Организационная культура

Содержание

Введение

1.Теоретические основы развития организационной культуры предприятия

1.1 Понятие и структура организационной культуры

1.2 Методы и подходы к диагностике организационной культуры

2. Анализ организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт»

2.1 Краткая характеристика ЗАО «КАМАЗжилбыт»

2.2 Анализ организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт»

2.3 Основные проблемы развития организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт»

3. Проект программы развития организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт»

3.1 Обоснование необходимости развития организационной культуры в ЗАО «КАМАЗжилбыт»

3.2 Кодекс организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт»

Выводы и предложения

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Организационная культура и тот климат, который складывается в организации, оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию работников. Организационная культура, возможно, является самым сильным катализатором, а в случаях неудач - самым большим тормозом в деле реализации стратегических планов, выработанных руководством.

«Организационная культура» - все еще слишком неопределенный термин для описания всего, что лежит за видимой жизнью организации, за поведением людей, их работой, их отношениями и в конечном счете - финансово-экономическими результатами. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем определением, что культура организации - это воплощение отношения работников компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям, которые проявляются в их поведении. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также - в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это дело нельзя пускать на самотек. Успеха не добиться, если его не готовить. Успех в первую очередь приходит к тем компаниям, которые уделяют большое внимание своим сотрудникам и формированию у них настроя на высокие рабочие результаты и поддержку целей организации.

Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна, и многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.

Организационная культура определяет стратегию предприятия; цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Организационная культура обеспечивает более тесную коммуникацию между членами организации основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек, общими для всех.

Для российских организаций актуальность темы организационной культуры особенно велика, поскольку новые экономические преобразования нуждаются в институциональной оформленности необходимых ценностных приоритетов на уровне общества и организаций. Так, по мнению многих ученых, недооценка культуры, национальных особенностей менталитета негативно сказалась на первых результатах рыночных реформ в России, а потому сегодня следует более внимательно анализировать возможности и ограничения преобразований, учитывая национальный фактор организационной культуры.

Теоретическое обоснование концепции организационной культуры отечественными специалистами в силу относительной новизны выглядит еще весьма скромно, а требуемое для управления развитием культуры методическое обеспечение практически отсутствует. Этим обуславливается необходимость в расширении исследований в области теории и методологии организационной культуры и выработке подхода к их применению на практике.

Объект исследования Закрытое акционерное общество «КАМАЗжилбыт».

Предмет анализа – организационная культура ЗАО «КАМАЗжилбыт».

Целью дипломной работы является разработка кодекса организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт».

Задачи:

1. Изучить теоретические основы организационной культуры.

2. Проанализировать организационную культуру ЗАО «КАМАЗжилбыт».

3. Разработать проект кодекса организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт».

Для написания дипломной работы в основном были использованы труды таких авторов как: Грошев И.В., М. Армстронг, Шаталова Н.И.

Дипломная работа состоит из введения, трех разделов, выводов и предложений и списка используемой литературы.

В первом разделе автором рассмотрены основные понятия организационной культуры её сущность, функции и структуру. Так же автором рассмотрены общие, общелогические и эмпирические методы анализа организационной культуры, которые при минимальных затратах, как финансовых, так и временных позволяют наиболее точно определить тип организационной культуры и её недостатки.

Во втором разделе проведен анализ организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт» с помощью эмпирических методов исследования в частности при помощи опроса и теста, которые при минимальных затратах, как финансовых, так и временных позволяют наиболее точно определить тип организационной культуры и её недостатки, также автором использовался системный подход. Данные методы позволят наиболее точно определить тип культуры в данной организации, кроме этого эти методы позволят узнать какую культуру хотят видеть работники данного предприятия, также будут выявлены основные проблемы организационной культуры предприятия.

В третьем разделе автором предложены пути решения выявленных проблем, а также разработан проект кодекса организационной культуры в ЗАО «КАМАЗжилбыт» на основе результатов теста и анкеты.

1. Теоретические основы развития организационной культуры предприятия

1.1 Понятие и структура организационной культуры

Термин «организационная культура» воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой.

Рассмотрим, понятие организационная культура у разных авторов (см. табл. 1.1.1.).

Таблица 1.1.1 Понятия организационной культуры

Таким образом, из приведенных определений организационной культуры мы можем выявить ряд бесспорных и наиболее часто упоминаемых компонентов: ценности, нормы поведения, установки и т.п.

Организационная культура является одной из важнейших составляющих работы каждой организации. Любая организация, реализуя выбранную стратегию, начинает осуществлять ряд действий. Шаги, которые не соответствуют ее культуре, обречены на сопротивление со стороны персонала. Действия же, соответствующие сложившейся организационной культуре, будут приниматься людьми с большей готовностью. Основные возможности развития для многих организаций лежат именно в области культурной политики. И победы добиваются те руководители, которые могут сделать так, чтобы организационная культура работала на поддержку и успешную реализацию краткосрочных и долгосрочных целей компании.

Организационная культура может и должна быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством, не должно ограничивать себя такими традиционными вопросами, как управление финансами, сбыт и маркетинг, производство и т.п. Эффективность руководства достигается выстраиванием культурных систем, которые будут создавать условия для формирования у работников приверженности своей организации, заинтересованного отношения к делу и такого поведения, которое максимально работает на успешное достижение поставленных перед ними целей. Такая культура обеспечит полное раскрытие потенциала людей в интересах организации.

Ядром оргкультуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации.

Значение ценностей состоит в определении ориентиров, которые формируют менталитет, желательное рабочее поведение и отношения к своей работе и к организации, способствующие успешной реализации выработанных руководством краткосрочных и долгосрочных планов. Отличительным признаком «работающей» системы ключевых ценностей является ее способность воодушевить людей, находящихся на любом уровне организационной иерархии.

На основе ценностей и приоритетов, которые формируются у работников в процессе работы в организации, закладывается и система отношений к различным аспектам их работы: отношение к руководству, к коллегам, к труду, к собственному профессиональному развитию, к клиентам, к улучшениям в работе и др. В совокупности эта система отношений и формирует то, что мы называем менталитетом - отношение к работе, которое доминирует у большинства персонала организации.

Нормы и правила поведения устанавливают требования к тому, какое отношение к работе и какой тип поведения является приемлемым для организации. Обычно такие требования зафиксированы в правилах внутреннего трудового распорядка или других документах, регламентирующих поведение работников (29, С. 5).

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру, как на макро, так и на микро уровне.

Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

- личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

- степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

- направленность действий, т.е. организация, устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

- согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координировано взаимодействуют;

- управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

- контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

- система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

- конфликтность, т.е. готовность сотрудника, открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

- модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

В понятие «культура» организации входят идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в доминирующем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, имидже организации (9, С.309).

Понятие «культура» относится к теоретическим конструктам, изучаемым несколькими научными дисциплинами, каждая из которых исследует и интерпретирует его различным образом (2, С.198).

Функции организационной культуры:

- она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой;

- она выражается в чувстве общности всех членов организации;

- она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

- она усиливает систему социальной стабильности в организации;

- она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведение и действий. Эти ценностные ориентации придаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения (3, С.327).

Организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда компании придется приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.

Организационная культура - это неуловимый, неосязаемый, не выражаемый прямо феномен, не требующий доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте.

Итак, по мнению автора, организационная культура это основная ценность, которую персонал создает, поддерживает и подражает ему. Организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды.

Структура организационной культуры имеет два измерения: горизонтальное и вертикальное (10, С. 26).

Горизонтальное измерение характеризуется многообразием культурных форм.

Вертикальное измерение задается категорией «уровень культуры».

В горизонтальном измерении организационной культуры выделяется четыре формы культуры организации:

- экономическая;

- социально-психологическая;

- правовая;

- политическая.

Наибольший интерес представляют две формы организационной культуры: экономическая культура и социально-психологическая.

Экономическая культура организации – результат ее экономического поведения, которое обусловлено механизмом экономического мышления.

Экономическая культура включает:

1) культуру производства – культура организации труда, культура условий труда, культура средств труда и т.д.;

2) культуру распределения;

3) культуру потребления;

4) культуру обмена.

Социально-психологическая культура обусловлена механизмом мышления сотрудников, она включает множество компонентов, наиболее явные из них:

1) культура руководителей, сотрудников;

2) этическая и эстетическая культура;

3) культура поведения (мотивации);

4) культура коммуникаций;

5) культура разрешения конфликтов.

В свою очередь каждый из элементов культуры может делиться на другие, более дробные.

Рассматривая вертикальное измерение организационной культуры, можно выделить три уровня – поверхностный, подповерхностный и глубинный.

На поверхностном уровне изучается внешние проявления культуры; на подповерхностном уровне анализируются ценности и верования, восприятие которых носит сознательный характер, а на глубинном уровне – базовые предположения, трудно осознаваемые даже членами коллектива, скрытые, принимаемые на веру предположения, помогающие воспринять характеризующие культуру атрибуты (рис.1.1.1.).

Рис. 1.1.1 Основные элементы организационной культуры

Существуют и другие точки зрения на выделение элементов организационной культуры, однако они лишь уточняют предыдущую схему.

Некоторые исследователи рассматриваю культуру организации только на двух уровнях – поверхностном и глубинном, обуславливая это сходством подповерхностного и глубинного уровней.

Оценивая любую организацию по определенному набору признаков, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации (рис. 1.1.2.).

Автор считает, что любое исследование организационной культуры должно проходить на всех выделенных уровнях, поскольку сущность организационной культуры можно установить лишь на глубинном уровне базовых представлений, лежащих в основе деятельности организации. Установив их, можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку.

Таким образом, организационная культура и тот климат, который складывается в организации, оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию работников. Организационная культура, возможно, является самым сильным катализатором, а в случаях неудач - самым большим тормозом в деле реализации стратегических планов, выработанных руководством.

Рис. 1.1.2 Компоненты, составляющие организационную культуру

Поведение человека в компании всегда социально обусловлено. Разные люди или группы людей могут специализироваться в соответствии с возложенной на них ролью, поставленной целью или задачей или отличать себя от других членов организации в соответствии со своим рангом или статусом в иерархии. В пределах одной и той же организации сотрудники могут ставить перед собой различные цели, но практически все они должны коллективно трудиться ради достижения общей стратегической цели компании, определяемой ее миссией и ресурсными возможностями. Основным связующим элементом, позволяющим эффективно объединить социально разнородный персонал компании на достижение общей цели, является организационная культура фирмы.

1.2 Методы и подходы к диагностике организационной культуры

Применяемые теорией методы исследования культуры организации позволяют глубже и всестороннее познать ее предмет. Они представляют собой приемы, способы изучения явления культуры в деятельности организаций (6, С.113).

Наиболее важные и часто используемые теорией методы можно подразделить на три группы.

Первая группа – общие методы исследования культуры организации (не редко их называют подходами). Они отличаются непосредственной направленностью на изучаемый предмет либо дают его специфическую интерпретацию (например, системный подход), либо ориентируют на особый подход к нему (сравнительный метод) (см. рис.1.2.1.).

Системный подход к исследованию явления организационной культуры должен отражать комплексный взгляд на объект исследования – организацию; это и есть специфика системного подхода, т.е. он ориентирует исследование на раскрытие целостности объекта и обеспечивающих ее механизмов.

При системном подходе к явлению основное внимание уделяется подсистемам и связям между отдельными системными единицами.

