Основы менеджмента

Цель лекции – показать значение управления для эффективной деятельности различных социально – экономических систем, раскрыть сущность менеджмента как особого вида управления, дать определения основных понятий в области менеджмента, а также представить цели, задачи и структуру дисциплины «Менеджмент»

Рассматриваемые вопросы:

1. Потребность и необходимость управления.

2. Менеджмент в системе понятий рыночной экономики.

3. Условия и предпосылки возникновения менеджмента.

4. Школы и менеджмента.

1. Потребность и необходимость управления. Управление в основном трактуется как функция любых организационных систем (биологической, социальной или технической) имеет весьма многообразный характер и существует в самых различных видах. Так, применительно к человеческой деятельности речь чаще всего может идти об управлении государственном социально-экономической жизнью общества через разнообразные институты власти; об управлении идеологическом, суть которого во внедрении в создание членов общества концепций его развития, формируемых разными политическими силами и управление социальными процессами.

Таким образом, управление выступает в качестве осознанной целенаправленной деятельности человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды (общества, живой и неживой природы, техники) для достижения каких-либо целей.

В связи с этим, для возникновения необходимости управления деятельностью человека обязательно соблюдение как минимум трех условий:

- наличие органов управления;

- наличие объекта управления;

- наличие цели, которая не может быть достигнута непосредственно объектом управления.

То есть объект управления часть своих полномочий делегирует органу управления. Из этого следует, что человеческое общество стало испытывать потребность и необходимость в организации управленческих систем с началом разделения труда.

Объем и состав делегируемых полномочий зависит от следующих факторов:

- сложности управляемой системы;

- компетенции органа управления;

- возможности перераспределения ресурсов (прежде всего финансовых и трудовых) между органом и субъектом управления.

1. Менеджмент в системе понятий рыночной экономики. Понятие «Менеджмент» применяется исключительно в системе, основанной на рыночной экономике.

Слово «менеджмент» происходит от английского Management, что буквально означает руководство или управление.

Последние годы Английский термин менеджмент фактически заменил так привычное нам слово «Управление» по мнению некоторых авторов, это связано с необходимостью как то подчеркнуть характер управленческой деятельности в условиях рыночной экономики, понятие менеджмент включает в себя то, что способствует повышению эффективности работы фирмы рамках заданной свободы, проявляя при этом максимум инициативы и не забывая постоянно помнить об ответственности. Наглядно это будет выглядеть так: управленческий решение менеджмент

Эффективность

Таким образом, если Управление как процесс является функцией любых организационных систем, которые обеспечивают сохранение их определенной структуры, поддерживающий режим деятельности, осуществляя реализацию программ, то Менеджмент трактуется как Управление социально-экономическими процессами в условиях рыночной экономики. Иногда некоторые авторы определяют менеджмент как управление производством, система принципов, методов, средств и форм управления, разработанных и применяемых в развитых странах для повышения эффективности производства или иной общественной деятельности.

Таким образом, менеджмент и управление различаются и это различие в том, что менеджмент всецело нацелен на достижение наивысшей эффективности и получение максимальной прибыли, тогда как управление, естественно тоже нацелено не на получение прибыли, на выполнение каких-либо заранее заданных показателей определенных в рамках плана.

Кроме того, нужно отметить, что существует еще одно отличие и это отличие состоит в том, что и на русском и на английском языке Менеджмент (управление) может означать как процесс, так и административно управленческой персонал (совокупность менеджеров, руководителей различных уровней, профессионально занимающихся организацией и управлением). Но в русском языке управление может быть организационной структурой, а английский менеджмент - специфическим органом функционирующего коммерческого предприятия.

Понятие: «Менеджер» обозначает принадлежность конкретного лица к профессиональной управленческой деятельности. В связи с этим следует иметь в виду, что есть профессии, которые может усвоить любой человек, независимо от данных ему природой психологических характеристик и профессии, для которых помимо профессиональных знаний наличие специфических качеств обязательно. К таким профессиям относятся и профессия менеджера иными словами, управленческая работа принадлежит к числу таких видов человеческой деятельности, которое требует специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной, а отсутствие таковых профессионально непригодной к работе в должности менеджера.

Менеджеры - это специалисты по управлению (руководители предприятия, фирм, организации, различного рода управления)в условиях современного производства.

Менеджер - это человек, прошедший большую специальную подготовку и добивающийся результатов по средствам управления коллектива организации или отдельного его подразделения.

Менеджер - это самостоятельная профессия собственными специфическими инструментами и навыкам, которые отличаются от других профессий.

Только профессия менеджера способствует тому, чтобы результатами достигалась самими сотрудниками.

Таким образом, менеджмент может означать: 1) процесс, вид деятельности, управленческую функцию в условиях рыночной экономики; 2) категорию людей (менеджеров), осуществляющих управленческую деятельность; 3) комплексную систему управления деятельностью предприятия (фирмы), нацеленную на достижение оптимальных конечных результатов с минимальными затратами; 4) область человеческого знания, помогающая осуществлять управленческие функции.

Нельзя сказать, что дисциплина «Менеджмент» возникла и существует автономно. Менеджмент использует элементы многих совершенно различных наук:

-кибернетики (от греч. kybernetike - искусство управления) - науки об управлении, связи и переработке информации, в том числе исследовании операций,

- теории информации - раздела, в котором изучаются способы измерения количества информации, содержащейся в каких-либо сообщениях, и ее передачи;

- системотехники - научного, направления, охватывающего проектирование, создание, испытание и эксплуатацию сложных систем;

- психологии;

- теории принятия решений и других.

Вышесказанное можно иллюстрировать следующей схемой:

Из вышеприведенной схемы следует, что менеджемент можно рассматривать с трех точек зрения:

· как научную дисциплину, поскольку она включает теоретическую основу (теории, принципы, методы), а также впитывает отдельные предложения других наук;

· как практику, поскольку задолго до теоретических изысканий были известны методики, стили рукоовдства и управления трудовыми процессами, коллективами людей и целыми государстами.

· как искусство, поскольку осуществление руководства управления как сфера деятельности требует высокой степени умения, мастерства.

1. Условия и предпосылки возникновения менеджмента. Поскольку человек трудился и трудится в основном коллективе (община, семья и т.д.), то любой совместный труд не может обойтись без управления, которое требуется для установления согласованных действий участников трудового процесса. То есть условия и предпосылки для возникновения науки управления людьми существовали всегда, а необходимость возникновения менеджмента, как науки, возникло только с началом рыночных отношений. Современные рыночные условия в советский период назывались капиталистическими.

Использование капитала, как основного фактора создания и развития производства, с развивающимся рынком рабочей силы (в отличие от закрепленных за собственником крепостных крестьян и иных аналогичных сословий), предоставило возможности выбора сферы приложения этого капитала, его диверсификации, а также варьирование объектами и ассортиментом выпускаемой продукции в зависимости от соотношения спроса и предложения. В связи с этим стало необходимо найти более качественные и иные подходы к управлению производством.

При осуществлении управления собственник капитала должен учиться прогнозировать поведение рынка на ближайшую и далекую перспективу, оценивать количественный и качественный состав рынка трудовых и материально-производственных ресурсов. Не смотря на это, управление осуществлялось не на научной, а на интуитивной основе. Только экономические кризисы в начале XIX в. (1825-1837 гг.) заставил собственников обратиться лицом к проблемам менеджмента. Развитию менеджмента, как науки, способствовали экономические кризисы, периодически возникающие в большинстве стран рыночной экономикой. Хотя движущей силой развития менеджмента, как науки немаловажное значение имеет и научно-технический прогресс. При этом можно сказать, что наука и техника развивалась поэтапно.

Первый этап связан с появлением и развитием машинного производства (на данном этапе происходило становление менеджмента как науки).

Второй этап является началом концентрации и диверсификации капитала и сращиванием интересов государственной власти и владельцев крупнейших монополий (на этом этапе менеджмент стал пользоваться определенной государственной поддержкой).

Третий этап связан развитием средств вычислительной техники. На этом этапе повысились требования к уровню квалификации менеджера, максимально оперативно реагировать на изменение различных факторов, оказывающих влияние на показатели деятельности предприятий.

1. Школы менеджмента. В настоящее время принято все теории управления делить на три школы: Классическую, Неоклассическую и Современную.

Классическая школа управления развила принципы управления, описала функции управления, системно подошла к управлению всей организацией и выделила четыре главных элемента:

- разделение труда;

- ступенчатость и многозвенность управления, определяемая вертикальным и горизонтальным размерами организации;

- структуру организации;

- возможные пределы управления.

Основные представители этой школы: Анри Ффайоль, Линдел Урвик, Джеймс Муни. Основоположником же научной теории управления (в капиталистическом обществе) считается Фредерик Уинслоу Тейлор. Система Тейлора сводится к следующим положениям:

1. Отказ от эмпирических методов исследования в пользу научного исследования.

2. Нормализация и унификация приемов и условий работы.

3. Специализация функций в производстве и управлении. Это положение предполагает не только узкую специализаций функций, выполняемых конкретным работником, но и такой подбор и расстановку кадров, который бы обеспечивал закрепление за каждым работником тех функций, к которым он наиболее предрасположен (психологически и профессионально).

4. Отбор работников на основе научно-определенных признаков, создание системы их адаптаций, обучения и переподготовки.

5. Задания, выдаваемые работнику должны быть ясными и точными.

6. Предыдущий тезис предусматривает необходимость планирования работ, подготовки рабочего места и обеспечения работ необходимым объектом материально-производственных запасов.

7. Разделение административных и исполнительных функций. При этом предполагалось введение института производственных мастеров для непосредственного руководства рабочими в процессе работы.

8. Организация учета объемов и качества выполняемых работ, а также контроля за количеством и качеством работы.

9. Администрация предприятия (собственник и его непосредственные представители) и наемные работники в равной мере заинтересованы в интенсификации производства и во введении научно обоснованных норм труда.

10. Непосредственная увязка размеров вознаграждения за труд с количеством и качеством труда (за перевыполнением норм выработки должно следовать материальное вознаграждение, в случае невыполнения норм – понижение оплаты).

Система Тейлора стала основой для всех научных теорий управления, разработанных позднее (в том числе и в СССР).

Слабым местом системы Тейлора считается два элемента:

во-первых, Тейлор предполагал, что максимальной интенсификации производства можно достичь исключительно экономическими методами (без применения административных и социально-психологических). На практике этот тезис не подтвердился;

во-вторых, система Тейлора предусматривала равную заинтересованность собственника и наемных работников в результатах труда. Очевидно, что при этом совершенно не учитывалась психология конкретных людей, ставящих перед собой различные цели – наемный работник заинтересован только в личном обогащении, а собственник предприятия – в первую очередь, заинтересован в расширении производства и увеличения прибыли. Естественно, что достижение этих целей одними методами неосуществимо – работник будет настаивать на увеличение издержек (посредством увеличения оплаты труда), а собственник – в интересах повышения прибыли и расширения производства – стремится к снижению издержек (при этом снижение уровня оплаты труда провести проще всего, так как здесь собственник, в определенной мере, не связан ни с деловыми партнерами, ни с государством).

