Корпоративная культура в системе управления организацией

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 Место и роль корпоративной культуры в системе управлением организацией

1.1 Экономическое содержание и основные элементы корпоративной культуры

1.2 Усвоение работниками элементов корпоративной культуры, её сохранение и воспроизводство

1.3 Роль руководителя в формировании корпоративной культуры

ГЛАВА 2 Анализ корпоративной культуры (на примере ИП «Арт и Шок»)

2.1 Методика диагностики корпоративной культуры

2.2 Анализ элементов корпоративной культуры ИП «Арт и Шок»

2.3 Оценка корпоративной культуры (на примере ИП «Арт и Шок»)

ГЛАВА 3 Направления совершенствования корпоративной культуры ИП «Арт и Шок»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры (на примере ИП «Арт и Шок»)

3.2 Организационная патология и управляемость организацией

3.3 Разработка рекомендаций по управлению нововведениями

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ А Сравнительная таблица определений корпоративной культуры

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Соотношения целей

ПРИЛОЖЕНИЕ В Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

ПРИЛОЖЕНИЕ Г Образец опросника

ПРИЛОЖЕНИЕ Д Бюджет программы совершенствования корпоративной культуры

ПРИЛОЖЕНИЕ Е Схематическое представление стоимостной оценки предлагаемых мероприятий

ВВЕДЕНИЕ

Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако, как воздух в комнате, она окружает и влияет на все, что происходит в корпорации. Понятие корпоративной культуры является одним из базовых понятий в менеджменте.

Актуальность работы определена важностью корпоративной культуры как относительно нового элемента системы управления человеческими ресурсами организации. Это предполагает создание атмосферы взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников компании сделать ее более успешной за счет поддержки инициативы на различных уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем. Для осуществления эффективного руководства предприятием важное значение имеет правильное представление о месте и роли корпоративной культуры в достижении целей организации, путях ее формирования, возможностей корректировки и поддержания ее на оптимальном уровне.

Цель работы - изучить место и роль корпоративной культуры в системе управления предприятием. Проанализировать корпоративную культуру ИП «Арт и Шок» и предложить направления совершенствования корпоративной культуры. Достижению поставленной цели служат следующие задачи:

-исследовать экономическое содержание корпоративной культуры в системе управления организацией

-рассмотреть методику диагностики корпоративной культуры;

-провести оценку корпоративной культуры на ИП «Арт и Шок»;

-разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры.

Объектом исследования является агентство по организации и проведению праздничных мероприятий «Арт и Шок», которое предлагает весь спектр услуг в области планирования и организации событий: от организации детских праздников до проведения корпоративных мероприятий самого высокого уровня.

Предмет исследования – организационная культура в системе управления предприятием.

Теоретической и методологической основой исследования стали работы, посвященные системе менеджмента в целом и корпоративной культуры в частности на современных предприятиях. В их числе книги и статьи, написанные: А.И.Наумовым, М. Альбертом, М. Месконом, О.С. Виханским, Р. Куинном, Т.К. Панцуркиой, Ф. Хедоури и других.

Информационная основа – данные, собранные автором на объекте исследования.

Практические рекомендации, разработанные в исследовании, могут быть использованы в работе по созданию системы совершенствования корпоративной культуры ИП «Арт и Шок»

Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

В теоретической главе рассмотрены понятия и основные элементы корпоративной культуры, их усвоение работниками, сохранение и дальнейшее воспроизводство, а также роль руководителя в формировании корпоративной культуры.

Во аналитической главе проводится анализ корпоративной культуры на примере ИП «Арт и Шок»

В практической главе разрабатываются рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры, используя опыт российских и западных корпоративных культур, а также рекомендации по управлению нововведениями.

ГЛАВА1 Место и роль корпоративной культуры в системе управления организацией

1.1 Экономическое содержание и основные элементы корпоративной культуры

Термин «культура» возник от латинского «cultura», то есть возделывание, воспитание, образование, развитие. Существуют различные точки зрения на сущность и содержание корпоративной культуры. Многие исследователи не дают четкого определения корпоративной культуры, обозначая составляющие ее компоненты, или определяют корпоративную культуру как совокупность некоторых компонентов (ценностей, норм, верований, положений этики, правил поведения и общения и др.), выполняющих определенные задачи. Некоторые авторы соотносят корпоративную культуру с деятельностью организации и ее членов или воспринимают ее как нечто целостное.

Сравнительная таблица основных определений корпоративной культуры разных авторов представлена в приложении А.

В контексте проведенного анализа изученных источников можно сделать следующие выводы: 1) принципиальным является то, что корпоративная культура должна быть воспринята всеми членами организации; 2) большинство авторов упоминают в качестве компонента корпоративной культуры ценности организации, что позволяет считать их центральной составляющей исследуемого явления.

Корпоративная культура — это совокупность различных инструментов, методов отождествление индивида с корпорацией, формирования чувства сопричастности человека с организацией, что ведет к мобилизации дополнительных ресурсов человека на благо организации

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

3) базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т. д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

Корпоративные ценности, т. е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Корпоративные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами корпоративной культуры.

Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду. Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре.

Корпоративную культуру можно структурировать через культурно-психологическую (набор традиций, ценностей, суждений и т. д.) и средо-объектную (уровни реализации) сферы, которые можно представить следующим образом, на рисунке 1.1 и 1.2.

Рисунок 1.1 – Средо - объектная структура корпоративной культуры

Рисунок 1.2 – Культурно – психологическая структура корпоративной культуры

Изучение опыта японских и американских организаций позволяет выделить следующие основные признаки развитой корпоративной совокупность стоящих перед ними основных целей [13, с. 34]:

- миссия организации (общая философия и политика);

- базовые цели организации;

- кодекс поведения.

Эти три обязательных элемента корпоративной культуры в различных организациях могут быть представлены по-разному. В качестве примера рассмотрим их содержание в японских компаниях, представленных в приложении Б.

Обращают на себя внимание базовые цели, особенно такая как «служение обществу» (не прибыль, не выпуск необходимой продукции, не занятость людей, не повышение квалификации, не технический прогресс - все эти цели часто называют базовыми российских организациях).

Следует отметить также инновационную направленность не только многих базовых целей, но и вообще политики японских организаций, а также большое внимание к «человеческому фактору в целом, и особенно в поведенческом кодексе, который ориентирует человека на определенное отношение к организации, к работе, к другим людям и к самому себе. Но свое деловое кредо совершенно необходимо для успешного ведения дел в каждой организации.

1.2 Усвоение работниками элементов корпоративной культуры, её сохранение и воспроизводство

На этапе становления организации и, следовательно, корпоративной культуры основными источниками групповых представлений являются внешняя культура и представления лидера (основателя организации). Однако в дальнейшем, после того как базисные представления становятся достоянием группы, роль этих источников уменьшается и на первый план выдвигается опыт организации.

Некоторые элементы организационной культуры могут быть заимствованы или унаследованы отдельной социосистемой из внешней социосистемы, однако главной отличительной чертой данного феномена является то, что его источником является опыт группы и что члены организации оказывают непосредственное влияние на содержание культуры.

Главными механизмами формирования корпоративной культуры и управления ею являются трансформации формализованных и неформализованных знаний, которые обеспечивают распространение личных знаний отдельных индивидуумов среди остальных членов организации и их «встраивание» в систему разделяемых представлений и знаний всей организации.

Рассмотрим процессы развития и формирования организационной культуры во время эволюции организации – рисунок 1.3.

Рисунок 1.3 – Процессы развития корпоративной культуры

Становление. Уже на этом этапе организация является социосистемой, так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном онтологическом уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями.

Стадия развития. На этом этапе процессы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции особенно интенсивны. Успешность развития организации на этом этапе зависит:

- от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

- от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

- от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

- от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Стадия зрелости. На этом этапе, знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получают свое выражение через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания.

Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях корпоративной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди ее членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Стадия старости. Стадию старости организации можно определить как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов или в исчезновении ниши, занимаемой организацией.

Основные факторы, которые оказывают влияние на формирование корпоративной культуры компании, приведены в приложении В. Эти факторы зависят от влияния внешней среды компании, совокупность которых представлена на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4– Внешние субъекты, влияющие на изменение корпоративной культуры организации

Субъектами, то есть носителями корпоративной культуры организации являются отдельные организационные структуры, группы людей и отдельные личности, что видно из таблицы 1.1 [22, c. 15].

Таблица 1.1 – Субъекты корпоративной культуры предприятия

На основе анализа влияния корпоративной культуры на эффективность управления человеческими ресурсами показано, что основными ценностными параметрами, характеризующими ядро корпоративных культур предприятий, являются следующие, представленные на таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Ядро системы ценностей корпоративных культур предприятий

На основе анализа практической деятельности различных предприятий, выделены прямые и обратные взаимосвязи, следуя которым, предприятия с ярко выраженной корпоративной культурой используют человеческие ресурсы гораздо эффективнее, вследствие чего повышается эффективность деятельности этих компаний, это можно увидеть на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 – Факторы взаимовлияния корпоративной культуры на эффективность деятельности предприятия

Таким образом, формирование корпоративной культуры, взращивание ее основных элементов и усвоение их работниками требует много времени и усилий, во всяком случае, не меньше, чем внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований [3, c. 45].

Подобный же алгоритм формирования корпоративной культуры существует и в американских компаниях. Так, в корпорации «ИБМ» также есть свой кодекс поведения, который включает следующие основные положения:

- каждый человек заслуживает уважения;

- каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно;

- следует добиваться совершенства во всем. [16, c. 38].

При всей значимости трех основополагающих элементов организационной культуры ее ценности и нормы ими не исчерпываются. Производными от них являются, например, правила делового общения, ритуалы делового и внеслужебного общения, также все средства сохранения и воспроизводства организационной культуры в условиях неизбежной смены поколений руководителей и рядовых работников. К числу таковых относятся традиции, мифология, особый язык, гуманизирующий статус отдельного работника (например, не «работник», а «сотрудник») а также вообще введение новых терминов, таких как «временные структуры», «экстренные группы», «внутренняя конкуренция», «энтузиасты деятельности», «подвижные организации» и тому подобное.