Системный подход к явлению «культуры организации» позволяет выделить в изученном явлении взаимосвязанные подсистемы – культурные комплексы:

- деятельностно-ролевой;

- управленческий (властный);

- культурный комплекс отношений с внешней средой;

- поведенческий.

Рис. 1.2.1 Общие методы исследования организационной культуры

В совокупности выделенные подсистемы/комплексы образуют культурное пространство организации (см. рис. 1.2.2.).

Рис. 1.2.2 Культурное пространство организации

Деятельностно-ролевой культурный комплекс представляет собой основную часть организационной культуры и включает в себя ценности и нормы, регулирующие производство продукта в данной организации (в самом широком смысле в качестве продукта могут выступать услуги, информация, материальная продукция и т.п.). Данный комплекс регулирует и контролирует исполнение ролевых требований, реакция на стимулирующее воздействие и во взаимном (в основном групповом) контроле за повседневной деятельностью.

Управленческий (властный) культурный комплекс представляет собой совокупность норм и ценностей, регулирующих отношения власти, подчинения и контроля в организации. Новый член организации, прежде всего пытается освоить нормы власти и подчинения, приспособиться к этим нормам. Для этого важно знать, какой степенью власти обладают руководители различных уровней в организации, какие формы власти (принуждения, вознаграждения, экспертная, референтная, информационная или нормативная) они преимущественно применяют. Кроме того, члену организации необходимо выяснить свое место в системе властных отношений, определить специфические для каждой организации поведенческие нормы подчинения руководителям, а также нормы, регулирующие продвижение во властной иерархии.

Культурный комплекс отношений с внешней средой представляет собой особую совокупность ценностей и норм. Их не просто принимают и используют во внутренних структурах организации, но и соотносят с различными компонентами внешней среды, таким образом, могли способствовать установлению приемлемого для организации баланса с внешней средой.

Поведенческий культурный комплекс охватывает нормы и ценности, не связанные напрямую с деятельностью организации. Это нормы поведения досуга, отношения между полами, отношение к представителям других возрастных и социальных групп и т.д. Социологический подход предполагает выяснение зависимости культуры организации от общества на культурную систему организации, систему экономических отношений, социальную структуру, идеологию. Социологический подход является одним из основных в теории организационной культуры и во многом определяет ее специфику. Более частным его проявлением выступает культурологический подход, ориентирующий на выявление зависимости культурных процессов, происходящих в организации, от национальной культуры; широко используется при проведении кросс-культурных исследований.

Нормативно-ценностный подход предполагает выяснение значения культурных явлений для организации и личности, их оценку с точки зрения общего блага, справедливости, свободы, уважения человеческого достоинства и других ценностей. Этот подход ориентирует на разработку идеальной культуры организации. Он требует исходить из должного и желаемого, из этических ценностей и норм и в соответствии с ними строить этическое поведение и институты.

Нормативный подход часто подвергается критике за идеализацию культурной действительности, оторванность от реальности. Его некоторая слабость проявляется в релятивности, относительности ценностных суждений, их зависимости от мировоззрения, социального положения и индивидуальных особенностей людей. И все же, несмотря на некоторую ограниченность, этот подход необходим, поскольку он придает культуре организации этическое, человеческое измерение, вносит в нее нравственное начало.

Институциональный подход ориентирует на изучение институтов, в рамках которых формируется и развивается та или иная культура организации (например, существует явное отличие института предпринимательства от института производства).

Антропологический подход, он требует изучения обусловленности культуры организации не социальными факторами, а природой человеческого рода, присущими каждому индивиду потребностями (в пище, одежде, жилище, безопасности, свободном существовании, общении, духовном развитии и др.). Антропологический подход требует не ограничиваться изучением влиянием социальной среды или разумной, рациональной мотивации, но выявлять иррациональные, инстинктивные, биологические и другие мотивы политического поведения, обусловленные человеческой природой.

Психологический подход ориентирован на изучение субъективных механизмов поведения индивида в организации, конкретной организационной культуре, индивидуальных качеств, черт характера, а также типичных механизмов психологических мотиваций.

Предметом исследования при психологическом подходе являются такие факторы поведения, как цели, ценностные ориентации, нормативы, мотивы, интересы, желания, воля и другие черты сотрудников, особенно руководителей.

Психологический подход исследования организационной культуры отличается в первую очередь глубиной анализа различных аспектов культуры и соответственно большей сложностью и теоретической обоснованностью применяемых методов.

Современный психологический подход многовариантен.

Деятельностный подход придает динамическую картину явлению организационной культуры. Он предполагает рассмотрение ее как специфического вида живой и овеществленной деятельности как циклического процесса, имеющего последовательные стадии, этапы.

С использованием деятельностного подхода связана трактовка организационной культуры как специфической формы управления (9, С.98).

Критически-диалектический подход, является своеобразным развитием и конкретизацией деятельностного метода. Он ориентирует на критический анализ организационной культуры, выявление ее внутренних противоречий, конфликтов как источника ее самодвижения, движущей силы изменений культуры в организации. Например, существует ярко выраженное противоречие двух функций культуры организации – поддержание и изменение порядка и стиля жизни организации.

Компаративистский или сравнительный подход, применение данного подхода расширяет кругозор исследователя, способствует плодотворному использованию опыта других стран и народов, позволяет учиться на чужих ошибках и избавляет от необходимости изобретать велосипед. Творческое, с учетом специфики страны использование этого подхода особенно актуально для современных отечественных исследований организационной культуры. Однако он таит в себе «скрытую угрозу» из-за несовместимости ряда национальных культур.

Вторая группа – методы, которые не относятся к исследованию объекта теории – организации, а непосредственно к процедуре познавательного процесса. Их иногда называют общелогическими методами (см. рис.1.2.3.).

Методы второй группы относятся не к исследованию объектов, а непосредственно к организации и процедуре познавательного процесса. Их иногда называют общелогическими методами.

Третья группа – познавательные средства – методы эмпирических исследований, получение первичной информации о культуре организаций (см. рис. 1.2.4.).

Рис. 1.2.3 Общелогические методы исследования организационной культуры

Представленные эмпирические методы исследования организационной культуры отражают общую ситуацию, сложившуюся в современной теории менеджмента, организационной психологии, связанную с изучением организационной культуры (17, С.35).

Вопрос об эмпирических методах исследования организационной культуры в настоящее время является одним из наиболее актуальных.

Рис. 1.2.4 Эмпирические методы исследования организационной культуры

Опрос и дискуссия позволяют диагностировать принадлежности изучаемой организационной культуры к тому или иному типу.

В основе данных методик, как правило, лежит принимаемая разработчиками «параметрическая» типология организационных культур.

Разработчики методики с помощью стандартных процедур создают опросник, измеряющий количественно степень выраженности каждого параметра. В результате обработки данных получаются два числовых значения, сочетание которых и определяет тип организационной культуры.

Опросники являются наиболее распространенным методом исследования организационной культуры в связи с экономичностью применения и возможностями статистической обработки данных. Опросники важный инструмент коммуникации с работниками во время диагностики организационных девиаций, планирования и осуществления организационных преобразований (23, С.99). Проективные методы, именно они позволяют выявлять и описывать как осознаваемые, так и неосознаваемые компоненты, и уровни организационной культуры.

Использование проективных методов позволяет исследователю получить информацию, которую он при других условиях не мог бы получить в связи с внутренним контролем организации или опасениями работников, связанными с возможной негативной реакцией руководства на их сотрудничество с консультантом.

Среди наиболее распространенных проективных методов следует назвать метод незаконченных предложений и его различные модификации, методику «деловые ситуации», рисуночные методы и др. (21, С.23).

Итак, по мнению автора, организационная культура это основная ценность, которую персонал создает и поддерживает. Организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. К наиболее важным и часто используемым теорией методам исследования организационной культуры относят общие, общелогические и эмпирические методы.

2. Анализ организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт»

2.1 Краткая характеристика ЗАО «КАМАЗжилбыт»

ЗАО «КАМАЗжилбыт» было создано путем учреждения на основании решения Общего собрания учредителей от 23 августа 1996 года.

Организационно-правовая форма данного предприятия – закрытое акционерное общество (37, С.2).

Полное фирменное наименование общества: Закрытое акционерное общество «КАМАЗжилбыт»

Сокращенное фирменное наименование общества: ЗАО «КАМАЗжилбыт».

Сфера деятельности данного предприятия:

- предоставление оздоровительных услуг, а именно отдых в оздоровительном комплексе «Саулык», который включает в себя четыре детских лагеря: «Следопыт», «Крылатый», «Солнечный», «Звездный», расположенных в экологически чистом лесном массиве на территории национального парка «Нижняя Кама» на берегу реки Кама;

- лечение, совмещенное с отдыхом в санатории - профилактории «Набережные Челны».

- оказание организациям и населению гостиничных услуг, услуг по проживанию в общежитиях для одиноких и в семейных общежитиях. Предприятию принадлежит гостиница «КАМАЗ», которая расположена в центральной части города, а также имеются 9 общежитий, расположенных в 1, 20, 23 комплексах г.Набережные Челны (37, С.2).

Краткая характеристика деятельности ЗАО «КАМАЗжилбыт».

Оздоровительный комплекс «Саулык» за летний период принимает порядка 10000 отдыхающих, не только из города Набережные Челны, но и из разных уголков Республики Татарстан и Российской Федерации. Возраст детей принимаемых в лагеря от 7 до 15 лет включительно. Оздоровительный комплекс «Саулык» предоставляет для любителей активного отдыха в зимнее время – прогулки на лыжах, катание на коньках, бильярд, настольный теннис, терренкур, сауна, в летнее время – отдых на пляже. Имеется обширная культурно-развлекательная программа: показ кинофильмов, концерты художественной самодеятельности, дискотеки.

Имеется охраняемая автостоянка, бар. Разнообразный рацион питания, круглый год свежие овощи, фрукты, вкусные блюда из мяса, рыбы, молочные продукты.

Желающие получить лечебные процедуры могут обратиться в лечебный корпус санатория-профилактория «Набережные Челны», где можно воспользоваться услугами массажиста, принять водные процедуры (лечебные ванны, подводный душ-массаж, душ Шарко, циркулярный, восходящий душ) и др. Ежедневно работает процедурный кабинет.

Санаторий - профилакторий «Набережные Челны» специализируется на лечении и профилактике:

1. опорно-двигательного аппарата;

2. желудочно-кишечного тракта;

3. сердечно-сосудистой системы;

4. органов дыхания;

5. нервной системы;

6. урологические заболевания;

7. заболевания женских органов и мужской половой сферы;

Осуществляет лечебные программы:

1. очищение организма;

2. лечение пародонтоза;

3. восстановление после инсульта.

Гостиница «КАМАЗ» является самой гостеприимной гостиницей города Набережные Челны. Здесь могут предложить уютные номера различной категории и одновременно разместить около 500 человек. Доступные цены (номера гостиницы от 700 рублей и выше). В стоимость номера включен завтрак.

Общежития ЗАО «КАМАЗжилбыт» делятся на два вида:

1) общежития для одиноких;

2) семейные общежития.

Общежития предоставляются для временного или постоянного проживания сотрудникам ОАО «КАМАЗ». Количество человек на сегодняшний день, проживающих в общежитиях постоянно (см. табл. 2.1.1.)

Таблица 2.1.1 Количество человек, проживающих в общежитиях ЗАО «КАМАЗжилбыт» (по состоянию на март 2008 года)

Динамика продаж путевок и предоставленных услуг оздоровительным комплексом «Саулык», санаторием-профилакторием «Набережные Челны», гостиницей «КАМАЗ» за последние 3 года представлены в таблицах 2.1.2., 2.1.3.