Тейлоризм как научная система получил развитие в трудах Г. Эмерсона. В частности, в работе «Двенадцать принципов производительности» им были сформулированы основные требования к организации производства вне зависимости от отрасли и профессий рабочих, чей труд должен быть организован. Унифицированность принципов Эмерсона явилась основным отличием от системы Тейлора, которая во главу угла ставила изучение методов организации труда применительно к конкретным рабочим профессиям и рабочим местам.

Суть принципов Эмерсона сводится к следующему:

1. Четкая постановка целей и задач.

2. Здравый смысл в любой деятельности.

3. Квалификация и профессионализм советов и рекомендаций.

4. Дисциплина административного и производственного труда.

5. Справедливое отношение к наемным работникам.

6. Оперативность, полнота, точность и непрерывность учета результатов работы.

7. Максимальная диспетчеризация всех процессов.

8. Планирование работ (как на каждую рабочую смену, так и на ближайшую перспективу).

9. Нормирование труда.

10. Нормализация условий (с учетом эргономических требований).

11. Документирование функциональных обязанностей работников в утвержденных инструкциях.

12. Эффективная и целесообразная система оплаты труда.

Нетрудно убедиться, что Эмерсон во многом повторил принципы тейлоризма, но развил их и унифицировал. Тем не менее, от общих недостатков, присущих системе Тейлора, данная теория также свободна не была.

Идеи Тейлора и Эмерсона были развиты и реализованы на практике промышленником Г. Фордом, который первым применил конвейерное производство – процесс производства разбивался на мельчайшие элементы, достигались максимально возможные специализация и разделение труда. Данный подход требовал полной синхронизации действий работника и машины.

Принципиально другой подход применил в своих трудах французский ученый А. Файоль. В своих теоретических изысканиях он исходил не из американского, а из европейского (прежде всего, естественно, французского) опыта организации промышленного производства. Основное принципиальное различие здесь заключалось в том, что европейская система взаимоотношений между работником и работодателем более социально ориентировано, нежели американская. Кстати, до сих пор это различие продолжает сохраняться.

Файоль исходил из того, что во всяком предприятии имеются два организма – производственный и социальный. Производственный организм включает в себя средства и предметы труда, а также сам труд; социальный – отношения людей в процессе производства.

Файоль разделял администратирование на пять основных элементов:

1. Предвидение.

2. Организация.

3. Распорядительство.

4. Координирование.

5. Контроль.

Для каждого элемента разрабатываются единые правила и техника их осуществления.

Файоль первым выделил в отдельный объект изучения личность менеджера (администратора, управляющего), определил основные специфические качества, которыми он должен обладать. В числе этих качеств можно выделить следующие: воля, ум, квалификация, тактичность, энергичность, решительность, честность, рассудительность и здравый смысл.

Важная часть искусства управления по мнению Файоля, состоит в том, чтобы люди работали в той области, где присущие им качества особенно цены, а недостатки не оказывают негативного влияния.

Принципиально другой подход применил в своих трудах французский ученый А. Файоль. Он первым выделил в отдельный объект изучение личности менеджера, определил основные специфические качества, которыми он должен обладать. Среди которых: воля, ум, квалификация, тактичность, энергичность, решительность, честность, рассудительность и здравый смысл.

Неоклассическая школа использует принцип классической школы, но рассматривает их с учетом влияния взаимодействия людей в процессе производственной и управленческой деятельности, то есть стали применять приемы управления к межличностным отношениям.

Основными представителями этого направления являются Элтон Мэйо, Абрахам Маслоу, Мак-Грегор.

А. Маслоу при организации управления предлагает исходить из иерархии индивидуальных потребностей работника. При этом все потребности распределяются на пять категорий:

1. Физиологические (голод и жажда);

2. Безопасность (жилище, обеспечение коммунальными услугами и т.п.);

3. Принадлежность к определенной социальной группе (повышение соц. статуса);

4. Самооценка (самоуважение, признание) – от предыдущего отличается тем, что для достижения самоуважения не всегда присутствует смена социальной группы;

5. Самореализация.

Развивая теорию Маслоу, Мак-Грегор разработал две взаимоисключающие теории – теория «Х» и теорию «Y».

Согласно теории «Х» люди по своей природе не любят трудиться и увиливают от работы, не хотят сами принимать решения. Чтобы заставить людей работать, нужно использовать принуждение, угрозу наказания и контролировать их даже в мелочах.

Суть теории «Y» сводится к следующему: человек стремится к труду, способен самостоятельно продвигаться к цели, если он в ней заинтересован, При настоящей заинтересованности материальное вознаграждение может отходить на второй план.

Современная школа изучает организацию управления производством на основе анализа фактических данных. При этом выделяются два основных направления:

1. Теория социальных систем, которая предполагает создание структурных подразделений на основе выполняемых функций, а не процессов, как это предполагалось классической школой.

2. Современная школа предполагает внедрение в сферу управления методов точных наук (прежде всего математики и математической статистики). Исследуются вопросы построения математических моделей, в которых не учитывается поведение людей, к которым относятся управление запасами, оптимизация ресурсов, транспортная задача и т.д.

В теории новой школы вводится понятие системного анализа, целью которого является экстраполяция показателей развития предприятия и прогнозирование поведения людей за пределы периода, по которому имеются точные данные.

Контрольные вопросы к лекции:

1. Почему необходимо управление?

2. В чем состоят отличия управленческого труда от других его видов ?

3. Какое определение можно дать понятию «менеджмент» ?

4. Каковы основные условия появления менеджмента ?

5. Условия и предпосылки возникновения менеджмента

6. Школы менеджмента.

7. Теория «Х» и теория «Y» Мак-Грегора.

ЛЕКЦИЯ 2. Теоретические основы возникновения и развития менеджмента.

Цель лекции – дать ретроспективный анализ развития менеджмента, дать определение управленческим школам менеджмента, показать их влияние на развитие процесса управления, раскрыть сущность основных понятий менеджмента как особого вида управления, дать определения основных понятий в области менеджмента, а также рассмотреть методологические основы современного менеджмента. Показать развитие интеграционных процессов в менеджменте.

Рассматриваемые вопросы:

1. Исторические аспекты развития менеджмента.

2. Управленческие школы менеджмента.

3. Основные понятия менеджмента.

4. Методологические основы современного менеджмента

5. Интеграционные процессы в менеджменте.

1. Принципы и функции менеджмента. Изучая управление, требуется усвоить некоторые его принципы.

Принципы управления - основные правила, которые должны соблюдаться управленческими работниками при принятии различного рода решений в определенных условиях и на соответствующих уровнях.

В менеджменте можно выделить следующие основополагающие принципы:

- принцип хамелеона;

- необходимость управлять всеми функциями организации;

- разделение управления на три уровня;

- повышение эффективности.

Развитие менеджмента как науки постоянно укрепляет и расширяет этот фундамент, дополняя его новыми принципами.

Первый принцип управления - принцип хамелеона, который гласит:

"Чтобы сохранить работу, работник или управляющий должен приспосабливаться к обстановке».

Принцип хамелеона требует, чтобы вы понимали отношен не вашего начальника к применению некоторых принципов управления. Даже если принцип верен, те, на кого вы работаете, могут этого не знать. Иногда вы можете уговорить своего начальника разрешить опробовать новую идею на практике в качестве эксперимента. Но если вы будете при этом слишком настойчивы, вас могут уволить. Естественно, что, стоя в очереди безработных, вы можете утешаться сознанием своей правоты.

Необходимость в управлении тремя функциями человеческого сообщества, возможно, возникла еще в древние века. Первая функция политическая, предполагающая необходимость поддержания порядка в сообществе или группе. Вторая функция - экономическая, состоящая в изыскании, производстве и распределении ограниченных ресурсов. В нее входили изготовление оружия, орудий труда, одежды или их обмен, устройство жилищ, а также охота, рыболовство и приготовление пищи. Третья функция - оборонительная, состоящая в защите от врагов и диких зверей.

Ниже приводятся общие принципы администрирования, являющиеся кратким изложением административной доктрины А. Файоля опубликованной в его брошюре «Учение об управлении» (1916 г.).

А. Файоль считал, что здоровое функционирование социального организма предприятия зависит от того, насколько принимается во внимание целый ряд принципов, из которых главными являются: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство руководства, подчинение личных интересов общим, вознаграждение труда, централизация, иерархия, порядок, справедливость, устойчивость персонала, инициатива, корпоративный дух.

Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Цель разделения труда - выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилие.

Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия - там возникает ответственность. Ответственность -необходимость, обязанность отдавать кому-нибудь отчёт в своих действиях, поступках. Ответственность является необходимой принадлежностью власти.

Дисциплина. Дисциплина есть уважение к условностям, содержанием которых является «повиновение, прилежание, активность» и «внешнее выражение уважения». Она обязательна для высших руководящих лиц и для рядовых функционеров.

Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работникам. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

Единоначалие. В любой работе любой функционер должен получать распоряжения от одного непосредственного начальника.

Как только два начальника отдают распоряжения одинакового содержания одному и тому же человеку или одной и той же службе, тотчас же возникает разлад; если такое положение продолжает сохраняться, равновесие в организации нарушается еще больше и наблюдаются такие последствия: либо двойственность прекращается благодаря исчезновению или устранению одного из начальников и возрождается социальное здоровье организации, либо она продолжает вырождаться.

Люди не выносят двойственности распоряжений.

Единство руководства. Этот принцип гласит: «Один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель». Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

Это необходимое условие единства работы, согласованности сил, объединения усилий.

Подчинение личных интересов общим. Этот принцип напоминает, что в предприятиях интерес одного работника или группы работников не должен преобладать над интересами предприятия в целом.

Тем не менее, при столкновении этих интересов принято их примирять Уважение к общему интересу достигается твердостью и хорошим примером со стороны самого начальника, справедливыми условиями работы и внимательным наблюдением.

Вознаграждение труда. Вознаграждение есть цена за выполненную работу и услуги. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал и предприятие, служащего и нанимателя. Еще не найден способ оплаты, вполне отвечающий последнему условию.

Централизация. Централизация является естественным порядком вещей. Она всегда существует в той или иной степени. Однако соответствующая степень централизации будет варьировать в зависимости от конкретных условий. Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры, которая обеспечивает лучшие возможные результаты.

Иерархия. Иерархия представляет собой ряд руководящих должностей от высшей власти к низшим ее агентам. «Иерархическая лестница» есть тот путь, по которому следуют сообщения, проходя все ступени иерархии, идущие от высшей власти или адресованные ей. Этот путь диктуется одновременно необходимостью «обеспеченной передачи» и единоначалием, но он иногда очень долог.

Однако было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

Порядок. Этот принцип означает: «Определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте; определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте».

Справедливость. Это сочетание благожелательности с правосудием, позволяющее умерять строгость распорядка, не исключая твердости, и стимулирующее преданность персонала и добрую волю функционеров.

Устойчивость персонала. Опыт доказал, что высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

Чтобы развить инициативу, полезно предоставлять функционерам полную самостоятельность в исполнении обязанностей, связанных с их должностью, ограничиваясь надзором и направлением их работы, поощрением заслуг, даже ценой некоторых жертв со стороны собственного самолюбия.

Корпоративный дух. Союз - это сила. Она является результатом гармонии персонала.