Большое значение для воспитания культуры в организации имеют наблюдаемые поведенческие образцы, например феномен идентификации новичков при их вхождении в организационную культуру, их адаптации к ней. В некоторых организациях с высокой корпоративной культурой создается специальная адаптационная служба, включая наставничество. Через нее происходит не только адаптация к коллективу, но и вхождение в корпоративной культуру, ее нормы, обычаи, традиции и, в конечном счете подстройка» личности к требованиям имеющейся социальной структуры. При этом, естественно, каковы эти требования, таков и воспитательный эффект адаптации. Там, где в качестве элементов корпоративной культуры наличествуют прогулы, пьянство в рабочее время, регулярные опоздания на работу и преждевременный уход с нее, безответственное отношение работников к своим обязанностям, безразличие к людям, будет и соответствующий воспитательный эффект [10, с. 97].

Поэтому наряду с общими нормами корпоративной культуры большое значение имеет культура внутрикорпоративных отношений, которая проявляется во многих конкретных формах, а именно: в форме обращения руководителей к подчиненным (очень часто бывает, что произносится «ты» со стороны начальника и «Вы» - со стороны подчиненного), в степени уважения к ветеранам организации, соблюдении определенного служебного этикета при общении с женщинами (нередки случаи, когда перед удобно расположившимся в кресле мужчиной - руководителем стоит сотрудница). Не менее значима и эмоциональная составляющая языка: тон, которым произносятся распоряжения. Культура внутрикорпоративных отношений выражается и в обрядах перехода с одной должности на другую (изменения в статусной позиции). Обычно это быстрая и скромная церемония, которая заключается в представлении новому коллективу вышестоящим начальником переведенного сюда работника и может сопровождаться визитами вежливости коллег - смежников и так далее.

На многих предприятиях систематически (раз в месяц или раз в неделю, на уик-энде) проводятся совместные обеды, в которых чаще всего принимают участие высшее руководство компании и специально приглашаемые рабочие и служащие. Основное назначение таких мероприятий - символизировать общность, единство всех звеньев иерархии организации, представить ее как некую тождественную структуру — «Мы».

Стиль одежды, знаки отличия статуса, награды и так далее — все это символизирует ценности предприятия. Важную роль в формировании элементов корпоративной культуры могут играть музеи, отражающие историю и достижения данной организации.

Организационное воспитание включает также и поддержание в коллективе позитивных социально-психологических традиций. Они касаются многих сторон жизнедеятельности организации: и приема новичков, и проводов ветеранов, и юбилейных мероприятий и другие [12, с. 70].

Цель поддержания таких традиций - воспитание интереса к истории организации и пробуждение чувства гордости за нее, уважения к коллегам, стремления к личностному и профессиональному росту.

1.3 Роль руководителя в формировании корпоративной культуры

При рассмотрении процессов формирования корпоративной культуры мы в качестве ее источника рассматривали опыт членов организации.

Однако формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководство компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому очень важно, чтобы менеджер, желающий целенаправленно сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.

Все перечисленные выше аспекты корпоративной культуры должны быть постоянной, повседневной заботой руководителя. К сожалению, очень часто руководители не идентифицируют себя с подобной ролью в коллективе. А именно они, прежде всего, ответственны за создание в коллективе такой атмосферы комфорта, когда у работников появляется чувство безопасности и исчезает беспокойство за завтрашний день, возникает желание постоянно работать в данной организации.

Чтобы быть способным создать в коллективе подобный климат, руководитель сам должен обладать определенными личностными качествами, к числу которых относят уверенность в себе, вежливость и приветливость, чувство юмора. Кроме того, необходима и определенная управленческая этика, составными элементами которой являются:

- умение говорить и слушать, поощрять и наказывать;

- готовность брать ответственность на себя;

- интерес к подчиненным, ориентация на человека (способность помочь людям осознать свою нужность в организации, повысить мотивацию к эффективному труду).

Принципиальным моментом управленческой этики является готовность руководителя брать ответственность за промахи организации на себя, вне зависимости от степени его персональной ответственности. Однако на практике это бывает редко. И только при наличии высокой организационной культуры это является правилом. «Зачастую, если в компании допущена серьезная ошибка, нарушен закон или подорвано доверие потребителей, в отставку уходит председатель компании, который берет на себя ответственность за ошибку своей компании. И это несмотря на то, что крайне редко такого управляющего считают лично ответственным за ошибку» [13, c. 43].

На разных этапах лидер и культура имеют разный вес, что проиллюстрировано на рисунке 1.6.

На стадии формирования организации, культура также проходит стадию формирования. Она определяет приемлемые способы функционирования, принятия решений - как тактических, так и стратегических. Перед лидером стоит задача постоянного контроля, чтобы характеристики культуры соответствовали требованиям дела и потребностям сотрудников при решении задач внешней адаптации и внутренней интеграции. На этом этапе лидер выполняет роль «наблюдателя-контролера», он сопоставляет культуру с реальностью развития предприятия и может вносить коррективы.

Рисунок 1.6– Роль лидера в развитии корпоративной культуры

На фазе зрелости культура по праву регулирует организационные процессы. Влияние культуры значительней или сравнимо с влиянием лидера, который на этом этапе играет роль «кондуктора» и может лишь «вести переговоры» с культурой о возможных изменениях.

Культура организации - чрезвычайно специфическая, уникальная и сугубо индивидуальная характеристика, присущая определенной организации. Находясь внутри и в согласии с культурой, очень трудно ее почувствовать и описать. Руководитель должен учитывать обстоятельства внешней среды, реалии складывающейся обстановки, общественное устройство той большой системы, в состав которой он входит вместе со своей корпорацией; а также он должен владеть в достаточной полноте элементами общей культуры, для того, чтобы освоить элементы корпоративной культуры (КК) и привить их подчиненным. Чтобы достичь профессионализма, менеджеру необходимо обогащать внутреннюю культуру, быть собранным и целеустремленным, принципиальным и высоконравственным, с развитым чувством ответственности. Такому руководителю должен быть чужд стиль, основанный на самоуспокоении, административном произволе, давлении на подчиненных, откладывании дел в «долгий ящик», психологии временщика. Владеющий КК руководитель постоянно озабочен совершенствованием системы управления и повышением адаптационных возможностей корпорации. Это особенно важно при нестабильности внешней среды – изменчивости государственной политики, недоразвитости рыночной инфраструктуры, росте инфляции, необязательности деловых партнеров.

Поскольку главным в деятельности руководителя является выработка управленческого решения, то важное значение имеет такая составляющая КК руководителя, как культура мышления, которую образуют следующие компоненты:

- умение выделить, вычленить из множества переменных (признаков, факторов, условий) наиболее существенные для данной ситуации или задачи, то есть ранжировать их;

- способность провести свои замыслы в жизнь, не оставляя его на уровне идеи, разработать меры упреждающего воздействия для преодоления «подводных камней и неожиданных поворотов»;

- предвидение последствий принимаемого решения, способность проследить наперед по нескольким последовательным уровням системной декомпозиции ход его реализации, возникающие при этом противодействия, а также предусмотреть последствия и побочные эффекты;

- установление «протяженности» или состава целого (что оно включает, где начинается и заканчивается), для того чтобы обеспечить самосохранение, функционирование и возможность развития;

- сочетание частей и целого при построении абстрактных и реальных систем, достижение рациональных соразмерности и соподчиненности;

- соизмерение ближайших, промежуточных и отдаленных результатов в процессе осуществления цели, позволяющее распределять усилия или ресурсы между текущими и перспективными делами.

Так как инициатива обычно принадлежит лидеру, рассмотрим процесс формирования КК с точки зрения, как лидер может использовать свою власть для распространения свойственных ему представлений.

Механизмы внедрения культурных основ лидерами представлены в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Механизмы внедрения культурных основ

Шесть представленных в этой таблице механизмов являются эффективными первичными средствами, с помощью которых лидеры (руководители) внедряют свои собственные представления в каждодневную жизнь корпорации. Посредством вещей, на которые они обращают особенное внимание, критериев назначения вознаграждения и распределения ресурсов; критериев набора, продвижения по службе и увольнения; поведения, характерного для кризисных ситуаций и т.д., лидеры сознательно или неосознанно изъявляют присущие им представления. Вторичные механизмы могут быть эффективными средствами в формировании «сильной» КК, если лидер сможет использовать их должным образом. Чем более важную роль в работе корпорации будут играть структуры, процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут своеобразными фильтрами или наборами критериев при выборе новых лидеров.

Данные механизмы культурных основ создают так называемый корпоративный климат организации. На первой стадии развития организации этот климат определяется лидером, на более поздних стадиях он является отображением и проявлением общих культурных представлений.

ГЛАВА2 Анализ корпоративной культуры (на примере ИП «Арт и Шок»)

2.1 Методика диагностики корпоративной культуры

Управленческое воздействие всегда направлено на достижение определенных целей. Целью управления процессами формирования и развития корпоративной культуры является создание оптимальной для данной организации культуры. Поэтому управления формированием и развитием корпоративной культуры должно отвечать следующим требованиям:

- соответствовать стратегическим целям и задачам организации;

- учитывать размеры, отраслевую принадлежность и территориальное размещение организации;

- использовать различные способы и методы воздействия на объект управления: административные, экономические и социально-психологические.

Реализация данных требований должна осуществляться с учетом основных принципов управления формированием и развитием корпоративной культуры: историчности, научности, системности, комплексности, эффективности.

Управлять процессами формирования и развития корпорационной культуры нами предлагается с учетом алгоритма изменений, осуществляемых на предприятии, представленном на рисунке 2.1.