Таблица 2.1.2 Динамика продаж путевок и предоставленных услуг о/к «Саулык» (шт.)

Из таблицы 2.1.1. можно сделать вывод, о том, что сфера деятельности ЗАО «КАМАЗжилбыт» в области предоставления оздоровительных услуг – сезонная.

Самый большой наплыв людей летом, и это понятно, ведь основной контингент отдыхающих летом – это дети, которых родители отправляют в летние лагеря для оздоровления и отдыха, подальше от городской суеты, туда, где чистый и свежий воздух.

В зимний, весенний и осенний период оздоровительный комплекс «Саулык» сдает свои помещения в аренду для проведения праздничных торжеств, студентам для проведения совместного отдыха, а также для проведения Нового года, 23 февраля, 8 марта и других праздников.

Таблица 2.1.3 Динамика продаж путевок и предоставленных услуг санаторием-профилакторием «Набережные Челны» (шт.)

Из таблицы 2.1.3. мы наблюдаем динамику роста продаж путевок «Детские» и «Мать и дитя». А вот динамика продаж путевок «Ветераны» идет на спад, и это связано с тем, что ветеранов становится все меньше и меньше.

Динамика предоставленных услуг гостиницей «КАМАЗ» выглядит следующим образом. В 2005 году гостиница «КАМАЗ» приняла 210 человек, в 2006 – 252 человека, в 2007 - 270 человек.

Конкуренты ЗАО «КАМАЗжилбыт»:

- в сфере отдыха базы отдыха «Золотая горка», «Теремок», «Зеленая роща» и другие, находящиеся в сосновом бору (в сторону г. Елабуга);

- в сфере лечения - санаторий «Жемчужина»;

- в сфере гостиничных услуг, такие гостиницы как «Татарстан», «Swis haus» и другие.

Миссия ЗАО «КАМАЗжилбыт» заключаются в следующем:

- Стремление стать передовой компанией, использующей современные технологии в области оказания услуг по отдыху и оздоровлению.

- Стремление действовать оперативно и гибко, стараясь предвосхитить потребности завтрашнего дня, добиваясь высокого качества услуг.

- Стремление к одинаково уважительному отношению ко всем сотрудникам компании, высокой оценке компетентности, ответственности и самоотдачи.

Цель данной организации: извлечение прибыли в интересах Общества и его акционеров.

Организация ставит перед собой следующие задачи:

1. Создание условий для дальнейшего развития услуг по отдыху и оздоровлению.

2. Реконструкция и техническое перевооружение предприятия.

3. Обучение и повышение квалификации персонала;

Организационная структура ЗАО «КАМАЗжилбыт» представляет собой линейный тип (см. рис.2.1.4).

Рис. 2.1.4 Организационная структура ЗАО «КАМАЗжилбыт»

Руководство текущей деятельностью ЗАО «КАМАЗжилбыт» осуществляется Генеральным директором. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, распоряжается имуществом предприятия, утверждает положения о структурных подразделениях.

Генеральный директор назначает заместителя, который отвечает за деятельность юридического и договорного отделов.

Директор оздоровительного комплекса «Саулык» ведет руководство оздоровительными лагерями «Солнечный», «Следопыт», «Крылатый», «Звездный». Его деятельность подотчетна генеральному директору.

Директор гостиниц КАМАЗ», «Набережные Челны» и общежитий руководствуется распоряжениями, приказами генерального директора.

В соответствии с рыночной ориентацией фирмы генеральный директор назначает коммерческого директора, ведущего вопросы коммерции и маркетинга, продажи путевок, а также вопросы приема и увольнения кадров предприятия. Коммерческий директор также ведет деятельность на основании распоряжений генерального директора.

Главный бухгалтер ведет деятельность по составлению документальных отчетов фирмы. Его деятельность подотчетна генеральному директору.

Структуру персонала можно увидеть на рисунке 2.1.5.

Рис. 2.1.5 Структура персонала ЗАО «КАМАЗжилбыт»

Мужчин в ЗАО «КАМАЗжилбыт» – 47%, что составляет 364 человека, женщин – 53%, что составляет 411 человек. Средне списочная численность работников – 775 чел. (100%). Самому молодому сотруднику 17 лет, самому взрослому 60 лет.

50% персонала фирмы имеют высшее образование и работают по специальности; 20% персонала фирмы также имеют высшее образование, но работают не по своей специальности; 30% персонала фирмы имеют только техническое образование.

Рассмотрим структуру персонала ЗАО «КАМАЗжилбыт» по возрасту (см. рис. 2.1.6.).

Рис.2.1.6 Структура персонала «КАМАЗжилбыт» по возрасту

Из данных рисунка 2.1.6. видно, что большинство сотрудников ЗАО «КАМАЗжилбыт» находятся в активном трудовом возрасте от 20 до 50 лет. Остальные 14 % находятся в предпенсионном возрасте.

Соотношение численности персонала по категориям функционального разделения труда:

а) управленческий персонал (генеральный директор, зам. генерального директора, директор о/к «Саулык», директор гостиниц и общежитий, коммерческий директор, главный бухгалтер, зам. главного бухгалтера, начальники отделов и др.) – 20%,

б) основной персонал (работники, занятые обслуживанием клиентов) - 52%,

в) вспомогательный персонал (обеспечивающий обслуживание управленческого и основного персонала, а также поддерживающий надлежащее санитарно-гигиеническое состояние организации) – 28%.

На основе статистических данных, хранящихся в отделе кадров, рассмотрим текучесть кадров в некоторых отделах (бухгалтерия, отдел кадров, юридический отдел, договорной отдел, отдел коммерции и маркетинга, отдел продаж; всего 37 человек) за последние три года (2005-2007гг.) (см. табл. 2.1.7.).

Таблица 2.1.7 Текучесть кадров в ЗАО «КАМАЗжилбыт» (%)

Из таблицы 2.1.7. видно, что в отделах прослеживается высокая текучесть кадров. Сами сотрудники это объясняют тем, что в межличностных отношениях персонала часто возникают конфликты, которые приводят к увольнению.

Таким образом, в данном параграфе автором была рассмотрена сфера деятельности ЗАО «КАМАЗжилбыт», дана краткая характеристика его деятельности, а также были рассмотрены миссия, цель, организационная структура предприятия.

2.2 Анализ организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт»

Автор дипломной работы, рассмотрев функции и элементы организационной культуры, отмечает, что к ее сильным сторонам в ЗАО «КАМАЗжилбыт» можно отнести:

1. Архитектура зданий детских лагерей, санатория-профилактория, гостиницы, общежитий ЗАО «КАМАЗжилбыт» соответствует Градостроительному кодексу Российской Федерации (2), Федеральному закону от 17 ноября 1995 № 169-ФЗ «Об архитектурной деятельности в Российской Федерации» (4).

Строительство зданий и сооружений в городе, вдоль общегородских магистралей велось по индивидуальным проектам с учетом накопленного передового опыта в области архитектуры, с применением современных, качественных отделочных материалов, исключив использование силикатного кирпича в отделке фасадов.

При ремонте фасадов зданий ЗАО «КАМАЗжилбыт» принимались во внимание успехи, достигнутые в преобразовании архитектурного облика Набережных Челнов, в целях дальнейшего его улучшения и сохранения самобытности.

2. Место расположения. Оздоровительный комплекс «Саулык» расположен в экологически чистом лесном массиве на территории национального парка «Нижняя Кама» на берегу реки Кама.

Санаторий-профилакторий «Набережные Челны» расположен в лесной полосе города с мягким климатом.

Гостиница «КАМАЗ» расположена в центральной части города, вблизи основных деловых, коммерческих, торговых, развлекательных центров.

Общежития ЗАО «КАМАЗжилбыт» расположены в конце города. Такое расположение общежитий не случайно. Так как общежития предоставляются в большей степени работникам ЗАО «КАМАЗ», которое находится в конце города, то и общежития расположены для удобства работников в конце города.

3. Интерьер ЗАО «КАМАЗжилбыт». Внутренние помещения оформлены в современном стиле, которые позволяют создать впечатление как о прогрессивной, современной фирме, стремящейся к дальнейшему развитию, настраивает на эффективную работу и позволяет создать положительный образ в глазах своих реальных и потенциальных клиентов. На служебной площади соблюдается чистота. Стиль помещений соответствует функциям, и согласовываться с общим стилем - например, вся мебель в единой цветовой гамме. Кабинет дирекции выдержан в общем стиле организации и отличается только табличкой на двери. Двери в помещения снабжены функциональными табличками, выполненными в едином стиле.

4. Организация и оснащение рабочих мест спроектированы с учетом профессии, числа исполнителей, уровня специализации, количества обслуживаемого оборудования и т.д. Так, например, в санатории-профилактории «Набережные Челны» состав и площадь помещений вновь строящихся и реконструированных отделений, кабинетов электро- и светолечения, требования к вентиляции, отоплению, кондиционированию воздуха, газоснабжению, освещению помещений соответствуют действующим строительным нормам и правилам.

При проектировании организации труда учитываются требования по рациональным режимам труда и отдыха. Исходя из особенностей технологии и организации труда, с учетом закономерностей изменения работоспособности человека в различных трудовых условиях, половозрастного состава работающих устанавливаются внутрисменные, суточные режимы труда и отдыха, соответствующие графики сменности.

5. Наличие парковок для персонала, имеющего автотранспорт.

6. Наличие определенных элементов фирменного стиля:

- существование логотипа, который присутствует на документации,

- для работников заказывают спецодежду с логотипом компании,

- выпускают рекламные буклеты, ручки, пакеты, кружки.

Для клиентов в офисе отдела продаж висит информационный стенд, где предоставлена необходимая информация об услугах по отдыху и оздоровлению, а также прайсы на оказываемые услуги, информация о различных промоакциях и правах потребителей.

У каждого менеджера отдела продаж есть свои визитные карточки. Логотип ЗАО «КАМАЗжилбыт» представлен на рисунке 2.2.1.

Рис. 2.2.1 Логотип ЗАО «КАМАЗжилбыт»

7. Наличие системы переобучения сотрудников. Она имеет самое непосредственное отношение к формированию организационной культуры. Чем выше образовательный уровень работников, тем более осознанно они подходят к ценностям организационной культуры, глубже осмысливают их.

http://www.kamgb.ru/Особое внимание уделяется вопросу повышения профессионального и образовательного уровня сотрудников. Система обучения и повышения квалификации сложилась и функционирует достаточно продолжительное время. Она включает:

- получение за счет предприятия высшего образования,

- посещение курсов повышения квалификации,

- участие в семинарах, в том числе поездки для участия в семинарах в другие города.

Количество работников ЗАО «КАМАЗжилбыт», повысивших уровень образования представлен в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2 Обучение сотрудников ЗАО «КАМАЗжилбыт» за 2005 2007 гг. (чел.)

Это вызывает положительный отклик у персонала и подтверждается результатами опроса, 27% работников продолжают работать в ЗАО «КАМАЗжилбыт», потому что им оплачивают обучение, либо они рассчитывают в будущем на оплату обучения в институтах. 47% основного персонала и 24% управленческого персонала имеют возможность за счет предприятия получить дополнительное (второе высшее или последующее) образование, повышать квалификацию, участвовать в различных семинарах.

8. Также к положительным моментам организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт», можно отнести существование, достаточно длительное время, определенных традиций.