Среди многих средств, пригодных для создания корпоративного духа в организации, можно отметить один принцип, который следует соблюдать, две опасности, которые надо избегать. Принцип, который надо соблюдать, это принцип единоначалия. Опасности же, которых следует избегать, состоят:

а) в дурном толковании принципа «разделяй и властвуй»;

б) в злоупотреблении письменной связью.

Таковы принципы, к которым чаще всего прибегают, применяя административную доктрину А. Файоля.

На других принципах делают акцент американские специалисты М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури (1996 г.).

Бизнес не терпит шаблона. Менеджмент и бизнес - это творчество, а исходная точка всякого творчества - легкость образования неожиданных ассоциаций: именно в этом, кстати, проявляется творческая фантазия. Сущность творческого процесса заключается в реорганизации имеющегося опыта и формировании на его основе новых комбинаций. Творчество приводит к созданию чего-то нового, поскольку оно представляет собой антипод шаблонной, стереотипной деятельности и не повторяет уже ранее известного.

Менеджмент - это творчество, основанное на определенных принципах. -

1. Принцип единоначалия. Люди лучше реагируют на то, что имируководит один начальник,

2. Принцип мотивации. Чем тщательнее менеджеры реализуют структурупоощрений и наказаний, пересматривают ее с учетом непредвиденныхобстоятельств, интегрируют ее во всей системе управления, темэффективнее будет программа мотиваций. Программы/мотивации могутпредставлять собой тщательно разработанные системы оплаты труда,схемы премирования, финансовых и иных льгот, переподготовки(повышения квалификации), карьерного роста и др.

3. Принцип лидерства. Люди склонны идти за теми, в ком они видятсредство удовлетворения своих личных потребностей. Чем большеменеджеры осознают действие мотивирующих факторов и чем большеэто отражается на выполнении управленческих функций, тем вероятнее,что они станут эффективными лидерами.

4. Принцип научности заключается в построении всей системыуправления на новейших данных науки менеджмента.

5. Принцип ответственности. Необходимо иметь определенныеинструкции, положения и систему материальной и другой ответственности. Должно быть четкое оформление приказов и распоряжений,направленных на повышение требовательности за качественноевыполнение в точно установленные сроки возложенных на каждогоработника обязанностей и поручаемых заданий.

6. Принцип правильного подбора и расстановки кадров. Если вы,ведете честный бизнес, то подбор кадров должен осуществлятьсятолько по деловым качествам на основе правил профессиональногоотбора и рекомендаций консультантов по кадрам.

7. Принцип экономичности. Прибыль - это не только доход, но иразумные расходы на использование людских и материальных ресурсов.

8. Принцип обеспечения обратной связи означает получениеинформации о результатах работы, позволяющей сравнить фактическоесостояние с заданным планом.

По мнению современных российских специалистов [8], принципами «правления являются:

1) лояльность к работающим;

2) ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;

3) коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, погоризонтали;

4) атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих;

5) обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах;

6) своевременная реакция на изменения в окружающей среде;

7) методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой;

8) непосредственное участие в работе подчиненных групп на всех этапах какусловие согласованной работы;

9) умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер:покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей и др.;

10)этика бизнеса;

11) честность и доверие к людям;

12) опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал;

13) видение организации, т.е. чёткое представление о том, какой она должна быть;

14)качество личной работы и ее постоянное совершенствование.

Необходимость изучения в нашей стране в современных условиях теории практики менеджмента очевидна. С переходом к рыночной экономике предприятия и объединения действуют в качественно других условиях. Что производить, как и для кого - эти вопросы они решают самостоятельно. Поэтому представляет большой интерес и практическую пользу современных методов и проблем менеджмента.

Перечень основных функций управления определен ещё А.Файолом, хотя в современных исследованиях по менеджменту в качестве функций указываются такие функции, как исследования, мотивация, коммуникация, оценка, подбор персонала, принятие решений, ведение переговоров, заключение сделок и т.д. Хотя исследование больше относится не к функциям управления, а к методам, которые используются при принятии решений. Налаживание коммуникативных связей не является задачей менеджера - он должен лишь определить их наиболее рациональный набор, то есть коммуникация является подфункцией распорядительства, но не функцией менеджмента.

Что касается подбора персонала то, есть на предприятие кадровые службы, которые должны заниматься подбором персонала, а менеджер может принимать ограниченное участие в процессе выработки критериев подбора персонала и участвовать в собеседованиях, проводимых кадровыми специалистами.

Оценка - это часть процесса принятия решения и естественно не может называться функцией управления.

Принятие решений является основным управленческим процессом, ради которого создается орган управления и не может являться отдельной функцией.

Таким образом связи с тем, что различными исследованиями достигнуто единство только по пяти основным функциям установленным А.Файолем, то мы с вами рассмотрим эти функции.

1. Планирование – это процесс разработки, то есть разрабатывается стратегия действий. Составляются необходимые планы и программы и комплекс практических мер по их выполнению.

Планирование делится на перспективное (свыше трех лет), текущее (до трех лет) и оперативное (до одного года):

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде (в том числе такие факторы, как конкуренция, клиенты, законы, политические и экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения), руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения намеченных целей организации.

Основное требование к планированию – научность и непрерывность.

Научность достигается исследованием научных методов исследования и обработки информации при принятии управленческих решений.

Непрерывность – созданием специализированных подразделений, основной задачей которых является составление планов развития предприятия и отслеживание результатов выполнения планов. На производстве, в основном, функция планирования может полностью осуществляться менеджером, но в связи с особенностями планирования в с/х, ошибки в оценке результатов не всегда считается ошибками менеджера, который осуществил это планирование (климатические факторы, стихийные бедствия).

Подфункцией планирования является прогнозирование, в котором заключается определение системы вероятных целей функционирования фирмы и путей их достижения. Прогнозирование не ставит задачи обязательного осуществления разработанных прогнозов. Главная задача прогнозирования – экстраполяция показателей, влияющих на финансовые и иные результаты деятельности предприятия за пределы периода, информация за который обрабатывается.

Методы прогнозирования:

1. Количественные:

1.1. Экстраполяция,

1.2. Моделирование;

2. Качественные, в том числе экспертные оценки.

Организация – функция организации направлена на реализацию планов, на создание предприятия, формированием его структуры и системы управления, обеспечением его деятельности необходимой документацией, а также определенных условиях изменения организационно-правовой формы предприятия.

Распорядительство – это процесс поддержания системы в устойчивом состоянии с помощью разработки и доведения до исполнителей указаний и распоряжений, как правило, текущего и оперативного характера.

Координация – это необходимое согласование действий органов управления, коллективов или отдельных работников. Задача менеджмента организовать взаимосвязи между участниками производственного процесса, выработка рациональной схемы обеспечения технологических процессов необходимыми ресурсами, обеспечение непрерывности производств и т.д. Кроме того, координация предполагает налаживание и поддержание не только производственных связей, но и отношений между людьми. Менеджер должен широко использовать мотивацию работников и учитывать возможности применения как материальных, так и моральных стимулов не только на повышение производительности труда, но и бесконфликтности участников производственного и управленческого процессов.

Мотивация, как функция менеджмента. Чтобы эффективно двигаться к цели, руководитель должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее

За многие тысячи лет до того, как понятие «мотивация» вошло в наш лексикон, было хорошо известно, как можно воздействовать на людей с целью побудить их к выполнению той или иной задачи. Примеры тому мы находим и в древних манускриптах Египта и Междуречья, поэмах Гомера, Библии и т.д. Самым первым из применяемых методов стала политика "кнута и пряника".

Когда примерно с 1910 года стала оформляться школа научного управления» как отдельное направление научной мысли, Тейлор и его последователи уже осознали всю пагубность вознаграждения на грани голода. Ими была предложена так называемая «досрочная дневная выработка», было предложено оплачивать труд тех, кто производит больше продукции, пропорционально их вкладу.

Потребности человека не возможно визуально наблюдать, осязать, а тем более измерять. Задача эффективного менеджера в процессе наблюдения за работниками вычленить их побудительные мотивы к действию.

Когда потребность возникает в человеке, она побуждает его к действию. Побуждение - это ощущение недостатка, в чем-либо, имеющее определенную направленность.

Отсюда в самом общем виде мы можем представить мотивацию, как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.

Эти побудительные силы находятся внутри и вне человека, заставляют его осознанно или неосознанно совершать некоторые поступки. Различные индивиды могут совершенно по разному реагировать на те или иные внешние воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, само поведение человека, осуществляемые им действия могут повлиять на его реакцию, на раздражители, в результате чего может меняться как степень воздействия, так и направленность последующего поведения, вызванное этим воздействием.

Исходя из вышесказанного, мы можем определить:

Вознаграждение - все, что индивид принимает для себя ценным и желаемым.

Внутреннее вознаграждение - внутренний процесс, чувство удовлетворения (удовлетворение результатом, содержательность работы, общение, внутригрупповая культура и т.д.). Наиболее простой способ достижения внутреннего вознаграждения у сотрудников - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение - материальные и нематериальные блага, получаемые от организации (заработная плата, премия, повышение по службе, повышение квалификации за счет дополнительного образования и т.д.)

Суть мотивационного процесса. Процесс мотивирования очень сложен и неоднозначен. Существуют несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации:

1. Неочевидность мотивов.

2. Изменчивость мотивационного процесса. Характер процесса зависит то того, какие потребности его инициируют. Сами потребности могут противоречить друг другу, или наоборот, усиливать действия отдельныхпотребностей. Следовательно, могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие действия.

3. Различия мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одних и тех же мотивов, различная степень зависимости от мотивов других.

Основные теории мотивации могут быть разбиты на две большие группы. Первую составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую - теории мотивации, точкой концентрации которых является динамика взаимодействия различных мотивов, т.е. как они инициируют и направляют поведение индивида.

Содержательные теории мотивации. В середине 50-х годов психолог Абрахам Маслоу разрабатывает теорию мотивационно-потребительской сферы личности, где высказал предположение, что человеческое поведение определяется широким спектром потребностей, он их расположил в виде четкой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения, а соответственно влияют на мотивацию как совокупность внешних и внутренних движущих сил, которые побуждают индивида к определенным действиям (деятельности), задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение личных или организационных целей.

Однако, в тоже время мотивация - это процесс, побуждающий индивида или группу к достижению определенных целей.

Мотивация - это и особый вид управленческой деятельности, имеющий целью стимулирование персонала к эффективному труду и достижению организационных целей.

Осуществляя эту управленческую функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов организации. К ним относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации сотрудников, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы и самоконтроль и т.д.

Немного подробнее остановимся на схеме мотивационного процесса. (ксерокопия с.90 пособия).

Потребность - осознанная необходимость, отсутствие чего-либо, побуждающее к определенному действию.

Первичные потребности - физиологические, они заложены генетически. Вторичные потребности - по природе своей психологические, зачастую вырабатываются в ходе познания и опыта (хотя потребность в общении, принадлежности к определенной группе заложены генетически)

Мотив - то, что вызывает определенные действия, мотив находится как бы "внутри", имеет персональный характер: зависит от множества внешних и внутренних факторов, а также от действия других, возникающих параллельно мотивов.

Стимулы выполняют роль рычагов или носителей раздражения, вызывают действия определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия, обещания, носители обязательств и возможностей и т.д., что может носить компенсационный и желаемый характер.