Разработанный нами алгоритм включает в себя четыре этапа. Основной первого этапа является диагностика состояния организационной культуры. На втором этапе планируются необходимые изменения корпорационной культуры. На третьем этапе осуществляется реализация изменений. На четвертом этапе производится оценка проведенных изменений культуру, позволит своевременно выявлять проблемные зоны и разрабатывать мероприятия по корректировке негативных моментов в составляющих корпорационной культуры [7, с. 13].

Рисунок 2.1 – Алгоритм изменений корпоративной культуры

В целом концепции корпоративной культуры, с известной долей условности, можно разделить на две большие группы:

- рассматривающие корпоративная культура как атрибут организации (предполагается возможность влиять на ее формирование). Этот подход можно условно назвать «рационально-прагматическим»;

- трактующие КК как обозначение самой сути организации. Это не свойство, которым обладает организация, а то, чем она по существу является. Этот подход чаще всего ассоциируется с «феноменологической моделью организации». Такие концепции, как правило, отрицают возможность целенаправленного прямого воздействия на формирование КК.

Представители рационально - прагматического подхода (Е. Шейн, И, Ансофф, Т. Питере, Р. Уоттермен) рассматривают корпоративной культуру в качестве одной из переменных, выступающих регулятором поведения работника в организации, наряду с другими (например, такими, как формальная или неформальная структура, организационный климат, технология). Формирование культуры связывается по преимуществу с процессами, происходящими внутри организации, хотя последние могут побуждаться и изменениями состояния внешней среды.

Уровни корпоративной культуры.

Уровень 1. Видимые культурные артефакты, к которым можно отнести такие ее проявления, как формально-иерархическая структура организации, система лидерства, технология, устойчивые способы отношений со средой, поведение членов организации. Все эти проявления корпоративной культуры в большей или меньшей степени доступны для наблюдения и описания. Гораздо труднее дать ответ на вопрос, почему в данной организации они приняли именно такую форму. Ответ на этот вопрос лежит на втором уровне анализа - уровне организационных ценностей.

Уровень 2. Ценности не даны исследователю непосредственно. В качестве метода их обнаружения и описания Е. Шейн предлагает проведение глубинных интервью с представителями организационного ядра, контент-анализ внутриорганизационной документации и так далее. Однако на этом уровне мы получаем только те ценности, которые в большей или меньшей степени осознаются самими членами организации или же поощряются ее руководством.

Уровень 3. Неосознанные «базовые представления» определяют то, как члены группы воспринимают окружающее, что они думают, делают и чувствуют. Особенностью этих базовых представлений является их «априорность», ультимативность.

Совокупность этих (базовых) представлений образует так называемую «культурную парадигму» организации. Они структурируются, создавая в большей или меньшей степени целостный образ. Этот процесс усвоения и структурирования в сознании определенных представлений вызван стремлением индивида избежать неуверенности, достичь определенности в повседневной жизни. «Культурная парадигма» в силу своей общей значимости (в рамках данной организации) помогает избежать этой неопределенности и определяет отношение индивида к окружающему миру, представления о природе, человеке, смысле его деятельности. Она формируется вокруг пяти базовых представлений [9, c. 136].

а) Об отношениях со средой. Возможны три варианта отношения со средой, определяемые культурной парадигмой:

1) стремление использовать возможности среды. Среда рассматривается как подчиненный человеку объект, подконтрольный ему, как источник удовлетворения потребностей независимо от последствий. Человек стремится черпать из нее ресурсы по возможности безвозмездно. Такое отношение характерно для большинства западных стран;

2) стремление добиться гармонии со средой. Этот подход характерен для восточной культуры;

3) стремление защититься от угрожающего, опасного влияния среды. Возникновение чувства незащищенности перед проявлением природных стихий. Такой подход характерен для обществ с неразвитой экономикой, традиционных обществ.

б) О повседневной жизни. Сюда входят совокупность правил поведения, языковых норм, представления о том, что хорошо, а что плохо, что правда, а что нет, представления о будущем (живут люди сегодняшним днем или ориентированы на перспективу), отношение к собственности (например, признается частная собственность или нет), отношение ко времени (существует ли прогресс или все движется по кругу).

в) О природе человека. Эти представления связаны с ответом на вопрос о том, то есть, человек, как он относится к своему труду и своим обязанностям, какой подход целесообразно к нему применять (например, теорию X или У), на что можно рассчитывать в конечном счете, вкладывая средства в развитие персонала.

г) О человеческой деятельности. Они определяют, как должен вести себя индивид в организации: должен ли он проявлять активность или инициативу, или предпочтение оказывается исполнительскому стилю поведения, должен ли он постоянно проявлять стремление к самосовершенствованию, что он должен получать от выполнения своих обязанностей, к чему следует относиться серьезно, а что является игрой.

д) О человеческих взаимоотношениях. Представления включают наиболее приемлемые и постоянные способы отношений друг с другом, предпочтение, отдаваемое в организации коллективизму или индивидуализму, степень конкурентности между членами организации, представления о характере властных отношений и о предпочтительной их форме: должны ли они быть традиционными, легитимными или харизматическими, как далеко могут простираться властные полномочия, какова степень иерархизации в организации. Эти базовые представления в достаточно полной мере исчерпывают, по Шейну, содержание культурной парадигмы [10, c. 127].

Корпоративная культура выполняет в организации две функции:

а) разрешение проблемных ситуаций, связанных с адаптацией организации к внешней среде, которые решаются путем изменения представлений, лежащих в основе «культурной парадигмы»;

б) внутренняя интеграция.

Функции выполняются с помощью следующих компонентов корпоративной культуры, определяемых на основании существующей «культурной парадигмы»:

- общность языка членов организации (наличие минимального взаимопонимания);

- представление о границах организации: кто свой, кто чужой;

- показатели распределения власти и статуса;

- критерии «близости» (дружбы, любви и так далее) между членами организации;

- наличие идеологических установок, которые позволяют избежать возникновения тревоги в ситуациях неопределенности и при столкновении с неконтролируемыми явлениями.

В качестве основного метода изучения корпоративной культуры предлагается так называемый «этнографический» подход, близкий к методу включенного наблюдения. Исследователь, по сути дела, живет внутри, изучает организацию и, наблюдая за повседневным поведением ее членов и их поведением в нестандартных ситуациях, пытается определить стоящие за этим ценности [8, c. 78].

Соединяя всевозможные критерии анализа корпоративной культуры Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре.

- Осознание себя и своего места в организации. В одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других через индивидуализм.

- Коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности.

- Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т. п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур.

- Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи. Как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питание; периодичность и продолжительность питания; совместное или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.

- Осознание времени, отношение к нему и его использование. Восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности.

- Взаимоотношения между людьми. Влияние на межличностные отношения таких характеристик, как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т. д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов.

- Нормы. Первый тип норм является совокупностью представлений о том, что хорошо, а что плохо; второй - набором предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения.

- Мировоззрение. Вера / отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.

- Развитие и самореализация работника. Бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту.

- Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации [10, c. 105].

Важно уметь различать понятия декларируемой и реальной культуры. Первая существует только на бумаге (в виде годовых отчетов, официальной миссии компании, выдвигаемых ею лозунгов и тому подобное) и представляет собой желаемое состояние вещей. Реальная культура, может быть как близкой по духу декларируемой, так и резко с ней контрастирующей. В последнем случае это может закончиться острейшим конфликтом и в конечном счете - полным крахом компании.

2.2 Анализ элементов корпоративной культуры ИП «Арт и Шок»

Корпоративная культура через содержание своих элементов формирует общий стиль организации. Естественно, что для каждой организации свойственна своя собственная культура.

По определению Эдгара Шейна (1985 г.): «Корпоративная культура – это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции.

Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем».

Д. Элдридж и А. Кромби (1974 г.) считали, что: «Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей».

Модель оргкультуры состоит из элементов [10, c.108]:

- «символика»;

- организационный фольклор;

- Язык организации;

- Процедуры, ритуалы, церемонии;

- Ценности;

- Базовые предположения.

Это составляющие культур: что хорошо, что плохо. По этим слоям проведем диагностику культуры.

Символы – это видимое всем заявление о приоритетах и намерениях (зашифрованное представление о культуре; любое послание, 2-й слой того, что мы видим).

Средства информирования (символы):

- «настенная живопись», (цветовые послания – архитипическое содержание каждого цвета);

- доски объявлений;

- рекламы и плакаты на стендах;

- объявления;

- должностные инструкции, миссия, цель структура.

Как заявляют создатели компании, миссия ИП «Арт и Шок» такова:

­ Предоставлять клиентам услуги самого высокого качества;

­ Находить индивидуальный подход к каждому клиенту и неукоснительно выполнять взятые на себя обязательства;

­ Способствовать атмосфере профессионализма и лояльности работников, предоставляя им возможность для профессионального роста и признания;

­ Придерживаться наивысших этических и моральных принципов.

При знакомстве с рабочим кабинетом сотрудников компании в глаза бросается бирюзовый плакат (миссия, ценности, заповеди компании) на нежно зелёной стене, рядом расположены рекламные плакаты артистов, фотографии значимых мероприятий, проводимых компанией, множество информационных объявлении и стендов с сувенирной продукцией. Но также в офисе присутствует и информационное объявление не рабочего характера – Дни рождения сотрудников, и рисунок, рисованный ребенком (Своеобразный рекламный плакат). Информационные стенды, помогающие в работе, исполнены с творческим подходом, при принятии участии всех членов команды.

Все имеет символическое значение.

- Описательная функция. Она дает представление об организации, выражает ее суть, рассказывает о ее истории и опыте, ориентации.

Все стенды, плакаты достоверны и не вызывают никакого сомнения у сотрудников к компании и к руководству, и помогает в освоении новичку в компании (ее истории, принципов, нравов и т.д.).

- Поддерживающая функция. Символы поддерживают существующую систему, демонстрируют приоритеты, уменьшают неопределенность.

Такие плакаты более подробно знакомят и указывают на мелочи, необходимые в работе. Это доска объявлений заказов на проведение праздничных мероприятий (точно по дням), штрафов и поощрений (с указанием причины), лидеры и недогоняющие (рейтинг выполнения работы) и т.д.