- традиция отмечать день создания предприятия (дарили сотрудникам подарки, например, кружки с логотипом организации),

- на юбилей фирмы для «ветеранов» организации проводились вечера отдыха,

- празднование дней рождений сотрудников (цветы, подарки, добрые пожелания),

- собрания перед Новым годом с поздравлениями и кратким отчетом руководства о проделанной работе, достижениях и неудачах за прошедший год.

- поздравление и вручение работникам символических подарков 8 марта, 23 февраля.

Положительный отклик вызвало появление нового ритуала – достаточно шумное празднование работниками отдела продаж «сотого клиента», то есть продажа недавно поступившим на работу менеджером путевок в количестве 100 штук.

При рождении ребенка, сверх положенного по закону, выплачивается единовременное материальное пособие.

В течение 2006-2007 годов особо отличившимся работникам и их семьям, была предоставлена возможность отдохнуть и полечиться в оздоровительных комплексах «Саулык», санатории-профилактории «Набережные Челны».

9. Положительной стороной организационной культуры является четко сформулированная миссия организации. Миссия ЗАО «КАМАЗжилбыт» прописана на фирменных бланках организации, помещенных в рамочку и размещенных на видном месте всех рабочих кабинетов. Также знакомство с миссией организации происходит при приеме на работу. В первый рабочий день новому сотруднику дают ознакомиться не только с должностными инструкциями, но и рассказывают ему о миссии организации. Таким образом, представление о миссии организации имеют все, будь то управленческий, основной или вспомогательный персонал. Нет ни одного человека, который не имел бы четкого представления об этом элементе.

10. Следующим элементом являются нормы или правила поведения. В письменно закрепленных нормах поведения (различных кодексах, декларациях) пропагандируется определенный идеальный образ работника, то, к чему должны все стремиться.

Письменно закрепленными правилами в ЗАО «КАМАЗжилбыт» являются:

- «Распорядок дня», в котором указывается: в какое время необходимо приступить к работе, время перерыва, обеда и окончания рабочего времени;

- «Правила по технике безопасности», являющиеся типовыми;

- «Должностные инструкции».

11. Еще одним, очень наглядным элементом организационной культуры, являются легенды. Легенды отражают историю. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на предприятии, в закодированной форме передают унаследованные ценностные ориентации. В ЗАО «КАМАЗжилбыт» ходит немало различного рода легенд, среди которых главное место занимает руководитель организации. Именно его действия в большей части определяет содержание остальных легенд: о причинах увольнения, о возможности карьерного роста и т.д. Это подтверждается результатами анкетирования. Они представлены на рисунке 2.2.3.

При рассмотрении результатов анкетирования, отображенного на рисунке видно, что 44% сотрудников управленческого персонала слышали легенды о руководителе предприятия, 18% - о руководителе отдела, 15% - об удачной карьере коллеги, 17% - о неудачной карьере, и 14% - об увольнении.

47% сотрудников основного персонала слышали легенды о руководителе предприятия, 25 % - о руководителе отдела, 14% - об удачной карьере коллеги, 12% - о неудачной карьере коллеги и 17% слышали легенды о причинах увольнении.

50% сотрудников вспомогательного персонала слышали легенды о руководителе предприятия, 15% - о руководителе отдела, 10% - об удачной карьере коллеги, 5% - о неудачной карьере коллеги и 20% слышали легенды о причинах увольнении.

Рис. 2.2.3 Мнение персонала о существовании легенд в ЗАО «КАМАЗжилбыт» (%)

Таким образом, здесь можно сделать следующие выводы: директор является героем легенд у практически всего персонала организации. Это говорит о том, что он оказывает большое влияние на организационную культуру ЗАО «КАМАЗжилбыт». Руководители отделов занимают второе место в легендах. Далее автор обращает внимание на такой момент, среди основного персонала ходит больше легенд об удачной карьере сотрудника, чем о неудачной. То есть сотрудники управленческого и основного персонала чувствуют уверенность в возможности сделать карьеру. У вспомогательного персонала наоборот. Они достаточно критично относятся к возможности сделать карьеру, однако такой возможности не исключают. Легенды о причинах увольнении всегда связаны с поведением руководителя, часто носят достаточно драматичный характер и занимают немалое место среди других легенд организации.

К сожалению, автор отмечает, что многие положительные элементы организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт» отсутствуют или утеряны по прошествии времени.

К слабым сторонам организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт» можно отнести следующие моменты:

1. Тесно связанным с миссией организации является такой элемент, как цели организации. Успехи предприятия возникают в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательские цели. Эти цели должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Автором был рассмотрен и проанализирован ряд документов, и, получен следующий результат. В Уставе ЗАО «КАМАЗжилбыт» нет четкого и ясного описания цели. Конкретно было сказано следующее «Целью деятельности Общества является извлечение прибыли в интересах общества». При проведении анкетирования автором был получен результат, который представлен на рис.2.2.4.

Рис. 2.2.4 Представления работников о целях организации

Проанализировав ответы работников ЗАО «КАМАЗжилбыт», можно сказать, что только 35% управленческого персонала имеют ясное представление о целях организации. Большая часть имеет смутное представление. Также смутное представление имеет большая часть основного персонала, «не представляю» ответили 12%.

Рассмотрев полученный результат, мы приходим к выводу, что в ЗАО «КАМАЗжилбыт» документально обозначена только одна цель, и большая часть персонала ЗАО «КАМАЗжилбыт» имеет самое смутное представление о ней. Это естественно, так как доступ к Уставу организации имеет ограниченное количество работников. Но прибыль не может и не должна являться единственной целью работы организации. Прибыль – это конечный результат деятельности организации. ЗАО «КАМАЗжилбыт» существует и функционирует 12 лет. Возможно, цели организации не обозначены письменно, но сформировались и существуют не формально. Что думают работники ЗАО «КАМАЗжилбыт» о целях организации. Для более подробного анализа данного вопроса автором было проведено анкетирование. Работникам ЗАО «КАМАЗжилбыт» было предложено самим сформулировать предполагаемые ими цели организации. Автор объединил их в группы.

Результаты анкетирования представлены на рисунке 2.2.5.

Рис. 2.2.5 Характеристика целей для работников ЗАО «КАМАЗжилбыт»

Из рисунка 2.2.5. мы можем сделать следующие выводы. 65% управленческого персонала видят главной целью предприятия получение прибыли, 35% считают целью развитие организации.

Основной персонал (70%) главной целью также видят получение прибыли и развитие организации (20%), и, только 10% из них считают, что высокое качество услуг тоже является целью организации.

Проанализировав полученные результаты, можно придти к следующим выводам. Весь персонал ЗАО «КАМАЗжилбыт» главными целями считает получение прибыли и рост предприятия. Настораживает тот факт, что только 35 % управленческого персонала и 10% основного и вспомогательного персонала считают целью предприятия предоставление качественных услуг. Это крайне негативный показатель, который не может, не сказаться на качестве предоставляемых услуг.

2. Отсутствие корпоративного кодекса. Хотя должностные инструкции и висят на видном месте в организации, правила, закрепленные в этих документах, не отражают реальные и выполнимые нормы и требования, предъявляемые к работникам организации. И не смотря на то, что ознакомление с указанными закрепленными правилами проводится при поступлении нового сотрудника на работу, это не помогает ему легко адаптироваться.

Рис. 2.2.6 Удовлетворенность работников заработной платой

3. Большое значение для формирования организационной культуры имеет удовлетворенность работников своей заработной платой. Автор отмечает, что, как упоминалось выше, среди причин, по которым работники хотели бы сменить место работы на первом месте - размер заработной платы (43,9 %). Причем о решении сменить место работы заявили сотрудники с доходом 11000-11400 рублей. К тому же существует большая разница в заработной плате управленческого, основного и вспомогательного персонала. Подобное положение вещей вызывает отрицательное отношение сотрудников, что подтверждается результатами опроса, которые показаны на рисунке 2.2.6.

Таким образом, здесь мы видим следующий результат: 35% управленческого персонала устраивает их заработная плата, 40 % – не вполне устраивает, и только 25% вообще не довольны своей заработной платой. Последняя группа - это низшее звено управления, молодые специалисты, пришедшие со стороны, их зарплата не многим отличается от рабочих.

Среди основного персонала нет ни одного человека, которого устраивает его заработная плата, почти половину не вполне устраивает, и 54% сотрудников не устраивает их заработная плата.

Что касается вспомогательного персонала, то здесь наблюдается следующая картина. 20% вспомогательного персонала устраивает их заработная плата, 70 % – не вполне устраивает, и только 10% вообще не довольны своей заработной платой.

Здесь мы видим довольно значительную, но вполне понятную разницу в ответах опрашиваемых. Недовольство сотрудников вполне объяснимо. В ЗАО «КАМАЗжилбыт» новый спортивный инвентарь, новое довольно сложное в управлении медицинское оборудование, требующее определенных знаний, умений и опыта работы. Сотрудники вполне справедливо считают свой труд неоцененным.

Происходившая в середине 2007 года задержка заработной платы на 2 недели в течение 3 месяцев вызвала еще больший всплеск негодования среди вспомогательного персонала.

4. Не менее важным элементом организационной культуры являются организационные ценности. На основе ценностей вырабатываются нормы и формы поведения людей в организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Ценностные ориентации, сформировавшиеся у работников ЗАО «КАМАЗжилбыт» представлены на рисунке 2.2.7.

Рис. 2.2.7 Ценностные ориентации работников ЗАО «КАМАЗжилбыт»

При рассмотрении результатов анкетирования, можно отметить, что 40% Управленческого персонала, 42% основного персонала и 44% вспомогательного персонала при определении ценностей наиболее важным считают беспрекословное подчинение руководству. Приказы не обсуждаются. Эта часть людей, и среди управленческого персонала, и среди основного и вспомогательного персонала, не стремится, или потеряла желание идти вперед, чего-то добиваться. Люди плывут по течению, складывая с себя всякую ответственность.

Результаты опроса показывают, что 25% управленческого персонала отождествляет себя с организацией, 20% верит в ее успех, но не придает большого значения целостности коллектива (10%) и морально- психологическому климату (6%). Это говорит о том, что люди стремятся добиться успеха, сделать карьеру, однако мало придают значения окружающим их людям. Выражение «пойдет по головам» очень точно характеризует некоторых из этих работников.

Основной персонал большее значение придает морально-психологическому климату (30%), целостности коллектива (20%), но мало интересуются судьбой предприятия.

Вспомогательный персонал также большее значение придает морально-психологическому климату (35%), целостности коллектива (15%), и мало интересуются судьбой предприятия.

Здесь мы видим явное различие между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала. Единственным общим для них параметром является беспрекословное подчинение руководству.

5. Несмотря на то, что управленческий персонал не придает большого значения морально-психологическому климату, он является важным показателем взаимодействия внутри организации, взаимопомощи, умения строить отношения внутри коллектива, при необходимости идти на компромисс. Столь явное равнодушие не может не сказываться на взаимоотношениях между работниками ЗАО «КАМАЗжилбыт». Оценка морально – психологического климата ЗАО «КАМАЗжилбыт» представлена на рисунке 2.2.8.

Рис. 2.2.8. Оценка морально-психологического климата в ЗАО «КАМАЗжилбыт»

При анализе результатов, можно отметить следующее: 8% управленческого персонала считают, что морально – психологический климат в организации не плохой, почти 80% считают, что климат нервозный, и 16% считают, что в ЗАО «КАМАЗжилбыт» очень тяжелый морально-психологический климат.