Стимулирование - процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Стимулирование имеет различные формы (самая распространенная - материальное стимулирование). Стимулирование одно из средств, с помощью которого проходит мотивирование поведение индивида прежде, чем на мотивации будут сказываться потребности более высоких рангов. Прежде, чем потребность более высокого уровня станет определяющим фактором поведения, должны быть полностью удовлетворены потребности более низкого уровня.

Потребности Маслоу делит на пять уровней:

1. физиологические потребности, связанные с необходимостью поддерживать гомеостазис - т.е. потребности в пище, отдыхе, движении, жилье, защите от стихийных сил природы. Особенности этих потребностей таковы, что если одна из них не удовлетворяется, то становится главенствующей (лимитирующий фактор).

2. Потребность в безопасности и самосохранении, в защите от насилия и угроз. Сопротивляясь всему, что ставит под удар семью, экономическую обеспеченность, человек чувствует себя в безопасности и может быть спокоен, только если ничто не угрожает его жизни и удовлетворению физиологических нужд.

3. Потребность в осознании и уверенности в своей принадлежности к определенной социальной группе и признании индивида этой средой, в общении, привязанности и любви (в эмоционально-психологическом смысле).

4. Потребность в уважении

- потребности в высокой самооценке, которая выключает уверенность в своих силах, самостоятельности, профессиональное мастерство, достаточный уровень образования;

- потребность в высокой репутации, профессиональном престиже, в добром имени.

5. Потребность в самоактуализации и самореализации, осуществляемой через реализацию собственных креативных (творческих) возможностей или приобретенных навыков, познавательные потребности и мотивы.

Кроме того Маслоу выделили еще три высшие потребности:

- любознательность,

- потребность в осмыслении окружающего,

- эстетические потребности в красоте, симметрии, порядке, гармонии.

Согласно прикидной оценке А. Маслоу, средний работающий человек удовлетворяет свои физические потребности на 85%, потребности в безопасности на 70%, в общении - на 40%, в самовыражении и творчестве - на 10%.

Критика. Хотя, видимо, различных индивидов можно отнести к той или иной категории, характеризующийся потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей просто не существует. Удовлетворение какой-то одной потребности не приводит к задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

Теория двух факторов Герцберга. Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребности. Эта группа исследователей опросила 200 специалистов одной крупной лакокрасочной фирмы со следующими вопросами:

«Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы себя чувствовали особенно хорошо?»

«Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы себя чувствовали особенно плохо?»

Полученные ответы Герцберг разделил на две большие группы.

Гигиен6ические факторы – связаны с окружающей средой, во взаимодействии с которой используются служебные обязанности. Это особенности условий труда, которые способны оказывать дестумулирующее воздействие лишь тогда, когда они не удовлетворены.

Мотиваторы – факторы человеческих отношений в работе, которые способны усилить мотивацию; связаны с характером и сущностью работы.

Гигиенические факторы, т.е. воздействие среды, как и политика фирмы и условия труда могут быть причиной неудовлетворенности работника, когда они в том или ином смысле неадекватны. Над ними располагается категория факторов, называемых мотиваторами и связанными с человеческими отношениями – например возможность служебного роста, признания, которые могут повлиять на повышение производительности труда при условии, что гигиенические факторы соответствуют потребностям работников организации.

Значимость. Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того, чтобы добиться мотивации руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических факторов, но и мотиваторов.

Многие организации пытались реализовать эти теоретические выводы посредством реализации программ «обогащения труда». В ходе выполнения этой программы, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения ее непосредственному исполнителю.

Теория потребностей МакКлелланда. Другой моделью мотивации, делавшей упор на потребностях высшего уровня стала теория Дэвида макКлелланда. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности (другая формулировка достижения, соучастия и властвования).

Потребность во власти проявляется в желании воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего себя проявляют как жесткие и энергичные, не боящиеся конфронтации и готовые отстаивать свои позиции. В рамках пирамиды Маслоу эта потребность находится где-то между потребностью в уважении и самовыражении.

Люди с потребностью власти рискуют умеренно, но любят ситуации, в которых они бы могли взять на себя личную ответственность.

Потребность достижения удовлетворяется не провозглашением успеха как такового (что лишь подтверждает социальный статус), а процессом доведения работы до конца (по Маслоу - потребность в уважении и самовыражении). Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, перед ними необходимо ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им полномочия, для проявления инициативы, регулярно и конкретно поощрять их за достигнутые результаты.

Мотивация на основании потребности причастности (или соучаствования) аналогична с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказания помощи другим. Люди с развитой потребностью соучастия будут привлечены работой, дающей возможности широкого социального общения.

Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяются не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теория ожиданий своими корнями уходит в 30-е годы и связана в значительной мере с разработками Курта Левина. Основными же авторами теории ожиданий применительно к мотивации и поведению человека в организации можно назвать В.Врума, Л.Портера и Э.Лоулера.

Процесс мотивации по теории складывается как бы из трех блоков

усилия - исполнение - результат

При этом усилия рассматриваются как следствие, и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды; а результат - как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить определенный результат.

Теория ожидания - концепция, согласно которой количество труда, затрачиваемое работником, зависит от ожидаемого вознаграждения.

Само ожидание как таковое - это оценка вероятности некоторого события, в данном случае речь пойдет об ожидании определенных результатов деятельности или вознаграждения за них.

З-Р * Р-В * Валентность = Мотивация

Ожидание отношение затрат труда - результатов - соотношения между затраченными усилиями и полученными результатами (производительность, повышение квалификации и т.д.). Если же индивид чувствует, что прямой связи между затраченными усилиями и полученным результатом нет, мотивация будет ослабевать.

Ожидание в отношении результатов - вознаграждений есть ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов (премия, повышение по службе и т.д.)

Валентность - предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая в следствии получения определенного вознаграждения. (пример с Гавайями)

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижения какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий и затем соотносят его с вознаграждениями других людей, выполняющих аналогичную работу. Если измерение показывает дисбаланс или несправедливость, то работник испытывает психологическое напряжение, а соответственно пытается либо изменить затрачиваемых усилий, либо уровень получаемого вознаграждения .

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что, до тех пор, пока люди не начнут считать, что получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки оплаты их труда, пытаясь за счет сохранения выплат в тайне. К сожалению это не только сложно сделать технически, но и заставляет сотрудников подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет.

Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую в себя как элементы теории ожиданий, так и элементы теории справедливости.

Давайте рассмотрим модель по элементам.

Результаты, достигнутые сотрудником зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей индивида, а также от осознания его роли в процессе труда.

Уровень затраченных усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько работник уверен в том, что затраченные усилия приведут к соответствующему вознаграждению.

Достижение же требуемого уровня результативности может повлечь как внутреннее, так и внешнее вознаграждение.

Пунктирная линия между результативностью и справедливым вознаграждением, показывает, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственное представление о степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за определенный результат.

Удовлетворение есть результат внутреннего и внешнего вознаграждения, с учетом справедливости последнего.

Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это полностью противоположно тому, что до сих пор предполагают большинство руководителей.

Однако большинство современных исследований склоняются к тому, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Слово «контроль», как и слово «власть», рождает скорее всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего некоторое ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. – в общем все, что противоположно понятию «свобода личности».

Вследствие такого стереотипа, контроль относиться к тем функциямуправления, сущность которых воспринимается неправильно.

Контроль - процесс наблюдения и оценки достижения организацией своих целей и корректировка отклонений от них.

Функции контроля начинаются с момента сформировании цели и задачи организации. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это дало возможность Питеру Друкеру заявить «Контроль и определение направления – это синонимы».

Планы и организационные структуры это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось.

Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны.

Еще одним важнейшим фактором неопределенности, постоянно присутствующем в управлении является люди. Их нельзя запрограммировать, каждый индивид обладает сугубо характерным набором черт, накладывающим свои отпечаток на реализацию индивидом тех или иных решений.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации еще до того, как эти проблемы перерастут в кризис. В древнекитайском манускрипте «И Цинь» («Книга перемен») записано: «Когда умный человек видит, почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их». Одна из важнейших причин необходимости осуществлять контроль состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят целям организации.

Важным аспектом контроля является определение, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна, из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что каждый руководитель, независимо от ранга, должен осуществлять контроль как обязательную часть своих должностных обязанностей.

Существует три разновидности контроля:

Предварительный Текущий Заключительный

1-й этап 2-й этап 3-й этап

--- Время ---

Предварительный контроль (или опережающий контроль) позволяет проверить готовность фирмы к началу работы (то есть осуществляется до начала производственной деятельности). Основным средством осуществления опережающего контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то строгое их соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, доходчиво доводить формулировки целей до подчиненных, набирать квалифицированный аппарат, все это будет увеличивать вероятность того, что организация будет функционировать эффективно.

Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в этой области достигается за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и эффективного отбора наиболее квалифицированных и подготовленных сотрудников. Критерии контроля: минимальный образовательный уровень, стаж работы, рекомендации (часто применяется система тестов и собеседований). Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после найма (служба управления персоналом, трудовые психологи и т.д.) в ходе курса переподготовки и повышения квалификации.

Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественный продукт из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществлять функцию планирования. Бюджет дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, они у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют какому-либо подразделению или организации в целом исчерпать свои финансовые средства до конца.

Текущий контроль. Как это собственно следует из названия, текущий контроль оуществляется непосредственно за технологическим процессом в ходе проведения работ. Чаще всего, объектами текущего контроля являются подчиненные.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы.

Система обратной связи. Обратная связь, в том смысле, в котором мы будем его понимать здесь, - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненному о неудовлетворительном выполнении работы.

Контроль по средством системы обратной связи не является изобретением теории управления организациями. Такие системы, одни из наиболее распространенных явлений в природе. Поддержание температуры тела на уровни 36,6 С достигается при помощи автоматической исключительно сложной системы контроля с обратной связью. Вы используете систему обратной связи когда берете какой-либо предмет в руки. Ваши глаза видят этот предмет и посылают соответствующую информацию в мозг, а тот направляет команды мускулам. Глаза оценивают расстояние до предмета и отправляют информацию в мозг, который в свою очередь дает соответствующие корректировочные команды мускулам.

Все системы обратной связи (биологические и организационные) состоят из одних и тех же фундаментальных элементов.

1. Имеют цели;

2. Используют внешние ресурсы;

3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования;

4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей;

5. Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Системы с обратной связью влияют на «входы», чтобы достичь требуемых характеристик на выходе. «Входом» являются все виды ресурсов (материальные, человеческие, финансовые). «Выходом» являются товары и услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым, системам. Внешний для таких систем элемент - менеджер - регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование.

Отклонения могут вызвать как внешние (внешняя среда), так и внутренние (внутренняя среда) факторы. Вполне допустимо рассматривать управление, в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью. То есть системы, которые обеспечивают исходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако, как мы уже поняли, хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация" не стремится адаптировать и усовершенствовать свою деятельность, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

Как нетрудно догадаться, текущий контроль является основным видом контроля. Одна из форм текущего контроля оперативный контроль за производственно-хозяйственной деятельностью фирмы (за технологией качеством продукции и т.д.); другая – стратегический, определяющий эффективность работы организации, использование ее ресурсов, т.е. производительность труда, материальность, прибыльность.