Таких плакатов и стендов достаточно большое количество, но на многие из них сотрудники не обращают внимания, не находя в них толка, либо не разобравшись в содержании этих плакатов, что порождает небольшое недоверие к руководству в том плане – правильно ли расставлен акцент на рабочих моментах, и правильно ли это оценивается.

Организационный фольклор, конечно же, присутствует, со своими положительными и отрицательными героями в равных пропорциях. Обычно эти истории кратко рассказываются на планерке, дабы сформировать поведение сотрудников. И в этих своеобразных историях, может быть и «мифах» (никто ведь точно ничего до конца не знает) вспоминаются истории, как побед, так и поражений, как партнерства, так и о противостоянии со своими акцентами так нужно поступать, а так ни в коем случае нельзя делать. Хотя истории присутствуют, и те и другие акцент больше все же направлен на положительных героев, где именно указывается его тип поведения (строгое соблюдение всех правил копании, исполнение наказов и советов руководителя), его ценности (совпадающие с ценностями компании), которые желательно («добровольно - принудительно») поддерживать и передавать новым сотрудникам компании.

Язык – это объективная форма аккумуляции, хранения и передачи человеческого опыта.

- Здороваются коллеги по-дружески, без каких-либо привилегий.

- Одеваются всегда строго (брюки, рубашка, галстук – обязательны).

- На собраниях ведут себя свободно, позволяя разные маленькие смешки, отступления, отвлечения (звук телефона разрешается, но звонок сбрасывается).

- Профессионального стиля общения как такового не наблюдается, все достаточно прозрачно, незамысловато и понятно вновь появившемуся человеку.

- Обряды – это стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение сотрудников.

- Ритуалы (система обрядов) – это торжественные события, которые демонстрируют, в чем заключаются интересы предприятие, что вознаграждается. В этой компании приветствуются корпоративные вечеринки по поводу награждения премией, повышением по трудовой карьере, достижением определенных успехов отдельных сотрудников, филиала и компании в целом.

- Традиции – элементы социального и культурного наследия, способствуют преемственности в развитии и сохранению ценностных достижений. В компании в целом свои традиции конечно существуют, но в филиале они приживаются частично, и на мало продолжительное время, так как коллектив не постоянный происходят постоянные смены руководства, а следовательно и сотрудников. И приживаются только весьма простые общие традиции, а свои не успевают вырабатываться.

2.3 Оценка корпоративной культуры (на примере ИП «Арт и Шок»)

Морально-психологический климат в коллективе оказывает серьезное влияние на взаимоотношения сотрудников и на их отношение к компании. Климат в коллективе оставляет желать лучшего, сотрудники испытывают неудовлетворенность сложившимися отношениями, чувствуют себя неуютно, обособленно, то есть когда «каждый сам по себе», невозможно говорить о формировании корпоративного духа и стремлении к единым целям. С одной стороны, практически все отмечают «теплые отношения» между сотрудниками, а с другой стороны – нервозность, напряженность. Напряженность связана, прежде всего, с рабочими перегрузками, с отсутствием четких корпоративных стандартов поведения внутри компании и с внешними партнерами, а также спецификой бизнеса, с недостатком внимания руководства к проблемам управления персоналом и существующим стилем управления.

В организации отсутствует программа ознакомления новых сотрудников с ИП «Арт и Шок». В связи с этим новичок оказывается в ситуации изоляции – он должен до всего доходить и додумывать сам.

Еще один минус – то отсутствие разработанной системы мотивации персонала. Зарплата и бонусные планы не играют в «Арт и Шок» роль мотиваторов из-за своего низкого уровня по сравнению с другим компаниями. Нематериальное стимулирование, удовлетворяющее потребность работника в признании и уважении, используется не верно, что несомненно, снижает уровень вовлеченности работников в деятельность компании.

Для оценки КК конкретного предприятия важно обеспечить достоверность получаемой информации. Очень богатую информацию можно получить, попросив работников предприятия охарактеризовать особенности сложившейся КК не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты. Так же существует комплекс методов, где анкетирование работников может играть важнейшую роль.

В Приложении Г приведён пример анкеты, которая может быть использована при изучении особенностей корпоративной культуры и корпоративного климата различных компаний.

Ещё одним оценочным методом КК, является социометрический метод.

Термин «социометрия» означает измерение межличностных взаимоотношений в группе. Совокупность межличностных отношений в группе составляет, по Дж. Морено, ту первичную социально-психологическую структуру, характеристики которой определяют не только целостные характеристики группы, но и душевное состояние человека, что также является характеристикой КК.

Социометрическая техника применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.

Социометрические методы позволяют выразить внутригрупповые отношения в виде числовых величин и графиков и таким образом получить ценную информацию о состоянии группы.

Вместе с официальной или формальной структурой общения, отражающей рациональную, нормативную, обязательную сторону человеческих взаимоотношений (например, организационная структура корпорации, когда достижение общей цели обеспечивается деятельностью формальных групп, то есть подразделений, отделов, бригад и т.д.), в любой социальной группе всегда имеется психологическая структура неофициального или неформального порядка, формирующаяся как система межличностных отношений, симпатий и антипатий. Особенности такой структуры во многом зависят от ценностных ориентаций участников, восприятия и понимания их друг с другом, взаимооценок и самооценок. Как правило, неформальных структур в группе возникает несколько, например структуры взаимоподдержки, взаимовлияния, популярности, престижа, лидерства и др.

Любая структура неформального характера, хотим мы этого или нет, всегда в тех или иных отношениях проектируется на формальную структуру, то есть на систему деловых, официальных отношений, и тем самым влияет на сплоченность коллектива, его продуктивность. Эти положения проверены экспериментом и практикой.

Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической атмосферы.

Социометрическая процедура может иметь целью:

а) Измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

б) Выявление «социометрических позиций», то есть соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;

в) Обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

В таблице 2.1 представлена социометрическая карточка или социометрическая анкета, которая составляется на заключительном этапе разработки программы социометрического исследования.

Таблица 2.1 - Пример социометрической карточки

ФИО, заполняющего карточку

В этой карточке каждый член группы должен указать свое отношение к другим членам группы по выделенным критериям (например, с точки зрения совместной работы, проведения досуга, участия в решении деловой задачи, в игре и т.п.).

Социометрические карточки обрабатываются специалистами, их содержание не должно стать известным членам группы. Итоговые результаты исследования доводятся до руководства как дополнительное обоснование для организационного решения.

Результат обработки карточек может быть представлен в виде социоматрицы, которая представлена в таблице 2.2, социограммы представленной в рисунке 2.1и в форме социометрических индексов.

Таблица 2.2 - пример социоматрицы

Рисунок 2.1 –Пример социограммы

Аналогичным образом изображается социограмма отрицательных выборов. Отрицательные выборы можно показать на той же социограмме, где отражены положительные выборы, с использованием, например, пунктирных линий.

Социометрические индексы это:

- индекс социометрического статуса (С)

- индекс эмоциональной экспансивности (Е)

Социометрический статус демонстрирует отношение членов группы к данному человеку и вычисляется как разность между полученным им от группы количеством положительных и количеством отрицательных выборов, соотнесенная с количеством членов группы, уменьшенном на единицу т.е.:

. (2.1)

где

С индекс социометрического статуса

R+ положительный выбор

R- отрицательный выбор

N колличество членов группы

Эмоциональная экспансивность отражает отношение человека к другим членам группы и вычисляется как разность между количеством положительных и количеством отрицательных выборов, отданных другим членам группы, отнесенная к численности группы, уменьшенной на единицу, то есть к количеству возможных выборов

. (2.2)

где

Е индекс эмоциональной экспансивности

R+ положительный выбор

R- отрицательный выбор

N-1 колличество членов группы

Значения социометрических индексов – от +1 до –1.

В зависимости от соотношения статуса и экспансивности каждого члена группы его можно отнести к той или иной подгруппе.

В первую подгруппу попадают люди, выбранные 2 и более раз другими членами группы и имеющие положительную эмоциональную экспансивность (например, члена группы под номером 1 выбрали три человека, в то время как других – 1-2 человека). Это «звезды», или «лидеры».

Во вторую подгруппу попадают люди со средними значениями статусов и позитивной экспансивности. Это «принятые», составляющие обычно большинство группы.

В третью подгруппу попадают люди с отрицательным статусом, чья экспансивность при этом положительная. Это «оппозиция», «отверженные», «затравленные», «козлы отпущения», по отношению к которым группа демонстрирует свою сплоченность, противопоставляя себя («мы») этим людям («не мы»). В группах, где имеется дефицит любых ресурсов – материальных, финансовых, различных благ, развлечений – и проблемы с их распределением, а также жесткая иерархия и недостаточная социальная зрелость членов, такой социальный статус обычно не пустует.

Следующую подгруппу составляют «белые вороны», у которых высокий социальный статус и низкая эмоциональная экспансивность (они интересуют группу, а она их – нет).

Подгруппа «изолированных» не имеет ни положительных, ни отрицательных выборов от группы, проявляя невысокую экспансивность.

Динамична роль «шута»: он может находиться по статусу на уровне от «принятых» до «козла отпущения» и с позволения лидера демонстрировать наличие в группе «свободы слова», демократичности, терпимости лидера.

Сводная таблица для расчета социометрических индексов может быть представлена в виде таблицы 2.3.

Таблица 2.3- Сводная социометрическая таблица

Общая оценка КК после проведения диагностики: «удовлетворительная».

Оценка корпоративной культуры как «хорошая» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:

- работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;

- вознаграждения распределяются на конкурсной основе;

- поощрения выплачиваются справедливо;

- межличностные взаимоотношения характеризуются теплотой и участием;

- разработана и реализуется система коллективных мероприятий;

- существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития (действий);

- четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности и верования корпорации.