Половина основного персонала, считает, что климат, в общем неплохой, 7% считают, что климат хороший, 40% - климат нервозный. Всего 3% сотрудников оценили климат, как очень тяжелый.

Что касается вспомогательного персонала, то здесь 20 % работников считают морально-психологический климат хорошим. 50% работников относят климат к не плохому. Поровну (по 15%) работники разделили свое мнение о том, что климат нервозный и очень тяжелый.

Здесь мы видим огромную разницу между оценками управленческого, основного и вспомогательного персонала.

Представляют интерес причины конфликтов среди персонала различных возрастных категорий (см. рис.2.2.9.).

Рис. 2.2.9 Причины конфликтов среди персонала различных возрастных категорий

Поясним значения рисунка 2.2.9. Возрастная категория 20-29 лет переживают конфликты из-за однообразия (18,9 %), среди других причин конфликтов неопределенность в работе (16,6 %) и расхождения взглядов, мнений при выполнении должностных обязанностей (14,4 %). Что свидетельствует о нереализованном ожидании в столкновении с реальностью (расхождении между идеалами и реалиями работы в определенной должности).

Возрастная категория 40-44 лет выделяет конфликты, происходящие в отделах, по причине рабочих заданий, вменяя в вину происходящего слабый профессиональный уровень руководителя (29,4 %) и неопределенность в работе. Часть представителей этой категории переживает состояние общей усталости от напряжения из-за объема работы.

25 % сотрудников в возрасте 50-54 лет и старше 55 лет относят причины конфликтов к большому объему работы и напряжению (17,2 %), связанному с этим. Это объясняется вступлением в период выхода на пенсию и общим снижением трудовой активности.

В целом в ЗАО «КАМАЗжилбыт» основной причиной конфликтов является большой объем работы и напряжение (75 %), 23,2 % сотрудников думают уйти из организации, но пока никаких мер не предпринимают. По данным исследования 2007 года, эта цифра была выше - 45,6 %. Среди причин, по которым работники хотели бы сменить место работы на первом месте - размер заработной платы (43,9 %). Причем о решении сменить место работы заявили сотрудники с доходом 11000-11400 рублей.

6. Современные работники не только рассчитывают на то, что будут материально преуспевать, но также предпочитают комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ориентациям. Личностные ориентации работников представлены на рисунке 2.2.10.

Рис. 2.2.10 Личностные ориентации работников ЗАО «КАМАЗжилбыт»

Из рисунка 2.2.10. можно сделать следующие выводы: половина управленческого персонала придает большое значение образованию и наличию связей. 40% считает важным наличие личных заслуг перед руководством. И, только 32% ценит стаж и опыт работы.

Более половины основного персонала также считает важным наличие связей, 44% ценит личные заслуги перед руководством, почти половина придает большое значение образованию, и 32% оценивает стаж и опыт.

Вспомогательный персонал (65%) считает важным наличие связей, 20% ценит образование, 10% оценивают стаж и опыт, 5% ценят личные заслуги перед руководством.

Здесь мы видим очень схожие результаты опроса у управленческого и основного персонала. Это говорит о том, что в ЗАО «КАМАЗжилбыт» сложилась достаточно ясная для всех картина необходимых личных характеристик работников.

7. Немаловажным элементом организационной культуры являются символы могущества компании. Они выражаются в тех внешних и внутренних привилегиях, которыми пользуются работники предприятия. Символы могущества компании теснейшим образом связаны с таким элементом, как имидж организации. Обладание работниками этими символами является мощным стимулом работы в организации.

Рис. 2.2.11 Предоставляемые привилегии работникам ЗАО «КАМАЗжилбыт» (%)

Автор дипломной работы провел опрос работников ЗАО «КАМАЗжилбыт» с целью определить: какими привилегиями или символами могущества компании они пользуются или пользовались ранее. Ответы работников ЗАО «КАМАЗжилбыт» представлены на рисунке 2.2.11.

Проанализировав результаты анкетирования, приходим к следующим выводам.

За 12 лет существования ЗАО «КАМАЗжилбыт» для 80% опрошенных управленческого персонала по распоряжению учредителей приобрели машины, им был оплачен отпуск, предоставлен отдых в о/к «Саулык», половине оплачивают, либо уже оплатили обучение, сотовую связь.

С основным персоналом дело обстоит следующим образом. Никому из сотрудников не покупают машин, не оплачивают сотовую связь, не оплачивают отпуск. Обучение организация оплачивает 24% сотрудникам основного персонала и 10% особо отличившимся предоставляет отдых в о/к «Саулык».

Вспомогательный персонал вообще практически ни чем не пользуется, кроме как отдыхом в о/к «Саулык» (10%).

Таким образом, здесь мы видим следующую картину: сотрудники управленческого персонала обладают в значительной степени большими привилегиями, или символами могущества компании, чем сотрудники основного и вспомогательного персонала. Причем некоторые из них обладают несколькими привилегиями сразу. Существует некая «элита», которой оплачивают сотовую связь, покупают путевки на отдых, дарят машины, платят хорошую заработную плату. Естественно, это приближенные директора и учредителей ЗАО «КАМАЗжилбыт». Данное положение вызывает еще большее раздражение работников.

8. Интересным элементом организационной культуры являются традиции. Привнесенные из прошлого, обычаи, обряды и ритуалы являются традициями. Они символизируют убеждения, ценности, играющие существенную роль на предприятии. С начала создания ЗАО «КАМАЗжилбыт» сложилось немало хороших традиций, о которых писалось выше. За прошедшие 2-3 года произошел постепенный отказ от большинства существовавших традиций (рис. 2.2.12).

Рис. 2.2.12 Мнение персонала о существовании традиций в ЗАО «КАМАЗжилбыт»

Из имеющихся данных можно сделать следующие выводы.

Почти половина сотрудников управленческого персонала считают, что в ЗАО «КАМАЗжилбыт» нет традиций, 16% считают, что существует традиция поздравления с днем рождения, 20% отмечают профессиональный праздник, и 12% поздравляют с 8 марта и 23 февраля, 7 человек считают, что существует традиция поздравлять с Новым годом, один человек считает, что существует традиция проводов на пенсию.

44% сотрудников основного не видят никаких традиций в ЗАО «КАМАЗжилбыт», 16% считают, что есть традиция поздравления с днем рождения, 20% поздравляют с 8 марта и 23 февраля, 12% отмечают традицию поздравления с Новым годом, один человек отмечает проводы на пенсию, профессиональный праздник не отмечает никто. 20% сотрудников вспомогательного персонала также не видят никаких традиций, 16% считают, что есть традиция поздравления с днем рождения, 35% поздравляют с 8 марта и 23 февраля, 21 % отмечают традицию поздравления с Новым годом, проводы на пенсию также как и у основного персонала никто не отмечает.

При анализе этого элемента автором учитывался еще один аспект – это стаж работы. Здесь мы видим, что около половины сотрудников управленческого и основного персонала, а также 20% вспомогательного персонала не видят традиций в ЗАО «КАМАЗжилбыт». Эта часть работников работает на предприятии от 1 года до 5 лет. Другая часть управленческого, основного и вспомогательного персонала разделилась. Это те работники, чей рабочий стаж превышает 10 лет, в их памяти сохранились прекрасные традиции, существовавшие в ЗАО «КАМАЗжилбыт».

Следующим вопросом анкеты был вопрос о необходимости возрождения этих традиций. Результаты опроса показали, что и управленческий, и основной, и вспомогательный персонал выразили абсолютное единодушие в ответах на этот вопрос и считают необходимым возрождение традиций. Традиции наглядно демонстрируют господствующие в организации ценностные ориентации. Те традиции, которые направлены на повышение приверженности работников своей организации, на создание чувства общности интересов персонала и руководства, необходимо возрождать.

9. Не менее интересным элементом организационной культуры являются обряды и ритуалы. Появилось ли за последние годы что-то новое? Может быть, на смену старым традициям вместе с новыми сотрудниками пришли какие-то новые, современные ритуалы или обряды, которые существуют внутри отделов. Полученные автором результаты представлены на рисунке 2.2.13.

Рис. 2.2.13 Мнение персонала о существующих обрядах и ритуалах в ЗАО «КАМАЗжилбыт»

Сотрудники управленческого персонала считают, что за последнее время не появилось ни одного обряда или ритуала. 92% сотрудников основного персонала также считают, что за последнее время не появилось ни одного обряда или ритуала. И лишь 8% сотрудников считают, что они появились. Это сотрудники отдела продаж. Их новый ритуал заключается в праздновании работниками «сотого клиента», то есть продажа недавно поступившим на работу менеджером путевок в количестве 100 штук.

Вспомогательный персонал тоже считает, что новых обрядов нет.

Ритуалы демонстрируют, в чем заключаются интересы предприятия, что вознаграждается, и что торжественно отмечается. Они служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций. Ритуалы, выражающие признание, поощрительные ритуалы, являются главным инструментом системы мотивации. В ЗАО «КАМАЗжилбыт» не используют прекрасную возможность демонстрации персоналу тех качеств и требований, которые предъявляются к их работе. Отсутствие ритуалов отрицательно сказывается на функционировании организации.

Важным элементом организационной культуры является стиль руководства. Он отражает манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным при осуществлении руководства их деятельностью и проявляется в том, как руководитель говорит, слушает, организует принятие и реализацию управленческих решений.

Рис. 2.2.14 Мнение работников о стиле руководства ЗАО «КАМАЗжилбыт»

Для определения стиля руководства в ЗАО «КАМАЗжилбыт» автор дипломной работы провел опрос работников. Ответы работников представлены на рисунке 2.2.14.

Из рисунка 2.2.14. видно, что мнение работников о стиле руководства разделилось следующим образом. 88% управленческого персонала считают, что стиль руководства в организации авторитарный. Мотивируют они это, тем, что в руководстве преобладает единоличное принятие управленческих решений, соблюдение выраженной дистанции между руководителем и подчиненными, подавление творческой инициативы подчиненных. 12 % из них считают, что стиль руководства демократический, мотивируя тем, что дисциплинарные требования очень даже разумные, стимулирование работников происходит в соответствии с их трудовым вкладом.

Большая часть основного персонала (75%) также относят стиль руководства к авторитарному, мотивируя тем, что руководство подавляет творческую инициативу подчиненных, существует приверженность к взысканиям как лучшей форме обеспечения выполнения поручений.

23% основного персонала относят стиль руководства к демократическому. Работники считают, что дисциплинарные требования разумны, стимулирование происходит в соответствии с их трудовым вкладом.

Всего 2 % основного персонала считают, что стиль руководства либеральный и это выражается в терпимости, покладистости в общении с подчиненными.

60% вспомогательного персонала тоже относят стиль руководства к авторитарному, мотивируя тем, что существует приверженность к взысканиям как лучшей форме обеспечения выполнения поручений, в качестве основных инструментов управления руководством используются приказы, распоряжения.

37% вспомогательного персонала также как и работники основного персонала считают, что стиль руководства демократический, а именно дисциплинарные требования разумны, стимулирование происходит в соответствии с их трудовым вкладом.

3% вспомогательного персонала считают, что стиль руководства либеральный, что проявляется в тяготении к саморегулированию трудовой деятельности и самоконтролю.

Таким образом, из полученных данных мы видим, что в ЗАО «КАМАЗжилбыт» преобладает авторитарный стиль, который основывается на стремлении к единоличному принятию управленческих решений, реализуемых на основе властных полномочий и директивных указаний подчиненным со стороны руководителя. Авторитарный стиль руководства основывается на самовластии руководителя, что отрицательно сказывается на организационной культуре предприятия.