Для текущего контроля характерным является установление стандартов, или нормативов, подлежащих регулярному контролю.

Стандарты (нормативы) критерии, по которым можно оценивать результаты деятельности.

Существует три вида нормативов:

1. натуральные. К ним относятся нормы расходов материалов на единицу продукции;

2. стоимостные. Можно отнести смету предстоящих расходов;

3. временные - определяют время, необходимое для осуществления той или иной задачи.

Измерения - самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Затраты, связанные с измерениями, зачастую определяют, стоит ли вообще заниматься контролем.

Заключительный контроль. Итоговый или результирующий контроль связан с оценкой выполнения фирмой своих планов. Он требует всестороннего анализа сильных и слабых сторон деятельности организации за истекший период с целью получения необходимой информации для последующих этапов планирования. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.

Хотя результирующий контроль осуществляется слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он имеет две важные функции:

А) он дает руководству информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы придется выполнять в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были их планы. Это позволяет сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

Б) вторая функция состоит в том, чтобы способствовать мотивации. По словам Уильяма Ньюмана измерять результативность необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

Процесс контроля.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними конкретных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.

Установление стандартов. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается корректировки. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов должны иметь две отличительные особенности: они характеризуются наличием временных рамок, в которые должна быть выполнена работа, и конкретных критериев по отношению к которым можно оценить степень выполнения работы (достичь увеличение прибыли до такого-то объема за определенный период времени). Показатель результативности точно определяет, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, себестоимость, материалоемкость и т.д. Но некоторые важные цели и задачи организации выразить в числах невозможно (улучшение морального климата в организации и т.д. - обычно связано с человеческим фактором, область, в которой установить показатели результативности особенно трудно, это НИОКР). Некоторые из этих явно не поддающихся измерению величин можно выразить косвенно (например, малое количество увольнений является показателем удовлетворенности работников условиями выполнения производственных заданий).

Однако, невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должно служить оправданием того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель при условии того, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении результатов контроля с установленными стандартами. На этом этапе, менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям.

Масштаб допустимых отклонений. Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметра цели. В связи с этим руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызвать тревоги.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять большой масштаб, то возникающие проблемы могут принять непредсказуемые очертания. Если масштаб взять слишком маленький, то организация обязана реагировать на небольшие отклонения, в подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, однако сам контроль зачастую становится неэкономным, а следовательно неэффективным. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, затрачиваемыми менеджерами и другими работниками на осуществление функции контроля, а также на все виды оборудования, используемые при контроле.

Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Состоит он в том, что система—контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт - это прибыль, то измерения следует вести в рублях или процентах в зависимости от формы выражения стандарта. Равно важно. чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Наиболее часто используемый метод - выборки (чтобы не проверять весь объем партии). Аналогично большинство организаций не слишком часто используют аудиторские проверки и инвентаризацию материальных запасов (однако банки, напротив, пересчитывают выручку каждый день - деньги очень привлекательный предмет для кражи).

Передача и распространение информации играет ключевую роль в обеспечении контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступающей вовремя и доводить до сведения ответственных за соответствующие участки работников в виде легко позволяющей принять необходимые решения и действия.

И снова отметим, что существуют очевидные свидетельства того, что если активно искать содействия людей, затрагиваемых мерами контроля, то это увеличит взаимное доверие, улучшит распространение информации и, таким образом, будет способствовать повышению эффективности системы контроля.

Оценка информации о результатах - заключительная стадия этапа сопоставления. Менеджер должен решить та ли информация о результатах получена и важна ли она. Важная информация - это та информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. Зачастую, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации - это элемент работы успешного управленца.

Действия – заключительный этап контроля. Здесь менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения - ничего на предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз снова повторится. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям.

Устранить отклонение. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения какой-либо внутренней переменой, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

Прежде чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющиеся отношения к данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения в организации так или иначе взаимосвязаны, изменения в одном из них обязательно затронет всю организацию.

Кроме того, опытный менеджер старается избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако в долгосрочном влекут за собой большие затраты (падение объема продаж - увольнение работников и т.д.).

Пересмотр стандартов. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основывались на планах, а планы - лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов, стандарты должно соответственно изменяться.

Необходимость радикального пересмотра стандартов может служить симптомом проблем, возникших в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования.

Контроль – призван заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от разработанных планов и стандартов, тем самым создавать основу для корректировки деятельности фирмы. Таким образом, главная задача контроля не в поиске конкретных виновников, а в определении причин этих ошибок и возможных путей предотвращения их в будущем.

Рассмотренные нами функции всегда применяются комплексно, в тот или иной момент времени преобладают различные функции управления.

1. Суть интеграционных процессов. Особое место управления в рыночной экономике обусловлено его ролью - именно оно должно обеспечить связанность экономических (и всех других) процессов на предприятии. Анализ опыта развитых стран показывает, что переход от узкой специализации к интеграции проявляется в содержании управленческой деятельности. Усложнение технологической составляющей производства, усложнение структуры целей порождает разнообразие «стыков» при решении задач управления. Каждый стык - потенциальный источник управленческих ситуаций, требующих интеграции всех элементов системы. Для того чтобы использовать преимущества специализации деятельности в организации (разделения труда), нужна эффективная интеграция организации.

Новая черта современных рыночных отношений, предпринимательства определяется и переходом к интеграции экономической, технологической, организационной, информационной, социальной и культурной (а для государств — и политической) составляющих деятельности предприятий, позволяющей наиболее четко видеть будущее развитие предприятия, комплексно учитывать интересы потребителя и производителя.

В связи с сокращением жизненного цикла и диверсификацией продукции, а также ростом стоимости ресурсов предприниматель вынужден идти на риск в принятии решений и проявлять высокую адаптивность к постоянно меняющимся условиям. Руководитель должен содействовать постоянному притоку идей, предложений, изобретений, внедрению нововведений, он должен стимулировать работу специалистов, создавать атмосферу творчества и инициативы. Реализация новых подходов в управлении наиболее эффективна через механизмы интеграции.

Под интеграцией понимается процесс объединения усилий всех подразделений (подсистем) организации для достижения ее целей и задач. В экономике в последнее время развивается экономическая интеграция как регулируемый процесс проведения согласованной межгосударственной экономической политики, базирующейся на разделении труда, развитии производственного и научно-технического сотрудничества, кооперации, взаимовыгодных торгово-экономических и валютно-финансовых связях и направленной на формирование современной высокоэффективной структуры национальных хозяйств.

Термин «интеграция» к управлению предприятием применялся редко и подменялся понятием «системный подход», рассматривающим систему как целостное образование. Применение системного подхода в организациях, к сожалению, чаще всего относилось к статике, к построению структуры и функций организации. Использование концепции систем как предполагало, что достаточно единожды определить границы, элементы и связи системы, и так это и будет в процессе функционирования предприятия. Однако реальная практика показала, что просто констатации наличия системы, единства организации мало, нужны подходы, механизмы реального объединения всех элементов предприятия в единую систему.

Постепенно к менеджерам пришло понимание того, что одного системного подхода для эффективного, сильного менеджмента недостаточно и надо внедрять интеграционные процессы. Одними из первых (применительно к расширению функции руководства) за необходимость применения в управлении фирмами интеграционных подходов высказались американские специалисты М. X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури[1], швейцарец X. Грютер[2].

К главным функциям руководства относятся: организация, координация и интеграция. Организация - это интегрированное целое, в котором все системы (основные и вспомогательные) объединены общей деятельностью.

Необходимость в интегрированной теории руководства увеличивается с ростом конкуренции на рынках сбыта, с усложнением структуры предприятия, в связи с новыми усилиями в области инновационной деятельности, и с неопределенностью, существующей во внешней среде предприятия.

Интеграционный подход не заменяет прогрессивное руководство, наоборот, именно от передовых руководителей и зависит его применение. Этот подход дает возможность творчески мыслящим руководителям в полной мере испытать самих себя. Сначала руководство выбирает цели развития предприятия (тактические или стратегические), затем определяются необходимые ресурсы для разработки и внедрения инноваций. Руководитель должен сам включиться в разработку системы и отвечать за планирование рабочей стратегии. Успех или неудача всего дела зависят от того, как он сумеет интегрировать деятельность всего предприятия и каждого подразделения для достижения поставленной цели.

С этих позиций интеграция — это условие взаимосвязанности многих частей внутри одной, это объединение частей в единое целое, и предприятие можно рассматривать как интегрированное целое, в котором каждая подсистема участвует в общей деятельности. Проблема интеграции деятельности функциональных подразделений, необходимой для достижения общих целей организации, проявляется наиболее остро для технически сложных отраслей промышленности.

Интегрированная система подразумевает объединение всех функциональных систем в единое целое в первую очередь на общей информационной основе. Интеграция должна отражать картину информационной взаимосвязанности подсистем в пределах компании.

Раньше в лице предпринимателя мы имели естественную интеграционную систему, однако рост функциональных границ определяет характер данных, используемых различными группами специалистов, и имеет тенденцию к ограничению масштабов проблем и поля зрения отдельных лиц, занимающихся этими проблемами. В такой ситуации руководитель должен заставить глав различных функциональных подразделений координировать свою деятельность, чтобы достичь такой же эффективности, какой достигал один предприниматель. Концепция интегрированных систем является основной формой воплощения в жизнь этой цели. Функции каждого подразделения предприятия должны быть учтены как часть целого.

С учетом сказанного рассмотрим основные положения по интеграции систем управления.

Современный этап создания прогрессивной технологии управленческих решений требует интеграции процессов управления экономикой, а следовательно, развития и внедрения интегрированных систем управления (ИСУ), основанных на методах управления и средствах автоматизации. Методы управления базируются на математическом аппарате и экономических теориях, а средства автоматизации реализуются средствами компьютерных технологий, а также формирования документооборота, информационных баз данных.

Интегрированные системы представляют собой комплексные системы, включающие процессы совершенствования управления предприятием на всех уровнях его иерархической структуры. Суть совершенствования процесса управления заключается в уменьшении величины шага управления за счет повышения скорости получения данных, в совершенствовании функций управления сокращением времени реакции управляющих воздействий в самом производстве.

В решении проблемы сущностного определения интегрированной системы управления важное место занимает разработка основных принципов интеграции, среди которых выделим главные.

• Единство методов. Концепция интегрированной системы базируется на общности методов управления для всех уровней предприятия. Методы управления обосновываются положениями о функционировании экономического объекта и структурами объектов управления и проявляются в совокупной управленческой деятельности субъектов управления. Управленческие решения принимаются с учетом экономических, правовых, организационно-административных и социально-психологических факторов управления. Принцип единства и интеграции методов предполагает, что в методическом отношении все уровни едины и взаимосвязаны общей целью управления.

• Комплексность. Совершенствование процесса управления осуществляется на всех уровнях управления производством с учетом конкретной структуры объектов управления предприятия и на основе единых функций управления, т. е. осуществляется функциональная интеграция, предусматривающая решение задач, относящихся к различным объектам и уровням управления, на основе типовых экономико-математических моделей и стандартизации информационных связей между объектами и уровнями управления, различными системами и задачами.