Кризис, переживаемый нашим обществом, не прошел стороной и ИП «Арт и Шок», поставив перед ним ряд трудно разрешимых проблем, оказав существенное влияние на имеющуюся культуру в организации, поколебав ее многолетние устои и поставила перед выбором альтернативного выхода из этой ситуации. Подытоживая вышесказанное, следует подчеркнуть, что сейчас совершенно недопустимо промедление; настало время принимать решения и действовать в направлении по совершенствованию корпоративной культуры.

ГЛАВа3 Направление совершенствования корпоративной культуры

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры (на примере ИП «Арт и Шок»)

Для ИП «Арт и Шок» характерно формирование и развитие корпоративной культуры по уже заданным, головным офисом, западным условиям, но следует учитывать, что в данной организации работают люди с русским менталитетом. Учитывая все факторы и то, что корпоративная культура является важным фактором успешного развития предприятия можно определить следующие направления формирования и развития корпоративной культуры:

- формирование имиджа предприятия;

- развитие системы нетрадиционной мотивации;

- разработка программы сопоставления ожиданий и ценностей кандидата на вакантное место и самой организации;

- интеграция вновь принятых сотрудников в коллектив организации, представленные на рисунке 3.1.

Имидж предприятия складывается из его миссии, философии и основных целей. Он в значительной степени влияет на одну из важных составляющих корпоративной культуры – политическую. Устойчивый положительный имидж будет способствовать развитию предприятия.

Развитие и совершенствование системы нетрадиционной мотивации, включающей в себя моральные стимулы, привлечение к участию в управлении, ритуалы, позволит повысить производительность и качество труда, и будет способствовать развитию организационного патриотизма.

Рисунок

Рисунок 3.1 – Направления формирования и развития корпоративной культуры

Программа сопоставления ожиданий и ценностей кандидата на вакантное место и организации даст возможность подбирать людей, наиболее отвечающих требованиям предприятия и его культуры.

Программа интеграции вновь принятых сотрудников в коллектив будет способствовать их быстрой адаптации в организацию, что позволит предприятию быстрее компенсировать затраты, потраченные на прием кандидата [7, с. 15].

Корпоративная культура является сложной иерархической социально – экономической системой. Для ее анализа был использован системный подход, позволивший выявить и изучить подсистемы и элементы корпоративной культуры с учетом их взаимозависимости и взаимообусловленности. Декомпозиция корпоративной культуры в соответствии с иерархией структуры позволила описать ее в виде комплекса подсистем: подсистемы элементов общей культуры организационной структуры; подсистемы культуры направлений; подсистемы культуры групп в составе направлений; подсистемы личностной культуры сотрудников в составе групп. Это в итоге позволило построить структурную модель корпоративной культуры организационной структуры ИП «Арт и Шок», представленную на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 – Структурная модель корпоративной культуры ИП «Арт и Шок»

Управление формированием и развитием корпоративной культуры должно осуществляться на основе системного, процессного и функционального подходов, которые позволят наиболее полно раскрыть сущность и механизм взаимодействия составляющих корпоративной культуры и охватить все этапы развития.

3.2 Организационная патология и управляемость организацией

В практике организаций возможно устойчивое нарушение их оптимального функционирования, их дисфункция, что принято называть организационной патологией. Проявляется она в отходе от целей, стагнаций, отклоняющемся служебном поведении членов организации и тому подобное. Формой организационной патологии является господство структуры над функцией, когда организационные системы, будучи созданными, для выполнения той или иной функции, стремятся к самодовлеющему поведению, превращая цель в средства, а средства - в цель.

В нормативном соотношении функция первична и оргструктура должна подстраиваться под нее, видоизменяясь по мере эволюции функции. Отклонения от этой нормы возникают тогда, когда какой-либо орган управления формирует собственные цели так, что подчиняет им работу управляемых объектов, или же вырабатывает псевдофункцию, имитируя увеличение объема полезной деятельности и укрепляя тем самым свою значимость. В западной социологии организаций рассматриваются различные модели организационной патологии. Одна из них — усиление роли формальных правил (хотя в определенной мере, как было показано выше, правила служат важным инструментом формирования организационного порядка). Следствием этого является сокращение объема персонализированных отношений в организации и их подмена отношениями «через правила». В этих условиях рано или поздно правила, предназначенные лишь для достижения определенных целей, приобретают ценность сами по себе, безотносительно к этим целям [24, c. 58].

Организационная патология может быть связана с нейтральностью норм и правил. Определяя рамки желательного поведения, они одновременно дают представление лишь о минимуме приемлемого должностного поведения, т.е. об исполнении обязанностей на низшем уровне. В сочетании с низким уровнем усвоения целей организации это увеличивает расхождение между намеченными целями и достигнутыми результатами, т.е. нарушает баланс в более широких организационных масштабах. Достижение равновесия в группе вызывает нарушение его в организации в целом. В ответ на это руководство принимает меры к усилению, детализации контроля над исполнением, что вступает в противоречие с первоначальным принципом опоры на систему формальных, безличных правил [10, c. 104].

С целью повышения управляемости организации руководство делает упор на делегирование авторитета, т.е. наделение большими полномочиями подчиненных. Однако этот процесс может усилить разделение целей (бифуркацию) между различными подразделениями организации. Такая бифуркация ведет к увеличению конфликтов между организационными подразделениями и развитию особой «подразделенческой психологии», когда цели подразделений все больше включаются в цели организации и постепенно их «заслоняют» (форма группового эгоизма). Таким образом, делегирование полномочий имеет и функциональные, и дисфункциональные последствия.

Разновидностями организационной патологии являются также социальная дезорганизация, бюрократизм, образование клик. К причинам социальной дезорганизации относятся несогласованность действий, неадекватность методов руководства и внешние факторы (аварии, срывы заказов). Важным средством предупреждения социальной дезорганизации является построение гибких организационных структур, способных своевременно реагировать на изменение условий функционирования организации, быстро осуществлять необходимые нововведения и т. д.

Возможности появления организационной патологии ставят вопрос об управляемости организации. Под управляемостью в данном случае понимается та степень контроля, которую управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, и та степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей. В зависимости от типа организации степень управляемости изменяется (уменьшаясь или увеличиваясь), но полностью исчезнуть она не может. Наиболее адекватным критерием изменения управляемости является осуществляемость управленческих решений. Повышение управляемости обеспечивается за счет улучшения качества управляющих воздействий, усиления сплоченности коллектива, укрепления дисциплины исполнения. В определенной мере управляемость может выступать в качестве комплексного критерия эффективности деятельности организации.

Какова же норма управляемости? В каждой организации должно быть определено, каким количеством подчиненных может управлять руководитель. Проведенные в этой области исследования свидетельствуют, что в западных фирмах число подчиненных обычно колеблется от 4 До 8 на высших уровнях управления и от 8 до 15, а иногда и больше - на более низких уровнях.

Зарубежные исследователи указывают различные нормы управляемости: 3 - 6 или 3 - 11 чел. как среднее количество подчиненных, которыми в состоянии управлять «один ум».

И отечественные, и зарубежные специалисты утверждают, что в том случае, когда подчиненные выполняют сложные разноименные функции, вполне допустимо семь прямых подчиненных. При упрощении функций оно может быть увеличено на 2 - 3 чел. Если же подчиненные выполняют простые одноименные функции (рабочие), количество их может возрасти и до 25. То, что число «семь» действительно имеет какое-то пороговое значение в мышлении человека, показывает и анализ фольклора многих народов («семи пядей во лбу», «семеро одного не ждут», семь раз отмерь, а один отрежь», «у семи нянек дитя без глаза», «семь бед один ответ» и т. д.) [24, c. 59].

На норму (и форму) управляемости могут оказывать влияние такие факторы, как квалификация персонала, размещение сотрудников (в одной комнате, в разных помещениях, в разных районах и т. д.), наличие помощников и заместителей, наличие секретаря, динамичность и характер управляющего, степень необходимой координации и контроля.

В нашем случае, чтобы повысить управляемость организационными патологиями, совершенствование необходимо, прежде всего, начать с вновь пришедшего руководителя коллектива, их формального лидера, в подчинении у которого находится 6 сотрудников.

Под оптимизацией корпоративной культуры управления предлагается понимать: целенаправленную деятельность руководства и членов управленческой команды, направленную на активное воздействие и изменение социально-психологических условий, которые бы способствовали оптимальному функционированию организации, в целях эффективного и качественного функционирования организации в современных условиях

В ходе организации индивидуальной работы по повышению профессиональной мотивации сотрудников предприятия необходимо применять приемы самостимулирования, которые включают самоубеждение, самовнушение и самообладание. В процессе коррекции позитивной профессиональной мотивации активно используется мотивационный потенциал различных видов стимуляции. Для оптимизации динамики профессиональной мотивации сотрудников предприятия нужно использовать следующие стимулы [15, c. 28]:

- похвала, моральное поощрение и порицание, наказание;

- материальное поощрение;

- организация соревнования на определенном этапе деятельности или ситуационно;

- влияние общественного внимания;

- привлекательности объекта потребности;

- привлекательности содержания деятельности.

Анализ стилей руководства позволил определить основные направления, которые позволят выработать оптимальный стиль и тем самым сформировать наиболее оптимальные типы корпоративной культуры управления. К таким стилевым чертам относятся:

- отказ от использования руководителем шаблонных методов решения задач, активно использовать творческую инициативу рядовых сотрудников предприятия;

- создание банка нестандартных управленческих ситуаций и повышение навыков анализа и решения таких ситуаций, делая упор на ее человеческую составляющую;

- всесторонний учет не только положительных, но и негативных социально-психологических последствий принятых решений;

- отказ от стремления руководителя и членов управленческой команды к «универсальным» способам и приемам взаимодействия с подчиненными, которые, по их мнению, приводят к низменному успеху;

- снижение высокой степени зависимости стиля руководства члена управленческой команды от стиля вышестоящего начальства, что в свою очередь подавляет желание реализовать свой собственный стилевой потенциал;

- сделать высокий уровень профессиональной компетентности руководителя и членов управленческой команды необходимым атрибутом корпоративной культуры управления.