Таким образом, автором был проведен анализ сильных и слабых сторон организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт». Анализ показал, что в ЗАО «КАМАЗжилбыт» присутствуют не все элементы организационной культуры. Часть из них, существующих ранее, была потеряна с течением времени, а такие важные элементы как цели организации, ценностные ориентации, символы могущества не были разработаны вообще. За последние 2-3 года произошел отказ от большинства существующих традиций. Автор дипломной работы отмечает, что в ЗАО «КАМАЗжилбыт» назрела необходимость серьезных перемен в организационной культуре.

2.3 Основные проблемы развития организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт»

По результатам исследования сильных и слабых сторон организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт» автор сделал выводы, что есть некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится (см. табл. 2.3.1).

Таблица 2.3.1 Положительные и отрицательные стороны организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилдбыт»

Большинство недостатков обусловлено тем, что руководители предприятия не делают акцент на развитие организационной культуры и считают не главным фактором эффективности предприятия.

Для определения той организационной культуры, которая необходима, по мнению работников, для еще более успешной деятельности предприятия, работников данного предприятия попросили ответить на ряд вопросов, которые характеризуют ключевые измерения организационной культуры, сложившейся на предприятии.

На предложенные вопросы нет ни правильных, ни неверных ответов, так как нет правильной и неправильной культуры. Поэтому, чтобы диагноз был максимально точным, мы попросили работников отвечать на вопросы внимательно и, по возможности, объективно (см. приложение 1). Полученные данные для наглядности изобразим в виде диаграммы (рис.2.3.2).

Рис. 2.3.2 Существующая организационная культура и желаемая

Из данного графика, видно, что на сегодняшний день в организации преобладает культура, ориентированная на задачу, а людям в организации хочется культуры ориентированной на человека. Так же мы видим, что сотрудники ставят на первое место ценности организации и считают, что:

- организация должна быть подобна большой семье;

- власть должна быть основана на способности и желании помогать другим людям;

- контроль в организации должен быть основан на достижении целей, выработанных подчиненными;

- в организации должно поддерживаться высокое доверие к персоналу, открытость и участие в процессе управления;

- критерий успеха в организации – это в первую очередь слаженно работающий коллектив, увлеченность людей и забота о людях.

То есть, существующая на данный момент организационная культура не в полной мере устраивает работников.

Анализ организационной культуры показал, что предприятие не может функционировать, если его работники не владеют сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определенного отношения к своей работе, к своей компании, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают организационную культуру предприятия.

Таким образом, на основании полученных результатов исследований, можно сделать вывод, что в целом, предприятие обладает основными составляющими организационной культуры. К ведущим факторам, определяющим организационную культуру конкретного предприятия, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным организациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники. Все вышесказанное говорит о том, что назрела необходимость разработки кодекса организационной культуры, целью которого будет формирование норм и ценностей, способствующих достижению целей организации.

3. Проект программы развития организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт»

3.1 Обоснование необходимости развития организационной культуры в ЗАО «КАМАЗжилбыт»

Если руководство решило заняться целенаправленным формированием организационной культуры, то в первую очередь придется решить вопросы стратегии, то есть решить, в каком направлении будет двигаться организация, какие задачи решать и при помощи каких средств. Только после этого можно более или менее определенно формулировать те ценности, которые будут отвечать целям организации и которые будут положены в основу культуры фирмы.

По результатам исследования сильных и слабых сторон организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт» было выяснено, что в целом, предприятие обладает основными составляющими организационной культуры. Также было выяснено, что в организации преобладает организационная культура, ориентированная на «задачу», нет норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей организации. Работникам ЗАО «КАМАЗжилбыт» хотелось бы, чтобы организационная культура была ориентирована на «человека», то есть работники предпочитают экономическую и социально-психологическую формы горизонтальной организационной культуры.

Также в ходе исследования были выявлены проблемы (см. табл. 2.3.1.), решение которых необходимо для изменения существующей организационной культуры в желаемую, то есть ориентированную на «человека». Решение этих проблем автор считает целесообразным через совершенствование развития организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт».

Для совершенствования развития организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт» автор предлагает разработать проект кодекса организационной культуры, целью которого является формирование норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей организации.

Кодекс организационной культуры очень важен в крупных компаниях, где люди не знают друг друга лично и необходима идеологическая основа, которая будет их объединять, которая зафиксирует общие ценности, конвенции, правила и стандарты.

Внедряемый Кодекс организационной культуры будет выполнять три основные функции:

1. Интеграция компании. Это означает повышение согласованности и взаимопонимания в целях и действиях сотрудников, укрепление горизонтальных, вертикальных и диагональных связей в организации, введение большей определенности в организационную среду. Соединяя различные компоненты организации, Кодекс будет снижать неизбежные противоречия:

- между системным и субъектным уровнями компании;

- бюрократической и общинной компонентами организации;

- разными группами интересов организации, руководителями и подчи-ненными, подразделениями, профессиональными и иными категориями персонала;

- целями бизнеса и целями сотрудников.

2. Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующих фактическое поведение (привычки, традиции). Кодекс декларирует требуемые правила. Нормы же, как было уже отмечено, зачастую бессознательно регулируют деятельность работника, входя в его личную культуру. У правил есть субъект создания (как правило, это руководители предприятия). У норм субъекта нет, они стихийно производятся средой. Когда правила осваиваются настолько, что переходят в нормы, они убираются из кодекса как уже ненужные там, поскольку соблюдаются в силу привычки.

3. Облегчение и ускорение адаптации новичков, помочь новым сотрудникам понять и принять культуру организации, освоиться в ней. Уже на стадии подбора они будут знакомится с правилами, составляющими Кодекс организационной культуры, и могут оценить предъявляемые им ожидания, увидеть соответствие правил, существующих на предприятии, своей личной культуре или возможные проблемы. Соответственно и служба по работе с персоналом получит конкретные ориентиры для социализации новых сотрудников.

Уникальность и новизна проекта, предлагаемого автором, заключается в предложениях по совершенствованию развития организационной культуры. Например, автор предлагает совершенствовать развитие организационной культуры путем внедрения Кодекса, который выступает «моральным контрактом» между предприятием и сотрудниками. Внедряемый кодекс был разработан на основе существующих в организационной культуре данного предприятия ценностей и практики повседневной деятельности персонала.

В результате реализации предлагаемого проекта автор ожидает, что в организации сформируются команды, которые будут иметь более высокие результаты, чем другие группы за счет того, что каждый член команды стремиться к достижению общей цели, четко выполняет свои обязанности, взаимодействует с другими членами для координации совместной деятельности и рассматривает себя как часть целого. На основе этого в команде возникает синергетический эффект. Суть этого эффекта состоит в том, что результат совместных усилий членов команды оказывается больше суммы отдельных ее членов, если бы они работали порознь. Этот эффект обеспечивается тем, что в командах, по сравнению с группами более ярко выражены такие характеристики как: одинаковые ценности, внутренние взаимосвязи, преданность, согласованность доверие, сотрудничество, значимость групповых процессов.

Основными трудностями, с которыми может столкнуться ЗАО «КАМАЗжилбыт» в ходе реализации проекта - это непринятие предлагаемого Кодекса. На него могут смотреть как на рекламное или декоративное оформление имиджа фирмы, и никто его на свой счет может не принимать. Хуже того – он может внести в организационную культуру цинизм, блеф, проникающие на уровень норм. Во избежание указанных проблем и для того чтобы Кодекс прижился в компании, в его разработке должны участвовать как можно большее количество сотрудников, тогда коллектив охотнее признает его своим. Поэтому наилучший способ выработки Кодекса – групповая и межгрупповая работа применительно к управленческой команде организации в расширенном составе.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат являются немногочисленными составляющими, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща.

3.2 Кодекс организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт»

Организационная культура существует и развивается все время. Люди в ЗАО «КАМАЗжидбыт» понимают, что текущая организационная культура нуждается в трансформации, для поддержания организационного успеха и прогресса.

Изменение организационной культуры возможно. Следует помнить, изменение не является чем-то приятным и легким. Изменение культуры требует понимания, приверженности и инструментов. Таким инструментом в нашем случае является кодекс организационной культуры.

Кодекс содержит ценности, нормы, убеждения, необходимые для формирования и развития организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт». Он призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия.

Высшее руководство ЗАО «КАМАЗжилбыт» убеждено, что знание этих установленных этических норм и ориентация на них являются обязательным условием совместной деятельности на благо предприятия и каждого работника.

Чтобы Кодекс стал действующим, работающим, автор соблюдал требования к формулированию правил Кодекса организационной культуры, которые заключаются в следующем:

а) несколько выше существующей практики, ориентируют сотрудников на нечто большее, чем пока принято, оставаясь посильными для исполнения (сравните: «опоздания на работу не поощряются» и «опаздывать категорически запрещено»);

б) отклонение от их исполнения кем-либо фактически наглядно и легко оцениваемо со стороны окружающих, т.е. нарушение правил сразу фиксируется (сравните: «быть внимательным» и «снижать процент ошибок»).

Когда правила осваиваются на столько, что переходят в норму, они убираются из Кодекса как уже не нужные там, поскольку соблюдаются в силу привычки.

Итак, автор предлагает перейти к рассмотрению Кодекса.

Проект

Кодекс организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт»

Цель: обоснованная система концептуальных мер, выполнение которых должно привести к изменению и развитию организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт» и будет способствовать ее успеху.

Задачи: создание условий для творческого эффективного труда, для социального мира и партнерства.

1. Достижение цели

Мы ставим цель стать лидером в области предоставления оздоровительных, лечебных и гостиничных услуг, за счет высокой конкурентоспособности, компетентности, передовых технологических позиций.

2. Позитивный вклад в экономику

Развитие экономики во всем мире в качестве обязательного компонента требует надежного обеспечения жителей Набережных Челнов и других городов высококачественными услугами. Нашей главной задачей является удовлетворение спроса на качественное предоставление услуг, обеспечивающих непрерывное развитие экономики при полном соблюдении экологических требований.

3. Позитивный социальный вклад

Мы обеспечиваем жителей Набережных Челнов и других городов высококачественными оздоровительными, лечебными, гостиничными услугами, которые расширяют возможности человека, освободив его от болезни, предоставляя комфортабельный отдых и помогая людям добиваться большего, чем они могли бы сделать в одиночку.

4. Индивидуальные достижения

Мы рассчитываем на увлеченность и трудовые достижения каждого через планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении). Только таким путем мы получим прибыль, необходимую нам для достижения целей организации. Перед людьми, любящими и умеющими работать, мы ставим такие задачи, которые позволяют им реализовать свой потенциал. И когда они получают удовлетворение от своей работы и ощущают заботу со стороны предприятия, у них, естественно, возникает желание внести свой вклад в его процветание.

5. Предприятие как семья

Мы рассматриваем предприятие как семью, где все работающие являются ее членами. Мы чувствуем тесную связь по отношению друг к другу. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям.

Дух единой семьи поддерживается проведением спортивных встреч, групповых туристических поездок, фирменных церемоний, традиций, обрядов:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников предприятия,

- установление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых - кассир, бухгалтер-операционист, менеджер и др.),

- определение «человека года» ЗАО «КАМАЗжилбыт»,

- празднование начала нового года,

- традиция – начало трудового пути молодых работников. При поступлении на работу: организовано посещение музея, с целью познакомить с историей развития предприятия; помещается фотография и краткое резюме нового сотрудника на корпоративном сайте; и т.п.

