследовала строительско-реконструкторскую фирму ООО «Томас», в которой провела анализ текущего состояния во взаимоотношениях с внутренней и внешней средой, его слабых и сильных сторон, угроз и возможностей, и на основе этого анализа спрогнозировала будущее положение фирмы.

· адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли?

· насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом?

· способна ли существующая стратегия адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?

· должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов?

· нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции?

Можно сказать, что цели и задачи исследования, которые были поставлены достигнуты. В результате исследованы теоретические, методические и практические вопросы обеспечения процесса проведения ситуационного анализа, который определил положение фирм во внешней и внутренней средах, и на основе которого сделан прогноз развития предприятия. Достижение данной цели обеспечивалось решением следующих задач, отражающих логику и концепцию исследования:

– обобщили особенности ситуационного подхода к исследованию систем управления;

– определили принципы использования центрального инструмента этого подхода, т.е. ситуационного анализа, его методов и инструментария оценки текущего состояния фирмы, его прошлых успехов и неудач, прогнозов для дальнейшей деятельности;

– выявили возможности использования методов ситуационного анализа в процессе оценка деятельности фирмы;

Список используемой литературы

1. Азаев Г.Л. "Конкуреция: анализ стратегия и практика - Москва: Центр экономики и маркетинга, 1996 - 208 стр.

2. Бабец Ю.Н., Киселица Е.П. Методика управления рисками с использованием ситуационного анализа положения предприятия на рынке , М.: Юнити, 2006

3. Белобжедский И.А., Белобородова В.А., Анализ хозяйственной деятельности – М.: Финансы и статистика, 2005.

4. Богдановская Л.А., Виногоров Г.Г. Анализ хозяйственной деятельности: Учебник, 2002

5. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учебное пособие. – М.: 2001.

6. Гладков В.Д. Ситуационный анализ в управлении. – М., Наука, 2003

7. Голубков Е.П. "Маркетенговые исследования. Теория, практика и методология" - Москва: Издательство "Финпресс", 1998

8. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. М: Просвещение 2007

9. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. Учебник – С-П.: Специальная литература 2000.

10. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2004

11. Екатеринославский Ю.Ю. Управленческие ситуации: анализ и решения. М.: Экономика, 1999.

12. Завьялов П. "Конкурентоспособность и маркетинг" // Российский экономический журнал - 1995 - №12

13. Иваненко Т.Б., Юрский А.Д. Ситуационный анализ. – М., Знание, 2000

14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, 2002.

15. Клыков Ю.И. Семиотические основы ситуационного управления. М.: МИФИ, 2004.

16. Крылов В.К. Ситуационный анализ: сбор информации. // Маркетинг, 2000. № 7.

17. Кунц Г., О Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М: Прогресс, 2001.

18. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М.: Дело, 2002

19. Медведев А.П. ситуационный анализ и практика принятия решений, м.: Артека, 2005

20. Методика и результаты ситуационных анализов, учебное пособие МГЕМО, 2006

21. Морозов Ю.В. Основы маркетинга. –М.: Издательский дом «Дашков и К», 2000.

22. Осипова Л.В, Синяева И.М Основы коммерческой деятельности. М.: ЮНИТИ, 2001.

23. Проблемы и перспективы управления экономикой и маркетингом в организации. Научно-методический журнал. Номер №1 2001 год

24. Райков А.Н. Применение метода ситуационного анализа, С-Петербург: Питер, 2002

25. Сайт http://www.randconsult.ru компании «Ренд-консалт»

26. Сайт http://www.sos-consulting.ru , Кадышева Е.В. Методика проведения SWOT анализа

27. Сайт компании http://www.it2b.ru Безопасность бизнеса

28. Сайт региональных хозяйственных связей. www.pti.ru, Погодин М.В. Ситуационное управление. 2008.

29. Ситчихин А.Н. Иерархические ситуационные модели с предысторией для автоматизированной поддержки решений в сложных системах. Дисс. … канд. техн. наук: УГАТУ. Уфа, 2002.

30. Шеремет А.Д. “Теория экономического анализа” 2000 г.

Приложение

SWOT-анализ фирмы ООО «Томас»

[1] Короткое Э.М. Исследование систем управления: Учебник. -- М.: ДЕКА, 2001.

[2] Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. -- М.: Финансы и статистика, 2003.

[3] Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. -- М.: Финансы и статистика, 2003.

[4] Иваненко Т.Б., Юрский А.Д. Ситуационный анализ. – М., Знание, 2000

[5] Иваненко Т.Б., Юрский А.Д. Ситуационный анализ. – М., Знание, 2000