• Паритетность (децентрализованность). Все уровни управления и подразделения аппарата равны между собой с точки зрения определения интегрированной системы, т. е. совершенствование управления обязательно распространяется на все уровни.

• Принцип интегрированного целого. Систему можно назвать интегрированной только после проведения интеграции ее компонентов, когда «выход» одного процесса управления (подсистемы) является «входом» следующего процесса. При рассмотрении системы управления принцип интегрированного целого определяется конкретностью выходной информации одной подсистемы (задачи), передаваемой на вход другой подсистемы (задачи). Принцип интегрированного целого предполагает существование изоморфизма управляющей и управляемой систем.

• Гомеостатичность (сохранение постоянства). Интегрированная система — это самонастраивающаяся информационная система с обратной связью, направленной на поддержание требуемого качества управляющих воздействий на стабильном уровне. Другими словами, процесс реализации функции управления в условиях неопределенности и возникающих возмущений на всех уровнях управления с учетом обратных связей будет постоянно обеспечен.

• Типичность моделей управления. Важная проблема создания интегрированной системы управления предприятием со стоит в выделении однородных организаций и подразделений, характеризующихся неравномерностью развития организации. Каждой организации соответствуют определенный «возраст», свои технологические условия, масштабы производства, соответствующий кадровый состав и др. Выявление подразделений, близких по своим производственным условиям, позволяет вы делить из общей совокупности подразделений группы, «сходные» по определенным признакам для создания типовых схем управления.

• Единство информативности. Необходимо уменьшить разнообразие форм документов, циркулирующих в организации. Неунифицированные документы вызывают многообразие алгоритмов обработки информации, что в итоге приводит к рассогласованию выходной информации. Ликвидация внутрифирменного информационного разнообразия основана на принципе единства информативности.

• Многоаспектность. Этот принцип предъявляет требования, связанные с совершенствованием процесса управления на всех уровнях и подразделениях по нескольким направлениям с учетом составляющих факторов производства (технологических, материальных, технических, трудовых, финансовых).

• Принцип автоматизации. Совершенствование процесса управления на всех уровнях производства возможно при использовании компьютерных технологий управления на всех стадиях и всеми факторами производства на основе интеграции функций управления и обработки данных. Интегрированная система охватывает в едином комплексе задачи проектной, инженерной и технологической подготовки производства и задачи управления организационно-производственной деятельностью предприятия. В системе усиливается взаимосвязь расчетов и работ, выполняемых в каждом из самостоятельно функционирующих подразделений, углубляется по вертикали взаимодействие уровней управления, сокращается временной интервал управления.

Контрольные вопросы к лекции:

1. Что такое менеджмент и каковы перспективы его в современном обществе?

2. Назовите основные управленческие школы.

3. Почему менеджменту сегодня уделяется столь пристальное внимание?

4. Кто такой менеджер и какова его роль в современном обществе?

5. Насколько применим зарубежный опыт менеджмента в РФ?

6. На какие научные дисциплины опирается менеджмент?

7. Интеграционные процессы в менеджменте.

Лекция 3. Внешняя и внутренняя среда организации. Факторы прямого и косвенного воздействия

Цель лекции – дать понятие внешней среды, как совокупности условий и организаций, оказывающих воздействие на деятельность фирмы, показать разделение на факторы прямого и косвенного воздействия их влияние на развитие процесса управления, раскрыть их сущность, и определить как отражаются эти факторы на развитии тех или иных отраслей (рынков).

Рассматриваемые вопросы:

1. Внешняя и внутренняя среда организации.

2. Учет воздействия факторов среды на деятельность организаций.

3. Элементы процесса управления.

4. Определение целей и задач в процессе управления организацией.

5.Внутренняя и внешняя среда организации (фирмы) и их взаимосвязь. Мировой рынок и его развитие.

Анализ среды — обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: макроокружения, непосредственного окружения внутренней среды. Анализ среды — очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих изменений в среде, объективной оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Не зная среды, организация не может существовать. Изучение среды дает возможность организации обеспечить успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации, ее целей.

Определение миссии и целей состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы: определение миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Анализ и выбор стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Оценка и контроль исполнения стратегий является логическим последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении

Анализ внешней среды — представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия.

Анализ внутренней среды — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Некоторые приемы анализа среды:

- применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английского алфавита: (сила, слабость, возможность и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозам и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации;

- наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Внутренняя и внешняя среда организации (фирмы) и их взаимосвязь. Мировой рынок и его развитие

Внутрифирменное управление и управление фирмой как субъектом рынка — две ступени в иерархии управления жестко связаны между собой диалектическим единством внешней и внутренней среды фирмы.

Внешняя среда фирмы (рис. 1) выступает как нечто заданное.

Внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду.

Основные цели, которые ставит перед собой фирма, сводятся к одной обобщенной характеристике — прибыли. При этом, естественно, должны учитываться и внутренняя среда фирмы, и внешняя. Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:

Рис. 1. Внешняя среда фирмы

- производство;- маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);- НИОКР;- финансовое управление, бухучет и отчетность;- общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием.

Взаимосвязь основных внутренних сфер деятельности фирмы иллюстрируется схемой рис. 2.

Рис. 2. Внутренняя среда фирмы

Внешняя микросреда фирмы

Упрощенно внешняя микросреда фирмы показана на рис. 3 как система ее (фирмы) материальных, финансовых и информационных связей.

Рис. 3. Внешняя микросреда фирмы

Основные факторы внешней макросреды фирмы

1. Политическая обстановка (стабильность, нестабильность).

2. Экономическая обстановка:

- состояние общей деловой активности (снижение, стагнация, подъем, стабильность);

- инфляция, дефляция;

- политика цен;

- кредитно-денежная политика и др.

3. Социальные факторы:

- глубина расслоения общества;

- уровень доходов;

- уровень безработицы;

- социальная защита;

- покупательная способность и др.

4. Законодательство:

- налоги;

- правовая защита предпринимательской деятельности законодательство: антимонопольное, о недобросовестной рекламе, антидемпинговое и другие);

- защита прав потребителей;

- законодательство по безопасности и качеству товаров;

- законодательство по охране труда и технике безопасности;

- законодательство по охране окружающей среды и т.д.

5. Научно-технические факторы:

- ускорение НТП;

- рост ассигнований на НИР и ОКР;

- технологическое развитие отрасли и др.

6. Природные факторы:

- доступность (дефицит) сырья;

- рост цен на топливо и энергию;

- загрязнение окружающей среды.

7. Демографические факторы:

- изменение народонаселения (старение общества, снижение рождаемости);

- возрастной состав населения;

- миграция населения;

- род занятий;

- образование.

8. Факторы культурной среды:

- культура;

- субкультура и др.

Фирма не имеет возможности влиять на внешнюю среду и для эффективной деятельности должна приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

Из сказанного выше видно, что деятельности основных сфер фирмы переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Таким образом, можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами:

- особенностью производственного процесса;

- характером внешней среды.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим.

Основные тенденции развития мирового рынка

В течение двадцатого столетия мировой рынок прошел ряд этапов развития.

А. Эпоха массового производства (1900—1930).

Этот период характерен ненасыщенностью рынка предметами массового спроса. Поэтому потребитель был готов приобретать такие товары по приемлемым ценам, не требуя их большого разнообразия.

В этих условиях основная политика маркетинга — предложение стандартного продукта по наиболее низкой цене, а главная задача предпринимателя — усовершенствование массового производства с целью снижения его издержек. Еще одной характерной чертой рынка являлось практическое отсутствие политического и социального контроля со стороны общества за предпринимательской деятельностью. Характерно высказывание президента фирмы "Дженерал моторс" Д.М. Уилсона: "Что хорошо для "Дженерал моторс " — хорошо и для Соединенных Штатов".

Б. Эпоха массового сбыта — индустриальная эпоха (1930—1950).

После великой депрессии 1929—1930 гг. в США президентом стал Д.Ф. Рузвельт, провозгласивший "новый курс" в экономике. Его лозунгом являлось: "В каждом гараже — по автомобилю, в каждой кастрюле — по курице". Смысл курса состоял в изъятии у предпринимателей дополнительной части прибыли с целью распределения ее в порядке социальной помощи, способствуя тем самым увеличению совокупной покупательной способности. В результате спрос на основные продукты потребления был быстро удовлетворен и фирмы были вынуждены приспосабливаться к новой рыночной реальности — рынку покупателей. Все задачи фирмы надо было теперь рассматривать "извне" со стороны рынка (то есть должен был быть реализован маркетинговый подход). При этом возникла задача сбалансирования противоречивых интересов производства и сбыта. Насыщенность рынка товарами потребовала расширения и сферы НИОКР.

В. Постиндустриальная эпоха (1950—1970).

Наблюдается ускорение развития событий, возникают новые неизвестные ранее задачи бизнеса, технический прогресс изменяет и спрос, и предложение. Резко увеличиваются вложения в НИОКР, развиваются международные рынки, индустрия досуга, быстро меняется технология производства. Общество реагирует на загрязнение среды, монополизм, требует от фирм социальной ответственности.

Основной задачей предпринимателя становится поставка на рынок товаров с принципиально новыми качествами. Только так становится возможным победить в конкуренции. Таким образом, конкуренция и, соответственно, маркетинговая политика строятся теперь на обеспечении качественных преимуществ товара.

Г. Продолжение постиндустриальной эпохи (1970—1990).

Возникают нефтяные кризисы, сильное влияние на рынок политической нестабильности, сказывается ограниченность мировых ресурсов. Все это усиливает нестабильность рынка и обостряет тенденции его развития, выявившиеся в предыдущие годы.

Влияние характера изменений мирового рынка на деятельность фирмы

В целом такое влияние можно характеризовать диаграммой на рис. 2.8.

Рис. 4. Основные тенденции развития мирового рынка в XX веке

Мы видим, что основная тенденция развития мирового рынка состоит в непрерывном увеличении его изменчивости и нестабильности. Недаром в качестве некой обобщенной меры состояния рынка на диаграмме приведена шкала нестабильности в баллах, где большее количество баллов соответствует повышению уровня нестабильности. Эта шкала приведена здесь в связи с тем, что и сегодня ряд предприятий и отраслей могут работать в условиях относительной стабильности (газовая, нефтяная, лесная промышленность — индекс 2—2,5), а другие — в обстановке большой нестабильности (радиотехническая, автомобильная — соответствующий индекс 4—5).

Таким образом, можно образно сказать, что одни фирмы работают сегодня в условиях 1930—1940 гг., а другие — 1990 гг. В целом временные привязки диаграммы характерны для экономики США. Для стран Западной Европы соответствующий сдвиг запаздывания равен примерно пяти годам.

Наиболее существенной характеристикой мирового рынка, определяющей характер менеджмента фирм, является темп изменений во внешней среде в сравнении с реакцией фирмы. Если в начале века большинство фирм при наступлении изменений имело время на обдумывание, разработку и реализацию необходимых мероприятий в качестве реакции на изменения, то сейчас основная задача менеджмента состоит в том, чтобы предугадать эти изменения и подготовить загодя реакцию фирмы.

2. Внутренняя и внешняя среда организации. Внутренняя среда организации представляет собой комплекс взаимозависимых частей предприятия, как открытой системы – целей, структуры, задач, технологии и персонала предприятия. Все элементы внутренней среды взаимосвязаны и взаимозависимы. Преобладающее значение среды перечисленных элементов имею цели, посредством которых осуществляется взаимодействие всех элементов.