В процессе работы были выявлены наиболее эффективные технологии, способствующие развитию потенциала руководителя и совершенствованию корпоративной культуры:

- социально-психологический тренинг, направленный на повышение управленческой компетентности, навыков и умений руководства, расширение стилевого диапазона управленческой деятельности;

- психолого-акмеологическое консультирование руководителя или члена управленческой команды в целях развития и коррекции стилевых черт профессионально-управленческой деятельности.

На основе практического опыта доработана и адаптировна к условиям профессиональной деятельности структура психологической работы по развитию стиля управления у руководителей и членов управленческой команды, которая включает следующие компоненты:

а) психодиагностика личности и деятельности руководителя;

б) психотехнологии развития и коррекции стиля руководства: социально-психологические тренинги, деловые и организационно-деятельные игры, рефлепрактика и т. д.; психолого - акмеологическое консультирование руководителя

На основе данной структуры можно предложить модель психологического сопровождения управленческой деятельности.

В процессе сопровождения управленческой деятельности выделены два направления – индивидуальное, представлено на рисунке 3.3, главным компонентом которого является рефлексивно-эмоциональный тренинг (РЭТ).

Рисунок 3.3 – Психологическая подготовка руководителя

Вторым направление является групповое. В нем выделены для совершенствования 4 основные задачи:

Первая задача – организация эффективной работы всех сотрудников организации. На индивидуальном уровне, необходимо структурировать статусные позиции сотрудников, обеспечение высокого внутреннего контроля личности посредством определения ответственности за результаты работы.

Вторая задача – оптимизация уровня должностей и обеспечение необходимого набора умений и навыков. Основной задачей любой организации можно считать наличие необходимого количества людей, обладающих нужным набором и разнообразием профессионально-важных качеств, необходимых для ведения конкретного дела данного предприятия.

Третья задача – формирования правильных навыков и развитие культуры. Основной задачей организации здесь является отбор, определение и формирование необходимых навыков, умений и установок, которые вместе создают культуру предприятия.

Четвертая задача – управление деятельностью индивиуумов для достижения целей. Достижение этих желаемых показателей требует от руководства и членов управленческой команды необходимых навыков, которые позволят сконцентрировать внимание данной категории предприятия на совершенствовании корпоративной культуры управления [5, с. 18].

Результаты исследования позволили определить основные этапы совершенствования корпоративной культуры управления предприятием.

Первый этап – психодиагностика современного состояния корпоративной культуры управления предприятием. Данный этап предполагает психологическое диагностирование стиля руководства на предприятии, социально-психологического климата в трудовом коллективе, конфликтных ситуаций, мотивации сотрудников производственной организации.

Второй этап – осмысление результатов психодиагностики корпоративной культуры управления. Интерпретация полученного типа корпоративной культуры управления предприятием, а также определение типа предпочтительной культуры и определение основных путей ее достижения.

Третий этап – формирование корпоративного характера. Этот термин можно понимать как средоточие стержневых аспектов компетентности, единственный в своем роде миссии и особого рода организационной идентичности, сформировавшихся с течением определенного времени.

Четвертый этап – иллюстрация. Ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующеие новую корпоративную культуру управления предприятием, обычно более эффективно доводятся до сведения сотрудников организации посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих необходимыми качествами.

Пятый этап – стратегические действия. После однозначного осознания членами управленческой команды того, что предполагает изменение корпоративной культуры управления предприятием, и определения, какие именно ценности должны быть закреплены, следует перейти к осуществлению пятого этапа, который ориентирован на выбор управленческих действий, необходимых для ускорения перемен. Этот этап требует четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть изменения корпоративной культуры управления.

Главная цель совершенствования корпоративной культуры управления заключается в адаптации производственной организации к быстро меняющейся среде, приобретению мобильности, гибкости, конкурентоспособности, живучести в условиях рынка.

3.3 Разработка рекомендаций по управлению нововведениями

Одним из основных средств управляемого развития организации являются нововведения. Но все организационные системы обладают значительной иннерционностью, так как новшества обычно вызывают смещение равновесия в них и непредвиденные последствия. Возникает феномен «сопротивления нововведениям, для преодоления которого необходимы специальные методы активизации инновационных процессов, то есть управление нововведениями (не только содержательное, но и организационное).

Из всех определений инновации наибольший интерес для нас представляет то, которое связано с результатом. В данном случае под инновацией (нововведением) понимается результат творческой деятельности, направленный на разработку, создание и распространение новых видов изделий, технологий, внедрение новых организационных форм.

«В современной конкурентной борьбе в первую очередь борьба идет не за обладание ресурсами, материальными ценностями, а за способность к нововведениям». Особенно актуальна эта проблема для нашей страны.

Следовательно, нововведение - это особый инструмент предпринимателей, средство, с помощью которого они стремятся осуществить новый вид услуг (или бизнеса). Важным моментом при этом являются управленческие нововведения, которые следует рассматривать в двух аспектах:

- как собственно организационно-управленческие;

- как широкие социально – экономические преобразования, связанные с изменением системы власти и ответственности и т.п.

Заметим, вся история менеджмента может быть представлена с позиций концепции нововведений.

В современной российской социологии инновация определяется как комплексный процесс создания, распространения и использования нового практического средства для лучшего удовлетворения известной потребности людей.

Таким образом, инновационный процесс имеет серьезное социальное содержание и может иметь такие же серьезные социальные последствия, особенно если затрагивает отношения собственности и власти. Именно поэтому к инновациям следует относиться с осторожностью. Всякое нововведение ведет к нарушению устойчивости социальной организации, вызывает в ней внутреннее напряжение. Следовательно, между целью инновации и стабильностью организации возникает противоречие, которое Пригожин А. И. называет инновационным. Преодоление (или ослабление) данного противоречия связано с управлением нововведениями, что, в свою очередь, предполагает знание основных этапов инновационного процесса, представленных на рисунке 3.3 [3, c. 92].

Рисунок 3.3 – Этапы инновационного процесса

Как отмечалось, в современной организационной культуре рационализация и расчет теряют свое определяющее значение и на первый план выступает задача мобилизации личностных, духовных ресурсов, в частности, связанных со способностью к инновационным процессам. А, следовательно, и способность к инновациям выдвигается на первое место по отношению к способности рационализации, а приоритеты количества уступают приоритетам качества (товаров, услуг, отношения к клиентам). Исходя из этой логики инновационные изменения в области организации и управления должны базироваться на таких основных принципах как: простота, автономия, управление через культуру.

Процесс управления нововведениями предполагает, прежде всего, управление процессом перемен, неизбежно появляющихся в организации и вызывающих в ней «инновационное противоречие». При этом данный процесс включает в себя решение четырех задач, представленных на рисунке 3.4 [24, c. 60].

Понимание необходимости управления нововведениями предполагает не только осознание этого феномена руководителем, но и формирование коллективного видения будущего состояния организации. При этом надо иметь в виду, что данный процесс начинается с отдельной личности — с ощущения беспокойства после окончания предыдущего этапа перемен и ожидания новых начинаний. Руководитель должен иметь представление об уровне неудовлетворенности существующей ситуацией в коллективе и в организации в целом, выяснить желанность перемен и при их осуществлении обеспечить минимум риска и разрушений.

Рисунок 3.4 Задачи управления нововведениями

Учитывая все моменты, ИП «Арт и Шок»» можно вводить нововведения, для более эффективного совершенствования корпоративной культуры

Стоит еще раз отметить, что корпоративная культура в своей основе не что иное, как набор, система, совокупность норм, правил, традиций, вырабатываемых с течением времени стереотипов и моделей поведения сотрудников организационной структуры. Для полной характеристики элементов системы дано параметрическое описание, представленное в таблице 3.1, что наряду со структурной моделью является структурно-параметрической моделью (СПМ) корпоративной культуры организационной структуры ИП «Арт и Шок»

Таблица 3.1– Структурно-параметрическое описание модели корпоративной культуры организационной структуры

Построенная СПМ в процессе управления позволяет: рассматривать корпоративную культуру в виде целостной системы; учитывать, как изменяются параметры состояния его подсистем и элементов; оценивать их состояние и вырабатывать управленческие решения по их улучшению [30, c. 11].

Инструментарием процесса управления развитием культуры являются методические рекомендации, процедуры, правила и принципы, а также программы, определяющие механизм формирования и реализации управленческих решений, опирающиеся на регламентирующую организационную документацию и структурно – параметрическую модель корпоративной культуры.

Методика диагностики уровня состояния корпоративной культуры базируется на разработанной структурно – параметрической модели корпоративной культурой организационной структуры. Она в свою очередь опирается на элементы и параметры корпоративной культуры, полученные в результате системного анализа организационной структуры ИП «Арт и Шок», особенностей жизнедеятельности организационной структуры, особенностей месторасположения, специфики системы управления, взаимоотношений в коллективе, особенностей поведения сотрудников и т.д. В общем виде процесс диагностики корпоративной культуры можно охарактеризовать в виде следующей последовательности логически взаимосвязанных действий [18, c. 15].

а) построение структурно – параметрической модели корпоративной культуры в целом;

б) формирование рабочей группы и определение способов сбора информации;

в) выявление взаимосвязи элементов и параметров структурно – параметрической модели с организационной документацией регламентирующей корпоративную культуру;

г) сбор информации и оценка элементов корпоративной культуры рабочей группой на базе установленной взаимосвязи параметров, характеризующих элементы, и соответствующей организационной документации;

д) построение профиля слабых и сильных элементов корпоративной культуры.

Фактическое значение параметра, характеризующего тот или иной элемент корпоративной культуры, определяется рабочей группой по соответствию набору требований к параметрам и соответствующей им организационной документации, регламентирующей корпоративной культуры. Расчет значений элементов проводится по следующим формулам, представленным в таблице 3.4.