Все расходы по проведению мероприятий берет на себя ЗАО «КАМАЗжилбыт».

6. Дух коллективизма

Мы убеждены, что судьба ЗАО «КАМАЗжилбыт» зависит от каждого, но только коллективные усилия способны привести к успеху. Работа в командах важна для успеха нашего предприятия, поскольку она неподъемна для любого отдельно взятого человека. Корпоративный дух возможен только в стабильном по составу коллективе.

7. Уважение к личности

Уважение к личности — это не пустая фраза, а принцип, на котором основано общество. Этот принцип включает:

- максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке;

- поощрение достижений сотрудников и их личного вклада;

- создание возможностей для творческого роста;

- обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан;

- защита прав и достоинства;

- гарантия личной защищенности.

Мы не устаем повторять, что именно люди, а не деньги или имущество являются главным-достоянием общества, что каждый человек представляет собой личность. Действенность этого принципа всецело зависит от того, насколько активно он претворяется в жизнь каждым руководителем и осуществляется каждым сотрудником. Уважение к человеку может превратиться в пустую фразу, если мы не будем постоянно укреплять этот принцип, не сделаем его нормой нашей повседневной деловой жизни.

8. Право на несогласие

На предприятии поощряются дискуссии и множественность точек зрения. Каждый может отстаивать свое мнение, не опасаясь никаких последствий для себя. Но когда высшее руководство вынесет наконец решение, о каких-либо недобрых чувствах не может быть и речи.

9. Критика

Мы считаем такие качества, как честь, гордость и достоинство, самыми мощными стимулами человеческого поведения. Поэтому следует заботиться о «сохранении лица» работников. Критика — обоюдоострое оружие, способное не только созидать, но и разрушать человеческую личность. Обращение с ней требует осторожности и такта. Принято больше критиковать сами идеи, чем их авторов.

10. Отношение к работникам

Отношение руководителей к своим подчиненным имеет первостепенное значение. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой процветают ценности общества.

Мы приветствуем:

- взаимодействие работников с руководителями любого уровня;

- обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности предприятия и качества жизни;

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников.

Мы предоставляем:

- оплачиваемый отпуск;

- отдых в о/к «Саулык»;

- оплачиваемое обучение.

11. Этика делового общения

В ЗАО «КАМАЗжилбыт» навыкам делового межличностного общения обучается практически весь персонал, проводятся пресс-конференци по тем или иным причинам конфликтов. Мы стремимся к тому, чтобы привитые сотрудникам предприятия навыки межличностного общения были возведены в степень искусства. Работники не вправе извлекать личную выгоду от решений или действий, являющихся их служебными обязанностями.

12. Качество

Мы заботимся о том, какие услуги предоставляем. Стремимся предоставлять потребителям самые лучшие из всех возможных услуг. В наши услуги мы закладываем качество, ценность такого уровня, которые обеспечивают нам уважение и преданность потребителей. В сбыте своих услуг предприятие полагается на одну вещь больше, чем на другие: на качество. Мы убеждены, что успехи предприятия, которые в первую очередь зависят от качества оказываемых услуг, гораздо больше могут побудить к полной самоотдаче, чем стремление к увеличению прибыли. Управление качеством в обществе осуществляется на основе веры в людей, в их хорошие свойства.

13. Совершенство

Необходимо подходить к выполнению каждой задачи самым лучшим образом. Мы достигаем всех своих целей, понимая, что их нужно добиваться самым совершенным способом.

14. Политика занятости

Уверенность работников в занятости является одной из основных причин, объясняющих, почему людям нравится работать на нашем предприятии. Уверенность, порождаемая полной занятостью, находит отражение в заражающем оптимизме персонала.

Каждый сотрудник предприятия должен знать, что если он хорошо работает, его никто не уволит, но при этом никто не должен считать, что его место навечно принадлежит ему. Независимо от занимаемой должности и выслуги лет на предприятии расстанутся с человеком, нарушающим моральные нормы предприятия или допустившим ошибку в работе и не желающим сотрудничать в ее исправлении.

Обеспечение полной занятости было бы невозможно без тщательного планирования и осознания корпоративной ответственности. Предприятие не только заблаговременно извещает о предстоящем сокращении своих работников, но и помогает пройти курсы переобучения и устроиться на новую работу, обеспечивает возможность консультаций и оказание поддержки.

15. Взаимодействие с потребителями

Внимание к клиентам — решающий фактор процветания и прибыльности. Качество и сроки обслуживания являются ключевыми элементами работы ЗАО «КАМАЗжилбыт» с клиентами. Мы обязаны проявлять внимание к запросам потребителей, изучать их требования и немедленно откликаться на них. Каждый работник предприятия, вступая в контакт с потенциальными заказчиком, должен ощущать себя единственным представителем предприятия и при этом осознавать, что от его поведения и от производимого им впечатления будет зависеть мнение потребителя о предприятии в целом.

16. Справедливая конкуренция

Конкурировать — это значит состязаться с другими за признание, награду или прибыль. Предприятие просит тех, кто представляет его на рынке, конкурировать решительно, энергично и неустанно. Но оно также настаивает, чтобы они конкурировали этично, честно и справедливо, т.е. действовали в соответствии с основными нравственными принципами.

Не существует особых, нежестких норм в отношении деловой этики, никакой «рыночной морали».

17. Гарантии положения работника на предприятии

Ключевой кадровой процедурой для обеспечения гарантий положения работника на предприятии мы считаем проводимый раз в два года анонимный и добровольный социологический опрос сотрудников. В организации обратной связи мы видим действенное сдерживающее средство для руководителей всех уровней, яснее всего демонстрирующее персоналу искренность намерений руководства.

Руководители обязаны серьезно относиться к результатам опроса и гласно разрешать возникающие проблемы. Даже дисциплина, необходимая для претворения результатов опроса в жизнь, сама по себе помогает движению акционерного общества в нужном направлении.

18. Назначение руководителей

У нас принято назначать на вакантные руководящие должности людей из числа сотрудников предприятия. Каждый стремящийся к повышению должен знать, что усердная работа дает ему шанс продвинуться по службе.

19. Профессиональный уровень руководителей

Для эффективного воздействия на сплоченность коллектива, а также для повышения профессионального уровня руководителей в области управления руководство и менеджеры проходят повышение квалификации, прослушав семинары по стилям лидерства.

Чем большим числом стилей овладеет лидер, тем лучше. В частности, способность переключаться между авторитетным, заботливым, демократическим и коучинговым стилями, как это диктуют обстоятельства, создает наилучшую организационную культуру и оптимизирует результативность бизнеса.

20. Управление персоналом

Для создания эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь будет включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п. необходимо ввести элементы неформальной модели управления, другими словами - демократизировать управление. Для этого передаем полномочия по распределению заказов на низовой уровень. В результате сотрудники получают повышение заинтересованности в труде, изменение форм ответственности, а также освобождение времени руководителя для решения стратегических задач.

21. Управление продвижением по службе

Мы считаем необходимым разработку индивидуальных программ по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе, которые помогали бы раскрывать способности и изменять их наилучшим с точки зрения организации образом. Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так личности.

Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам предприятия, повышение мотивации, производительности труда и более полное использование способностей работников.

22. Развитие неспециализированной карьеры

Предприятие позволяет работникам делать карьеру, способствующую их совершенствованию, в рамках широкой специализации (в оздоровительной, в гостиничной сфере или в маркетинге). Это нередко обеспечивает для работника интерес там, где его нельзя вознаградить продвижением по службе. Таким образом, специалист имеет удовлетворяющую его работу, а предприятие — производительного работника.

23. Вознаграждения

Мы признаем вклад каждого человека в высокие результаты деятельности. Мы признаем также, что вознаграждения должны быть моральными и материальными одновременно, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый сможет почувствовать ощущение радости, работая в компании.

В ЗАО «КАМАЗжилбыт» устанавливаются льготы и поощрения для сотрудников, проработавших на предприятии 5 и более лет.

24. Ориентация на сбыт

Для нас совершенно очевидно, что каждый сотрудник должен сознательно участвовать в общих усилиях акционерного общества по организации к стимулированию сбыта, ибо не что иное, как доходы от продажи продукции, являются источником заработной платы всех сотрудников. Нет продажи — нет работы — нет дохода. Каждый сотрудник должен отдавать себе в этом отчет и, кроме того, видеть свою роль во всей сбытовой деятельности предприятия.

Таким образом, представленный Кодекс будет являться важным элементом организационной культуры, который позволит работникам быстрее адаптироваться к условиям предприятия. Положения, прописанные в Кодексе, соблюдение их сотрудниками, со временем превратятся в привычку, и не будут противоречить их убеждениям.

Если нужен «работающий» кодекс, который будет действительно влиять на поведение сотрудников и результаты компании, задача становится гораздо более сложной. С одной стороны, эти стандарты должны быть четким отражением видения руководства, основанного на выбранной стратегии компании, желаемой практике поведения на рынке и обслуживания клиентов и т. д. С другой стороны, следование стандартам поведения – глубоко личный, индивидуальный выбор, который нельзя навязать силой. Поэтому эти стандарты должны исходить снизу, чтобы быть принятыми широким кругом сотрудников.

Первым шагом в решении этой задачи может стать создание рабочей группы, состоящей из сотрудников различных подразделений и уровней компании. Эта группа будет заниматься тем, что создаст базовый вариант документа, который потом будет обсуждаться с сотрудниками. После его создания необходимо разработать план мероприятий по внедрению кодекса организационной культуры и назначить ответственных за его внедрение (см. табл.3.2.1.), а также постоянно разъяснять всем сотрудникам, как реализуется данный документ в конкретных действиях. Это очень важно, чтобы он не остался простой бумагой.

Таблица 3.2.1 План мероприятий по внедрению кодекса организационной культуры

Таким образом, разработанный план мероприятий позволит внедрить кодекс организационной культуры за 3 года. Эта работа должна быть постоянной, внимательной и очень корректной.

В целом в ходе работы над этим разделом автором была обоснована необходимость развития организационной культуры в ЗАО «КАМАЗжилбыт», а также был разработан проект кодекса организационной культуры, которым автор постарался устранить слабые стороны существующей организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт». Также разработанный кодекс будет выполнять три основные функции:

1. Интеграция компании;

2. Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующих фактическое поведение (привычки, традиции);

3. Облегчение и ускорение адаптации новичков, помочь новым сотрудникам понять и принять культуру организации, освоиться в ней.

Это позволяет сделать вывод о том, что единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат являются немногочисленными составляющими, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща.

Выводы и предложения

Изучив теоретические основы, проанализировав организационную культуру ЗАО «КАМАЗжилбыт» автор сделал следующие выводы:

1. Организационная культура представляет новый способ овладения предприятием своей хозяйственной деятельности, еще до конца не изученный, но дающий широкие перспективы.

Поведение человека в компании всегда социально обусловлено. Разные люди или группы людей могут специализироваться в соответствии с возложенной на них ролью, поставленной целью или задачей или отличать себя от других членов организации в соответствии со своим рангом или статусом в иерархии. В пределах одной и той же организации сотрудники могут ставить перед собой различные цели, но практически все они должны коллективно трудиться ради достижения общей стратегической цели компании, определяемой ее миссией и ресурсными возможностями. Основным связующим элементом, позволяющим эффективно объединить социально разнородный персонал компании на достижение общей цели, является организационная культура фирмы.