Чтобы иметь представление о механизме взаимодействия элементов внутренней среды организации необходимо дать им хотя бы краткую характеристику.

Цели – это система показателей, достижение которых предполагается изначально при создании предприятия и впоследствии – в процессе выработки, принятия и осуществления управленческих решений. Глобальной целью создания и деятельности любого коммерческого предприятия является систематическое получение прибыли. Для достижения этойглавной цели вырабатываются частные цели - повышениеэффективности использования основного и оборотного капитала, повышение производительности труда, снижение издержек производства и обращения; увеличение объемов продаж, диверсификация капитала и производства и т.п.

Задачи - комплекс обязательных к выполнению мероприятии, посредством которых достигаются цели, стоящие перед предприятием. Как правило, задачи являются продуктом управленческой деятельности, получаемым в процессе выработки решений. Все задачи должны, быть своевременно доведены до исполнителей, рабочие места должны быть обеспечены количеством ресурсов, необходимым для выполнения задач. Управляющая система должна осуществлять постоянный контроль за выполнением задачи (всей и отдельных этапов), отслеживать возникающие при этом тенденции и своевременно вносить соответствующие коррективы, исходя из наметившихся тенденций.

Структура - создаваемая на предприятии система производственных отношений и совокупность технических средств (средств труда и предметов труда). Главным признаком структуры является ее регламентация, которая достигается широким использованием норм и нормативов, различных положений, и указаний, регламентирующих отдельные стороны деятельности системы (правила трудового распорядка, правила техники безопасности, технологические схемы, графики документооборота и т.п.).

Технологии - целенаправленные действия по изменению и определению состояния предметов труда. Технологии характеризуются совокупностью приемов и способов обработки материально-производственных запасов, последовательностью и местом выполнения отдельных операций, составом применяемых орудий труда. Технологий также должны быть регламентированы соответствующими распорядительными документами, утверждаемыми руководством организации. Управляющая система должна отслеживать строгость и точность выполнения, технологии, осуществлять достоянный поиск улучшения (упрощения и повышения эффективности) существующих технологий, регулярно проводить анализ "соответствия технологий, действующих на предприятии, современному состоянию нормативной базы и достижений науки.

Персонал - все работники списочного состава прёдприятия Подразделяются на промышленно-производственный персонал и персонал непромышленных хозяйств. Промышленно-производственный персонал, в свою очередь, подразделяется на административно-хозяйственный (управленческий и обслуживающий) и рабочих. Так как единственным элементом системы, который может создавать новую стоимость, является персонал (и конкретно рабочие и исполнители), то для выполнения задач и достижения поставленных целей необходимо оптимальное сочетание между численностью отдельных групп персонала. При этом следует учитывать, что необоснованное сокращение управленческого персонала может привести к нарушению структуры и снижению эффективности производства, вызванному несвоевременным нерациональным изменением остальных элементов внутренней среды.

Внешняя среда организации представляет собой, совокупность факторов, влияющих на производство, но не реагирующих (или крайне слабо реагирующих) на сигналы управляющей системы отдельного предприятия.

К числу таких факторов относятся:

- обеспеченность всеми видами ресурсов;

- деятельность государства, территориальных и отраслевых органов управления;

- деятельность профессиональных союзов;

- действия конкурентов;

Вы, конечно, помните, что бизнес-организация - открытая система. Ее нельзя рассматривать как полную модель переменных, влияющих на успешность действий организации. Внешние переменные также сильно влияют на организацию.

Внешняя среда организации. Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодействии с окружающим миром или внешней средой.

Внешняя среда - совокупность объектов, существующих вне системы, но взаимосвязанным и влияющих на нее.

В управленческой мысли представления о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появились в конце 50-х годов.

Как пишет Элвер Эндберг: «Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых значимых для общества организаций - деловых, образовательных, государственных - под влиянием последних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся внешней среде и ее воздействии на внутреннее строение организации».

В этом отношении организации похожи на живые организмы. Подобно органической материи (как это хорошо изложено в известнейшем труда Ч. Дарвина), чтобы выжить они вынуждены приспосабливаться к окружающей среде и под ее действием изменяться. Таким образом менеджер должен исповедовать своего рода дарвинизм, в противном случае его организация обречена на исчезновение.

Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора влияет на другие факторы.

Например, в 70-е годы снижение поставок нефти, прежде всего в силу политической структуры и целей других стран, оказало сильное воздействие на общее состояние экономики США.

Факт взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка. Согласно Роберту Рейчу, профессору Гарвардского университета «земной шар быстро превращается в единый рынок. Товары становятся все дешевле вне зависимости от границ».

Взаимосвязанность факторов внешней среды, как считают Эмери и Трист, должна превратить среду современной организации в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы изолированно. Они должны понять, что факторы взаимосвязаны и изменчивы. Специалисты в 80-е годы ввели термин «хаотичные изменения» (hyperturbulence) для описания внешней среды, которая характеризуется быстрой изменчивостью и взаимосвязанностью.

Эмери и Трист подчеркивают, что «выживание становится решающим образом связано с уровнем знаний организации о ее окружении».

По мнению П.Уотермана «В поисках эффективного управления» к основным характеристикам окружающей среды помимо взаимосвязанности факторов относятся сложность, неопределенность и подвижность среды.

Под сложностью внешней среды мы будем понимать совокупность факторов, на которые организация вынуждена реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Можно смело утверждать, что организация, работающая в несложной среде, может рассчитывать только на одно, но весьма существенное преимущество - ей приходится иметь дело всего с несколькими массивами информации, необходимых для принятия решений.

Подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде организации. Многие исследователи показывают, что окружение современных организаций меняется с нарастающей скоростью. Однако, при том, что эта тенденция является всеобщей, существуют отрасли вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, западные исследователи обнаружили, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности значительно выше, чем в машиностроении и кондитерской промышленности.

Кроме того, подвижность может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других (исследовательский отдел - производственный отдел). Априорно организации, участвующие в экспортно-импортных операция (равно как и имеющие филиалы в разных странах) характеризуются повышенной подвижностью.

Учитывая сложность функционирования в условия высокоподвижной среды, организация вынуждена опираться на большие массивы информации, что делает принятие решений более трудоемким процессом.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного факта и по поводу уверенности в источнике и факте этой информации.

Энтропия - полая неопределенность. Поскольку бизнес все болееглобализируется, то требуется все большие объемы информации, однакоуверенность в ее точности снижается. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективное решение.

2. Факторы прямого и косвенного воздействия. К среде прямого воздействия относятся факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации (поставщики, потребители, конкуренты, профсоюзы, законодательство и государственные органы).

С точки зрения системного подхода организация - эта механизм преобразования входов и выходов. Основные разновидности входов: материалы, оборудование, рабочая сила, энергия и капитал.

Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Пример - машиностроительные фирмы, дистрибьюторы (фирмы распределяющие товары), магазины розничной торговли.

Японцев считают создателями метода ограничения запасов. Материалы должны доставляться по принципу «точно в срок». Такая система требует тесного взаимодействия поставщика с производителем и высшей степени взаимозависимости (рассказать анекдот).

Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение квалифицированной рабочей силы - один из важнейших факторов производства. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером может послужить любой сектор компьютерной промышленности.

Основной задачей современной организации стали отбор и подготовка талантливых менеджеров («президентская программа»). Джорд Стейнел в своем исследовании попросил руководителей ряда фирм проранжировать по степени важности для них 71 фактор применительно к последним пяти годам. По трудовым ресурсам выше других котировались два фактора: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирм.

Подписывая договор с профсоюзами, организация, по сути дела, договаривается с поставщиком рабочей силы.

Взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результирующего продукта попадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет свой правовой статус.

Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью.

Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, подчас имеющие силу закона (подзаконные акты).

Неопределенность сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других.

Многие принимают точку зрения известного специалиста по управлению Питера Ф. Друкера, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса - создавать потребителя (клиента).

Потребители, решая, какие товары и услуги для них хороши и по какойцене, определяют для организации почти все, относящиеся к результатам еедеятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностейпокупателей непосредственным образом предопределяет их взаимоотношениями с поставщиками материалов и трудовых ресурсов (показать отсутствие прямой зависимости - скорее корреляция, реклама, системы манипуляции потребностями).

Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как и конкуренты, то вряд ли предприятие долго продержится на плаву.

Важно отметить, что потребители - не единственный объект конкуренции между организациями. Последние могут также соперничать за трудовые ресурсы, капитал, материалы и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Среда косвенного воздействия. К факторам косвенного воздействия относятся те, которые не оказывают прямого воздействия на деятельность организации, но сказываются на ней.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого. Руководство, зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные изменения для организации. Мы подробнее остановимся на данном вопросе рассматривая функцию менеджмента - планирование.

Итак, к среде косвенного воздействия мы отнесем технологии и НТП, состояние экономики и политическую обстановку, международную жизнь, экологию, демографическую ситуацию и социокультурную среду.

Технология и НТП. Технология одновременно является внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то как можно хранить, распределять и обрабатывать информацию, а также на то, какие продукты и услуги потребители ожидают от организации.

Исследователи описали скорость изменения технологии в последнее время и утверждают, что данная тенденция будет сохраняться (по принципу расширения Вселенной). Дэниел Белл, известный социолог, считает, что будущие поколения сочтут наиболее ценными нововведения компьютерной миниатюризации.

Состояние экономики. Руководство должно умело оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

Состояние экономики в прямую влияет на возможность привлечения капитала, (инфляция - заем, спад - уменьшение запасов).

Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. Из истории известно, что киноиндустрия США процветала, когда экономика находилась в упадке.

Политическая обстановка. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них - настроение органов власти в отношении бизнеса.

Тесно увязанные с общеполитическими тенденциями, такие действия как налогообложение, установление льгот и пошлин, требования в отношении практики найма, стандартизация и сертификация, экология, контроль цен и т.д.

Другой элемент - группы особых интересов и лоббисты.

Социокультурные факторы и взаимоотношения с местным население. Любая организация функционирует в по меньшей мере одной культурной среде. Огромное значение имеют общественные ожидания и представлений о ценности того, что конституирует этическую практику ведения бизнеса (практика взяток, фаворитизм и т.д.); традиционных стереотипов и дискриминационных практик (тендерных и геронтных).

Социокультурные факторы влияют также на ассортимент и объемы выпуска продукции и услуг («общественные стандарты»: «чистые» продукты, содержание сахара; «фирменная» одежда).

Реджиналд Доунс, бывший руководитель корпорации «Дженерал Моторс» указывал, что организации должны быть в состоянии «предугадывать изменение ожиданий общества и обслуживать их более эффективно, чем конкуренты. Это означает, что сама корпорация должна изменяться, сознательно трансформируясь в институт, приспособленный к новой среде».

Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней общины, в которой эта организация функционирует имеет огромное значение. Почти в каждой общине существуют свои законы и установки в отношении той или иной сферы бизнеса. Поэтому многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с общинами.

Контрольные вопросы к лекции:

1. Способности внутренней среды.

2. Взаимосвязанность факторов внешней среды.

3. Подвижность среды.

4. Неопределенность внешней среды.