Таблица 3.4- Структурно-парометрическое описание модели КК

Основой для разработки рекомендаций по составлению программы корректировки и развития корпоративной культуры служит многоуровневая система профилей.

По данным расчета осуществляется построение многоуровневой системы профилей элементов корпоративной культуры: профиль культуры сотрудника, профиль культуры группы, профиль культуры направления и профиль общей культуры организационной структуры. Для каждого профиля составляется две подсистемы профилей: по параметрам и по элементам в своем составе (группы, направления, всей организационной структуры) [30, c. 15].

Многоуровневая система профилей анализируется и по данным составляется список дефектных, слабых элементов корпоративной культуры, а также перечень организационной документации, нуждающейся в корректировке. В результате разрабатывается набор целенаправленных мероприятий по коррекции корпоративной культуры организационной структуры. Основываясь на проведенных исследованиях и полученных результатах можно предложить следующую комплексную целевую программу совершенствования корпоративной культуры, представленной на рисунке 3.4. На выполнение каждой из подпрограмм требуется определенное количество ресурсов (трудовых, материальных, финансовых, информационных).

Рисунок 3.8– Содержание целевой программы «Корпоративная культура»

В зависимости от выбранной стратегии формирования корпоративной культуры происходит перераспределение ресурсов подпрограммы.

Для ИП «Арт и Шок» составлена следующая программа совершенствования корпоративной культуры, представленная в приложении Д. Повышение благосостояния работников и обеспечение процветания предприятий составляют двуединую цель хозяйственной деятельности. Это - истина, о которой иногда забывают, когда речь заходит о совершенствовании производственной среды. В настоящее время на смену традиционному подходу, рассматривающему улучшение условий и охраны труда на рабочих местах как дополнительные затраты, приходит новый, при котором здоровье, безопасность и благосостояние работников делаются неотъемлемыми элементами экономической стабильности и организационного развития предприятий.

Увязывая задачи обеспечения безопасности и здоровья с целями совершенствования управления и развития организации, все большее число предприятий добивается экономического успеха, демонстрируя возможности улучшения рабочей среды на основе гармоничного сочетания заботы о благополучии работников и прибыльности компании.

Задача компании - производить изделия или предоставлять услуги, на которые имеется спрос на рынке. Чтобы организовать производство продукции, компания выбирает средства и методы, наиболее целесообразные с экономической и технической точек зрения. Функцией менеджмента на всех уровнях этого процесса является принятие решений, определяющих деятельность организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Один из ключевых факторов составляют условия труда на участках, где осуществляется производственная деятельность.

Не менее важное значение имеет экономический эффект, достигаемый в результате мероприятий по улучшению условий труда и совершенствованию контроля. Эти результаты, в свою очередь, воздействуют на улучшение мотивации работников и их благосостояния, одновременно способствуя повышению уровня конкурентоспособности предприятий. Наиболее прибыльными представляются меры по улучшению организации труда и внедрению новых эргономических решений. Однако оценка затрат и особенно финансовых результатов таких мероприятий часто вызывает затруднения.

В последние годы разработан ряд методик оценки экономический эффективности мероприятий по безопасности и охране труда. Одна из них - созданная Ульфом Йохансоном и Андерсом Йореном модель «воздушного шарика». Она включает следующие основные этапы:

а) Определение проблемы (задачи, инвестиции), экономический эффект от которой требуется оценить. Выявление причин существования проблемы.

б) Анализ различных мероприятий, которые могут быть осуществлены для решения проблемы (улучшения условий труда).

в) Описание результатов каждого мероприятия в виде диаграммы, в которой предполагаемые затраты помещаются под горизонтальной линией, а положительный экономический эффект – над ней. Для наглядности каждая цифра помещается в кружок, наподобие воздушного шарика.

Этап 1. Определение проблемы

Корпоративная культура в ИП «Арт и Шок» еще недостаточно развита и имеет ряд недостатков:

- отсутствие четкости и ясности в понимании сотрудниками миссии и ценностей организации;

- отрицательно на возможность сохранения и развития корпоративной культуры влияет неудовлетворенность сотрудников объемов выполняемой работы и несоответствующим ему уровнем заработной платы, что вызвано чрезмерными трудовыми перегрузками и неадекватным размером заработной платы, то есть плохая система мотивации сотрудников;

- недостаточное внимание руководства компании к развитию персонала и проблемам адаптации новых сотрудников;

- недостаточное внимание руководства к ритуалам и неформальным мероприятиям как факторам укрепления корпоративной культуры;

- социальная незащищенность.

Этап 2. Определение альтернативных вариантов действий

Одним из важнейших направлений совершенствования работы ИП «Арт и Шок» является непрерывный процесс обучения и повышения квалификации, а также совершенствование мотивационных механизмов трудовой деятельности сотрудников, что прямо связано с философией управления.

Было бы намного лучше и для новичков и для компании – в целях воспитания «правильного сотрудника» - начать процесс введения нового человека в культуру организации уже с первых дней и объяснить, какую миссию выполняет организация и какие цели преследует, что за ценности разделяются сотрудниками компании, как ведут они себя в тех или иных ситуациях.

Этап 3. Описание последствий предлагаемых мероприятий

Предполагаемые затраты включают стоимость работ по установлению постоянной связи (прямой и обратной) со всеми участниками изменений; наличию четко сформулированной цели, встроенной в концепцию развития всей организации; вовлечению работников и передача им части полномочий и ответственности за реализацию изменений; наличию четкой программы проведения изменений ( процесс корпоративных изменений должен быть планомерно организован, направлен, мотивирован, контролируем и корректируем).

Этап 4 . стоимостная оценка предлогаемых мероприятий представлена в приложении Е.

Этап 5. Анализ экономической эффективности

Анализ экономической эффективности - метод, используемый при принятии решений на долгосрочную перспективу. Положительное решение принимается в случае, если экономический эффект превышает вложенные средства.

Другим несложным методом оценки экономического эффекта является метод оценки окупаемости капиталовложения. Данный метод позволяет определить, в течение какого времени экономический эффект окупит затраты на осуществление мероприятия.

Расчет капиталовложения ( в тыс. руб.)

Период окупаемости капиталовложения рассчитывается по следующей формуле:

Затраты по капиталовложению

----------------------------------------- = период окупаемости

Годовая прибыль или экономия: (3.1)

Период окупаемости = 7150 руб. : 8440 руб. / год = 0,8 лет = 9,6 месяцев

В результате изучения и обобщения отечественного и зарубежного опыта в области исследований организационной культуре установлено, что эффективное управление современной организацией невозможно без наличия навыков у руководителя по формированию сильной организационной культуры, в данном случае у руководителя коллектива ИП «Арт и Шок»».

Для создания сильной корпоративной культуры наиболее эффективным будет применение организационно-экономического механизма как непосредственно доступный к изменению и допускающий воздействие на него. С его помощью можно воздействовать на настроения и действия персонала. Эти настроения и действия обусловлены:

- системой ценностей, исповедуемых данной фирмой;

- сложившейся системой отношений.

Система ценностей реализуется: через цели, которые декларирует и реализует предприятие; через методы работы, соответствующие этим целям; через методы организации труда и управления, реализующие эти цели.

Система отношений реализуется через руководящие материалы, обучение и практическую деятельность.

В результате формирования на предприятии сильной корпоративной культуры создается духовный комфорт и социально-психологические условия для творческого, эффективного труда персонала, вырабатывается фирменный стиль организации по отношению к внешней среде. В результате реализуются основные функции корпоративной культуры, которые обеспечивают [14, с. 37].

- формирование морально – этических ценностей и установок жизнедеятельности организации, побуждающих потенциал интеллектуальной и духовной энергии человеческих ресурсов на эффективную реализацию ее миссии;

- организация работы и распоряжение человеческими ресурсами таки образом, чтобы деятельность организации обеспечивала высокую мобильность, обогащение, социальную защиту тех, кто в ней работает;

- упрочнение связей (социальное партнерство) работников с руководством, чувства общности (солидарности) всех уровней работников вокруг ценностей, норм, традиций и повышение их ответственности за качество деятельности;

- создание фирменного стиля, направленного на развитие культуры качества, процветание организации, стимулирования удовлетворенности трудом работников и повышение социального вклада в общество;

- завоевание благожелательного отношения, рост интереса к организации со стороны общественности, находящейся вовне организации.

Культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри фирмы, формируя сплоченный коллектив, обеспечивая тем самым высокую производительность труда. Она создает лицо организации, формирует ее имидж, внешний образ, определяет характер отношений с поставщиками, клиентами, партнерами и органами государственной власти. Культура осуществляет поддержку процедур и усилий по основным функциональным направлениям. Но только сильная корпоративная культура способна обеспечить высокую производительность, успех организации и преданность ей сотрудников.

Заключение

Основными элементами корпоративной культуры являются миссия организации, базовые цели и кодеке поведения. В различных организациях эти три элемента организационной культуры могут быть представлены по-разному. Для того чтобы эти элементы организационной культуры действительно были реализованы, необходимо, чтобы они были «внедрены» в сознание сотрудников и для каждого работника стали личной ценностной ориентацией. Производным от основных элементов организационной культуры являются правила делового общения, ритуалы делового и внеслужебного общения, средства сохранения и воспроизводства организационной культуры в условиях неизбежной смены поколений руководителей и рядовых работников (традиции, мифология, особый язык, гуманизирующий статус работника и т. п.).

Для воспитания культуры большое значение имеют традиции и поведенческие образцы: наставничество, адаптация новичков и проводы ветеранов, обряды перехода с одной должности на другую и т. п., поведение руководителей и управленческая этика.

В практике организаций возможна организационная патология, то есть устойчивое нарушение оптимального их функционирования. Источниками организационной патологии могу быть гипертрофия контроля, преобладание заданий над стимулами дублирование управленческих процедур на различных уровнях усиление роли формальных правил служебного поведения и др. Управляемость организации есть та степень контроля, которую осуществляет управляющая подсистема, и та система автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей. Критерий изменения степени управляемости — осуществляемость управленческих решений.