Автором были рассмотрены основные понятия организационной культуры, ее функции и структура.

2. Так, в настоящее время наиболее удачным с позиции системного подхода является определение организационной культуры как социально-духовного поля компании, формирующегося под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, взаимодействие людей в котором происходит на основе общей философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и норм поведения персонала. Это взаимодействие обуславливает своеобразие организации и позволяет ей продвигаться к успеху. Такой подход к организационной культуре позволяет определять, анализировать и понимать организационную культуру как феномен многогранный, динамичный, многоаспектный и многоуровневый.

3. Функции организационной культуры:

- она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой;

- она выражается в чувстве общности всех членов организации;

- она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

- она усиливает систему социальной стабильности в организации;

- она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

4. Структура организационной культуры имеет два измерения: горизонтальное и вертикальное.

Горизонтальное измерение характеризуется многообразием культурных форм.

Вертикальное измерение задается категорией «уровень культуры».

В горизонтальном измерении организационной культуры выделяется четыре формы культуры организации: экономическая; социально-психологическая; правовая; политическая.

Рассматривая вертикальное измерение организационной культуры, можно выделить три уровня – поверхностный, подповерхностный и глубинный.

5. Автором проведен анализ организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт», который позволил выявить сформированную организационную культуру, и определить организационную культуру, которую желают видеть сотрудники предприятия, а также выявлены положительные и отрицательные стороны организационной культуры предприятия.

Так, к положительным сторонам организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт» автор работы относит соответствующую законодательству РФ архитектуру зданий детских лагерей, санатория-профилактория, гостиницы, общежитий; удобное место расположения; современный стиль интерьера; оснащение организации рабочими местами, спроектированными с учетом профессии, числом исполнителей, уровнем специализации, количеством обслуживаемого оборудования и т.д.; наличие парковок для персонала, имеющего автотранспорт; наличие определенных элементов фирменного стиля: логотипа, спецодежды, рекламных буклетов и др.; наличие системы переобучения сотрудников; существование, достаточно длительное время, определенных традиций; существование четко сформулированной миссии организации; существование норм и правил поведения; существование легенд и мифов.

К отрицательным сторонам организационной культуры следует отнести следующее: отсутствие четко поставленной цели организации; отсутствие корпоративного кодекса; неудовлетворенность работников своей заработной платой; существование различий между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала; оценку морально-психологического климата, которая не очень положительная; не все работники (только приближенные генерального директора) обладают символами могущества организации (пользуются служебным автотранспортом, оплачиваемой сотовой связью, отпуском и.др.); многие из персонала считают, что в организации нет традиций; нет новых обрядов или ритуалов; авторитарный стиль руководства.

6. Выявленные отрицательные стороны можно сгруппировать в три группы проблем:

1) Проблемы управления персоналом, к которым относятся такие отрицательные стороны организационной культуры как:

- отсутствие четко поставленной цели,

- отсутствие корпоративного кодекса,

- авторитарный стиль руководства.

2) Проблемы в области системы вознаграждения, к которым относятся такие отрицательные стороны организационной культуры как:

- неудовлетворительная заработная плата,

- различие между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала,

- не все работники обладают символами могущества организации.

- нет новых обрядов,

- многие из персонала считают, что в организации нет традиций.

3) проблемы конфликтности внутри коллектива, к которым относятся такие отрицательные стороны организационной культуры как:

- оценка морально-психологического климата не очень положительная.

7. Таким образом, в данной организации преобладает организационная культура, ориентированная на задачу, над культурой ориентированной на человека. Поэтому, на основании полученных результатов исследования был разработан кодекс организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт», который содержит ценности, нормы, убеждения, необходимые для формирования и развития организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт». Он призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия.

Также кодекс содержит обоснованную систему концептуальных мер, выполнение которых должно привести к развитию организационной культуры и решению выявленных проблем.

1. Так, проблемы управления персоналом автор предложил решить путем:

а) разработки четко поставленной цели: «Стать лидером в области предоставления оздоровительных, лечебных и гостиничных услуг, за счет высокой конкурентоспособности, компетентности, передовых технологических позиций»;

б) разработки кодекса организационной культуры, который будет способствовать созданию организационной культуры, обеспечивающей мощный потенциал саморазвития;

в) демократизации управления для создания эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь будет включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам и т.д.;

г) повышения профессионального уровня руководителей в области управления (руководству и менеджерам предлагается проходить повышение квалификации).

2. Проблемы в области системы вознаграждения автор предлагает решить через повышение значения нематериального стимулирования путем:

а) установления льгот и поощрений для сотрудников, проработавших на предприятии 5 и более лет;

б) традиционных методов (конкурсы, соревнования, похвала перед коллегами, различные грамоты и значки;

в) поощрения интересов работников к различным возможностям карьерного продвижения. (Разрабатываются индивидуальные программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе, которые помогали бы раскрывать способности и изменять их наилучшим образом).

3. Для снижения конфликтности внутри коллектива автор предлагает проведение пресс-конференций по тем или иным причинам конфликтов, а также по навыкам делового межличностного общения.

По мнению автора, все это положительно отразится на организационной культуре, так как появятся новые традиции, ценности, которые важны для развития существующей культуры, а также на эффективности деятельности ЗАО «КАМАЗжилбыт».

Единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат - вот те немногочисленные составляющие, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща, без «бряцания административным оружием» и взаимных нападок. Таким образом, используя предложенные рекомендации можно достичь значительных успехов в менеджменте и организационной культуре, получить слаженное взаимодействие, в результате которого люди вместе могут достигнуть существенно более высоких результатов, нежели каждый из них в отдельности, то есть синергетический эффект.

Список использованной литературы

I. Нормативные акты

1. Градостроительный кодекс Российской Федерации: Федеральный закон РФ от 29 декабря 2005г. № 190-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 31.12.2005г. // СЗ РФ. – 2005. - № 1 (I). - ст. 16; Собрание законодательств Российской Федерации. – 2006. - №1. – ст.21.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.1: федеральный закон РФ от 30.11.1994г. № 51-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 03.01.2006г. № 6 – ФЗ // СЗ РФ. 1994. - № 32. - ст.3301; СЗ РФ. – 2006. - №2. – ст.171.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 09.05.2005г. № 45 – ФЗ // СЗ РФ. – 2002. - № 1 (1). - ст. 3; СЗ РФ. – 2005. - № 19. – ст. 1752; СЗ РФ. – 2006. - № 27. – ст. 2878.

II. Специальная литература

4. Беляцкий, Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие / Беляцкий, Н.П., Велесько, С.Е., Ройш, П. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003. - 352с. ISBN 5-814-00429-1

5. Блинов, А.О., Василевская, О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2001. 411с. ISBN 5-654-00057-2

6. Валюженич, Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Управление персоналом.– 2007. - № 16. – С.22.

7. Веснин, В.Р. Основы менеджмента. М.: Т.Д. «Элит-2000», 2001. – 421c. ISBN 5 -318-0124-7

8. Ветлужских, Е. Есть ли связь между клиентированностью и удовлетворенностью персонала // Управление персоналом. – 2004. -№17. –с.47-49.

9. Вититнев, А.М., Госюхина, А.В. Внутренний маркетинг в управлении персоналом санаторно-курортной организации // Управление персоналом. – 2003 - №11. – С.54-58.

10. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд.-М.: Изд-во МГУ, 2003. – 528с. ISBN 5-7762-0001-6

11. Глушаков, В., Глушакова, Т. Современные технологии менеджмента, маркетинга и практической психологии. – Мн.: УП «Технопринт», 2000. – 440с. ISBN 5-937-0085-7

12. Грошев, Игорь Васильевич. Организационная культура: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации» / Н.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004: - 288с. ISBN 5-238-00793-0

13. Дафт, Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. – СПб.: Крайм - ЕВРОЗНАК, 2003. – 480с. ISBN 5-820-00017-3

14. Закалюжная, Н.В. Аттестация как одна из форм определения квалификации работников // Законодательство и экономика. – 2004. -№4. – С.75-79.

15. Занковский, А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». – 2-е изд. – М.: Флита: МП СК, 2002. – 648с. ISBN 5-913-00081-4

16. Золотов, В.В., Федорова, Н.Н. «Выбор стратегии организационных изменений» // Консультант директора. - 2004. - № 3. - С.29.

17. Издание собрания сочинений Козьмы Пруткова. – С. – Петербург. Типография М.М. Стасюлевича. – 1986. – 162c. ISBN 5-819-00034-2

18. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие/ Н.И. Кабушкин. – 6-е изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2003. – 336с. ISBN 5-8712-00421-5

19. Карташова, Л.В., Никонова, Т.В., Соломанидина, Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 220с. ISBN 5-4632-00036-7

20. Кирьянова, Е. Учет влияния самооценки на эффективность работы специалистов в процессе управления персоналом // Консультант директора. -2004. - № 16. – С.10-14.

21. Котлер, Филип. Основы маркетинга: Уч.пос./ пер. с англ. – 2-е европ. изд.– М., СПб.; К.: Издательский дом «Вильямс», 2000. – 944 с.: ил. – Парал. тит. англ. ISBN 5-651-00031-1

22. Лютенс, Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. – М.: ИНФРА-М, 1999.-692с. ISBN 5-7125-00003-0

23. Магура, М., Курбатова М. Культура организации // Управление персоналом. – 2007. - № 13-14.

24. Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Адаптация в коллективе или как грамотно себя зарекомендовать. // Альфа-Пресс. – 2006. - № 12. – С.28.

25. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Масимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Масимцова, И.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 343с. ISBN 5 – 238-00037-5

26. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – С. 134 ISBN 5-731-07610-1

27. Организационная культура: учебник / под ред. Шаталовой, Н.И. – М.: Издательство «Экзамен», 2006. – 652 с. (Серия «Учебник для вузов») ISBN 5-472-01728-9

28. Организационная психология / Сост. И общая редакция Л.В. Винокурова; И.И. Скрипюка – СПб.: Питер, 2000. – 512с. ISBN 5-341-00041-4

29. Организационные структуры управления производством / Под ред. Б.З. Мильнера. — М.: Экономика, 1995. – 412с. ISBN 5-752-0058-7

30. Основы менеджмента: Учеб. Для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2002. – 367с. ISBN 5-421-00875-5

31. Рапопорт, B.C. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации. — М.: Экономика, 2000. – 356c. ISBN 5-6519-00053-0

32. Скриптунова, Е., Тарелкина, Т. Беседа руководителя с подчиненными, как инструмент управления персоналом // Управление персоналом.- 2003. -№17. С.35-38.

33. Соломанидина, Т., Кишеня В. Организационная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы компании // Управление персоналом. - № 4. – 2005. – С.11.

34. Сотникова, С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 408. (Серия «Высшее образование»)

35. Тарелкина, Т. Организационная культура предприятия // Управление персоналом. – 2004. - №17. - С. 56-59.

36. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно- практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. И доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2000. – 368с. ISBN 5-4178-00484-3

III. Текущий архив

37. Тест: «Анализ коммуникативных отношений в ЗАО «КАМАЗжилбыт»

38. Управленческое решение «Об установлении ежемесячной надбавки к должностному окладу работников»

39. Устав ЗАО «КАМАЗжилбыт».

40. Штатное расписание ЗАО «КАМАЗжилбыт».

Приложение 1

Анкета Организационная культура ЗАО «КАМАЗжилбыт»

Приложение 2

План работы