Одним из основных средств управляемого развития организации являются нововведения. В связи с возникновением феномена «сопротивления нововведениям» необходимо управление нововведениями. Основными принципами инновационных изменений в области организации и управления являются простота, автономия и управление через культуру.

На стадии формирования организации, культура также проходит стадию формирования. Она определяет приемлемые способы функционирования, принятия решений - как тактических, так и стратегических. Перед лидером стоит задача постоянного контроля, чтобы характеристики культуры соответствовали требованиям дела и потребностям сотрудников при решении задач внешней адаптации и внутренней интеграции. На этом этапе лидер выполняет роль «наблюдателя-контролера», он сопоставляет культуру с реальностью развития предприятия и может вносить коррективы. На фазе зрелости культура по праву регулирует организационные процессы. Влияние культуры значительней или сравнимо с влиянием лидера, который на этом этапе играет роль «кондуктора» и может лишь «вести переговоры» с культурой о возможных изменениях.

Обычно организации в процессе своего развития проживают несколько типов культур. Часто на первых этапах своей жизни для организаций характерна культура Власти, перерастающая затем преимущественно в культуру Задачи, которая при дальнейшем расширении фирмы может преобразоваться в культуру Роли.

Культурой нужно заниматься не менее серьезно, чем любыми другими вопросами, связанными с деятельностью организации. Необходимо проводить диагностику культуры, уметь анализировать факторы, оказывающие на нее наибольшее воздействие, осуществлять корректировку различных ее элементов, определять пути ее развития – необходимо формировать корпоративную культуру в организации. Для этого необходимо создавать четко проработанный механизм формирования корпоративной культуры, проработать методику ее создания, разработать систему руководящих материалов и инструкций, административных правил и норм.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Научная и учебная литература

1 Абрашофф, М. Это ваш корабль. Техники менеджмента от лучшего корабля ВМС США, СПб / М. Абрашов //, «Питер», 2004 г., с. 42. – Режим доступа: http://msk/treko.ru

2 Автоматизированная система управления персоналом [Электронный ресурс] / Электрон. дан. – М., 2000. – Режим доступа: http//www.emcon.ru/mgc.html.

3 Бочкарев, А.В. Механизм формирования корпоративной культуры (компания «АйТи») [Электронный ресурс] / Электрон, дан. – М., 2006. – режим доступа: http//www.emcon.ru/mgc.html

4 Виханский, О.С., Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс [Текст]: учебник, третье издание / О.С. Виханский, А.И Наумов. – М.: Гардарики, 2001. – 478 с.

5 Грейсон, Дж.К.мл. Американский менеджмент на пороге ХХI века [Текст]: Переведено с английского / Грейсон Дж.К.мл., О’Делл К. – М.: Экономика, 1991. – 570 с.

6 Грива, Е. В. Социально – психологические условия формирования корпоративной культуры управления современным предприятием РФ [Текст]: автореф. дис. .канд. псих. наук / Грива Евгений Владимирович. – М, 2004. – 21 с.

7 Дьякова, Д., Журавлева, Е. Корпоративная культура: опыт формирования / Э – М., 2000. – режим доступа: http//www.emcon.ru/mgc.html

8 Ерастова, А. В. Управление формированием и развитием организационной культуры (на примере промышленных предприятий республики Мордовия) [Текст]: автореф. дис. .канд. экон. наук / Ерастова Александра Валерьевна. – Саранск, 2002. – 16 с.

9 Жерихов, Е.С. Корпоративная культура как фактор социальной адаптации личности [Текст]: автореф. дис. .канд. фил. наук / жерихов Евгений сергеевич. – Иркутстк, 2004. – 20 с.

10 Занковский, А.Н. Кросскультурные исследования [Текст]: Занковский А.Н. // Психологический журнал. – 1996. - №3. – том 17.

11 Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры [Текст]: Переведено с английского / Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер. – 2001.

12 Коултер, Д. Культурные различия и управление [Текст]: Коултер Д. // Проблемы теории и практики управления. – 1997. - №3. – С. 25 - 30

13 Корпоративная культура: общие понятия и элементы [Электронный ресурс] / Корпоративная культура. – Режим доступа: www.prazdnik.by/holudays/corporate/culture/elements

14 Корпоративная культура как конкурентное преимущество [Электронный ресурс] / Режим доступа: http//www.vivactiv.ru/consulting

15 Капитонов, А. Э. Корпоративная культура в организационно – управленческой сфере: Анализ и разработка модели [Текст]: автореф. дис. .канд. соц. наук / Капитонов Алексей Эдуардович. – Ростов – на – Дону, 2002. – 25 с.

16 Крупанин, А. А., Шукалович, А. И. Организационно – экономический механизм формирования корпоративной культуры [Текст] // Сборник научных трудов «Современный менеджмент: российские реалии и теория». – СПб.: СПбГИЭУ. – 2004. – 0,38 п.л. / 0,19 п.л. – С. 33.

17 Кричевский Р. Л. Если вы руководитель… [Текст]: / Кричевский Р. Л. А.,– М. - 1993. – 423 с.

18 Лукьянова, Л. Ю. Психолого - акмеологический механизм развития корпоративной культуры руководителем: содержание и пути овладения [Текст]: автореф. дис. .канд. псих. наук / Лукьянова Любовь Юрьевна. – М., 2004. – 26 с.

19 Михайленко, М. А. развитие корпоративной культуры персонала организации [Текст]: автореф. дис. .канд. экон. наук / михайленко Михаил Александрович. – М., 2005. – 25 с.

20 Организационная культура и лидерство [Текст]:/ Переведено с английского / под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 684 с.

21 Панцуркина, Т.К. Введение в менеджмент и теорию организации [Текст]: Конспект лекций / Панцуркина Т.К. – Новосибирск. – 2006. – 120 с.

22 Привалов, Е. В. Разработка стратегии и организационно – методических основ формирования корпоративной культуры на предприятиях воздушного транспорта РФ Текст]: автореф. дис. .канд. экон. наук / Привало Евгений Валентинович. – М., 2001. – 28 с.

23 Пригожин А. И. Деловая культура: Сравнительный анализ [Текст]: Пригожин А. И // СОЦИС. – 1995. - № 9. – 80 С.

24 Подходы и принципы оценки эффективности корпоративной культуры [Электронный ресурс] / Электрон, дан. – М., 2000. – режим доступа: http//www.emcon.ru/mgc.html

25 Радугин, А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления [Текст]: Учебник / Радугин А.А., Радугин К.А. – Воронеж: Высшая школа предпринимателей, 1995. – 763 с.

26 Родин, О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность [Текст]: Родин О. // Менеджмент. – 1998. - № 7. – 87 С.

27 Силин, А.Н., Резник С.Д., Чаплина А.Н., Хайрулина Н.Г., Воронова Э.Б. Организационное поведение [Текст]: Учебник для вузов. / Под ред. Э.М. Короткова, А.Н. Силина. – Тюмень: Вектор Бук. – 1998. – 470 с.

28 Сайченко, О. А. Корпоративная культура как эффективный механизм управления человеческими ресурсами предприятий [Текст]: автореф. дис. .канд. экон наук / Сайченко Ольга Анатольевна. – СПб, 2002. – 22 с.

29 Скляр, Е. Н. Повышение эффективности управления промышленным предприятием на основе развития корпоративной культуры [Текст]: автореф. дис. .канд. экон. наук / Скляр Елена Николаевна. – Брянск, 2002. – 22 с.

30 Тарасова, Н. О. Управление социальными изменениями в корпоративнй культуре компании в условиях проведения организационных изменений [Текст]: автореф. дис. .канд. экон наук / Тарасова Наталья Олеговна. – М., 2005. – 23 с.

31 Удальцова, М.В. Социология управления [Текст]: / Удальцова М.В. Новосибирск: ИНФРА – М – НГАЭиУ, 2001. – 140 с.

32 Формируем эффективную корпоративную культуру [Электронный ресурс]/ Корпоративная культура. – Режим доступа: www.prazdnik.by/holudays/corporate/culture/forming

33 Хмелевская, И. Г. Разработка методических подходов к формированию адаптивной корпоративной культуры аптечной организации Текст]: автореф. дис. канд. фармац. наук / Хмелевская Ирина Генадьевна. – Курск, 2004. – 25 с.

34 Чудинов, С. Б. Повышение инновационной активности промышленных организаций на основе развития корпоративной культуры Текст]: автореф. дис. .канд. экон. наук / Чудинов Сергей Борисович. – М., 2005. – 23 с.

35 Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст]: /Шекшня С.В. – М.: Интер-синтез, 1995. – 732 с.

36 Щербина, С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции [Текст]: / Щербина С. В. // Социологическое исследование. – 1996. - № 1.

37 Шукалович, А. И. Организационно – экономический механизм формирования корпоративной культуры предпринимательских структур Текст]: автореф. дис. .канд. экон наук / Шукалович А. И. – СПб., 2005. – 19 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Сравнительная таблица определений корпоративной культуры

Таблица А.1- Основные определения корпоративной культуры разных авторов.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Соотношение целей

Таблица Б.1 - Цели японских организаций (частотные характеристики отдельных положений деловых кредо 269 компаний)

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Таблица В.1 – Группы факторов формирующие корпоративную культуру

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Таблица Г1 Образец опросника

Поставьте «крестик», «галочку» или любой другой знак в одной из четырех колонок справа от описания ситуации.

Результаты теста:

Просуммируйте крестики по каждой графе. Чем выше сумма, полученная вами первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень зрелости вашего коллектива. Максимальная сумма в первом столбце – 21. Это супер-результат. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для вашей фирмы или группы.

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Бюджет программы совершенствования корпоративной культуры

Таблица Д.1 – Бюджет программы совершенствования корпоративной культуры на 2009год

ПРИЛОЖЕНИИЕ Е

Схематическое представление стоимостной оценки предлагаемых мероприятий

Рисунок Ж .1- Стоимостная оценка предлагаемых мероприятий