5. Покажите применение приемов анализа внешней среды по методу SWOT.

6. Покажите применение приемов анализа внутренней среды по методу составления ее профиля.

Лекция 4. Система менеджмента: функции и

организационные структуры.

Цель лекции – дать понятие о функциях менеджмента, определить их роль и место в теории и практике, их особенности, состав и содержание.

Рассмотреть соотношение функций на различных уровнях системы менеджмента организации, проанализировать основные элементы организационной структуры управления: звенья, ступени и связи, определить требования, предъявляемые к организационной структуре управления и условия их применения.

Рассматриваемые вопросы:

1. Понятие функций менеджмента, их роль и место в теории и практике.

2. Общие и конкретные функции менеджмента. Их особенности, состав и содержание.

3. Единство и взаимосвязь функций менеджмента.

4. Соотношение функций на различных уровнях системы менеджмента организации.

5. Понятие организационной структуры и организационной формы управления. Основные элементы организационной структуры управления: звенья, ступени и связи.

6. Требования, предъявляемые к организационной структуре управления и условия их применения. Принципы формирования организационных структур управления.

Менеджмент как совокупность взаимодействия субъектов и объектов управления для достижения целей управления

Разделение труда по мере развития производственных отношений привело к выделению специфических трудовых процессов — процессов управления.

Менеджмент (управление) — воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия.

Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать общие законы управления, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента).

Управление осуществляется в рамках единого процесса управления (кольца управления), что показано на рис. 1.

Рис. 1. Кольцо управления

Управление включает три аспекта:

- "Кто" управляет "кем" (институциональный аспект);- "Как" осуществляется управление и "как" оно влияет на управляемых (функциональный аспект);- "Чем" осуществляется управление (инструментальный аспект).

В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения. Они выполняют следующие основные задачи в управлении:

- сопоставление существующего состояния с желаемым ("где мы?" и "куда идем?");- руководящие требования к действиям ("что надо сделать?");- критерии принятия решений ("какой путь лучший?");- инструменты контроля ("куда мы в действительности пришли и что из этого следует?" (рис. 3.2).

Рис. 2. Сущность менеджмента

Основные виды целей:

- стремление к доходу;- стремление к имущественному состоянию;- стремление к благосостоянию;- стремление к увеличению оборота ("доли рынка");- стремление к снижению расходов;- завоевание имиджа.

Нормативные требования к управлению и политика деятельности фирмы

Важной задачей управления фирмой является определение ее политики деятельности. Это совокупность всех нормативных требований и способов их осуществления (собственно политика фирмы).

Нормативные требования к управлению включают:

- принципы предпринимательской деятельности;- основные цели, объекты, сферы деятельности;- требования к ее организации.

Основные принципы предпринимательской деятельности:

- четкое представление смысла предпринимательской деятельности;- отношение менеджеров к участникам предпринимательской деятельности (например, готовность нести ответственность за работников фирмы и перед вкладчиками капитала);- отношение к окружающей среде (к партнерам по рынку, общественной и экономической среде);- восприимчивость к НТП;- готовность к риску.

Принципиальные требования к организации деятельности фирмы:

- к способу управления (например, авторитарный или демократичный);- в области инноваций (например, текущее, гибкое или жесткое планирование);- в среде информации (открытость, секретность);- принципы мотивации;- организационные структуры;- принципы контроля.

Реализация всех этих нормативных требований к отдельным сферам управления определяет структурную политику фирмы и конкретные политики в отдельных сферах деятельности.

К структурной политике относят:

- политику создания фирмы (цели, решения, средства);- политику места положения фирмы;- политику ее правовой формы;- политику отношения собственника к предприятию;- кооперационную политику с другими фирмами;- политику концентрации и разукрупнения;- политику ликвидации фирмы.

Конкретные политики действий включают:

- политику приобретения (сырья, материалов, услуг и т.д.);- инвестиционную политику;- политику запасов;- политику в области оборудования;- кадровую политику;- финансовую политику;- производственную политику (система и тип производства, размер партий, технологические процессы, оперативное управление);- политику сбыта (цены, распределение, реклама);- политику отчетности о деятельности фирмы.

Этика и культура фирмы

С нормативными требованиями к управлению и политикой управления жестко связано представление о морали деловых взаимоотношений — этике предприятия. Эти нормы должны обязательно вводиться в обеспечение стабильности предприятия и с целью ограничения принципа максимизации прибыли, что порождает конфликты при управлении конкретными сферами деятельности фирмы.

Этические ценности по отношению к сотрудникам могут включать:

- учет их индивидуальных особенностей;- предоставление возможности полного раскрытия индивидуальности;- защита от необоснованного вмешательства;- гарантия прав;- справедливая оплата;- социальные гарантии;- учет сфер персональной ответственности;- участие в управлении и т.д.

По отношению к рыночному партнеру:

- доверительность в совместной работе;- отказ от обмана;- гарантированное оптимальное снабжение;- внимание к потребителям;- честность в конкуренции и т.д.

По отношению к акционерам:

- соразмерное участие в прибыли;- честное информирование;- совместные действия;- защита интересов собственников и т.д.

Культура предприятия — совокупность ценностей, норм, идей, которые подсознательно и сознательно формируют стиль поведения сотрудников. Ее основные аспекты:

- экономический (отношение к прибыли, контролю);- организационный (стандартизация, формализация, четкое целеполагание, иерархия);- технический (инновации, степень риска, роль НИОКР);- рыночный (роль маркетинга, отношение к партнерам, роль предпочтений клиента) и т.д.

Идеальным является сочетание рамочной культуры для всей фирмы и гибкое формирование субкультур (маркетинга, учета, НИОКР).

Культура определяет стиль, репутацию (марку) предприятия.

Задачи и этика поведения профессиональных менеджеров

Содержание и условия работы сотрудников, и в том числе менеджеров, определяет предприниматель (в соответствии с законом и договором). Это право он может делегировать работникам управления (менеджерам). Из этики предпринимательства вытекает и этика управления.

Проект "этики поведения" менеджеров (Давос, 1973 г.):

А. Профессиональная задача менеджера — служение клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу, приведение в равновесие противоречащих друг другу результатов.

Б. 1. Он должен служить клиентам, удовлетворяя наилучшим образом те потребности, которые обеспечивают честное соревнование фирм, что дает максимальное снижение цены, качество и разнообразие путем реализации достижений НТП.2. Он должен служить сотрудникам, так как только тогда он будет восприниматься ими как руководитель.3. Он должен служить инвесторам, обеспечивать максимальный доход как вознаграждение за риск.4. Он должен служить обществу, способствовать НТП, помнить об экологии.

В. Услуги менеджера клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу возможны только в случае обеспечения долгосрочного существования предприятия, для чего необходимы достаточные доходы. Поэтому они являются средствами, а не целью.

Иерархия управления

Редко осуществляется одноступенчатая иерархия в управлении:

Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.

Иерархия управления — инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень — тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности (рис. 3).

Рис. 3. Иерархия менеджмента

3.2 Понятие и классификация функций управления

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, финансы, производство, кадры, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.

Функция управления — вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления.

В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:

- прогнозирование и планирование;- организация работы;- мотивация;- координация и регулирование;- контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сферам деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;- организация работ по стандартизации;- учет и отчетность;- экономический анализ;- техническая подготовка производства;- организация производства;- управление технологическими процессами;- оперативное управление производством;- метрологическое обеспечение;- технологический контроль и испытания;- сбыт продукции;- организация работы с кадрами;- организация труда и заработной платы;- материально-техническое снабжение;- капитальное строительство;- финансовая деятельность.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы всего поля управления (рис. 3.4).

Рис. 4. Поле управления

Основное содержание конкретных функций управления фирмой

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.

При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:

- выбор технологического процесса;- планирование программы производства;- планирование последовательности производства (оперативное планирование);- формирование производственных систем (систем оборудования);- содержание и эксплуатация оборудования;- организация материально-технического снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:

- организация инновационного процесса;- выбор и реализация стратегии НИОКР;- оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;- внедрение результатов НИОКР;- защита результатов НИОКР.

Реализация функций в области маркетинга включает:

- организацию сбора и обработки маркетинговой информации;- выбор целевых рынков и их сегментирование;- применение маркетинговых решений по продукту;- выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;- продвижение товара;- выбор и реализация ценовой политики;- планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает:

- приобретение финансовых средств;- использование финансовых средств;- управление ликвидностью;- структурирование капитала и имущества;- управление платежными средствами и проведение платежного оборота;- финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

Организационные структуры управления

Понятие организации и организационной структуры

Организация — пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация обладает следующими общими признаками:

- определение ее характера кадрами и менеджером;- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;- определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;- единство рабочих процессов и процессов управления как результата разумного разделения труда.

Организация — единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней среды фирмы.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:

- на подпроцессы промышленного производства;- изготавливаемые изделия;- пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;- их компетентность в решении определенных проблем;- общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

- порядок задачи в соответствии с важнейшими точками процесса;- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");- короткие пути управления;- баланс стабильности и гибкости;- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;- желательность стабильности циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

- размеры предприятия;- применяемая технология;- окружающая среда.

Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;- функциональная;- линейно-функциональная;- матричная;- дивизиональная;- множественная

2. Организационные структуры управления. Выполнение управленческих функций возможно только в рамках определенных организационных структур. Под структурой которой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого, другими словами Структура управления – это организационная структура взаимосвязи и взаимоподчиненности руководства предприятие и органа управления. В настоящее время наиболее распространенными являются следующие типы организационных структур:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная (комбинированная);

- матричная;

- дивизионная.

Линейная структура является абсолютно центральной и базируется на принципе единоначалия и единоличной ответственности органа управления за принятые решения.

В данной структуре отсутствует несогласованности и противоречивости управленческих решений и распоряжений руководства и дают возможности максимально использовать ресурсы для стимулирования работников и разработки единых подходов к определению критериев количества и качества работы. Так как все распоряжения проходят по всем степеням иерархии управления, то во-первых руководители каждого звена должны располагать довольно широким кругозором знаний не только по своей специальности, но и по смежным отраслям, а также обладать всей необходимой информацией, связанной с отдаваемым распоряжением; во-вторых, такая система не допускает непрямых взаимосвязей – то есть ситуаций, когда распоряжения отдаются, минуя какую-либо степень, либо руководителем организации непосредственному исполнителю (рабочему). Все это делает линейную структуру управления уязвимой к влиянию внешних и форс-мажорных обстоятельств. Слабость одной из промежуточных ступеней линейной структуры управления (обусловленной недостаточной квалификацией руководителя, недостатком информации и т.п.) может поставить под сомнение выполнение поставленной задачи.

Следовательно, линейная структура управления возможна только в сравнительно немногочисленных коллективах, а количество ступеней в иерархии структуры не может быть большим (как правило, не более четырех).

Схематично примерную линейную структуру управления можно представить следующим образом (рис. 1).

Взаимосвязь руководителей всех уровней со специалистами функциональна – специалисты обеспечивают руководителей необходимой информацией.

Функциональная структура управления строится на основе разделения прав и обязанностей между членами органа управления в соответствии с их квалификацией и служебными обязанностями. Необходимость использования функциональной структуры управления обусловлена сложностью производственного процесса, его специализацией и необходимостью оперативной обработки больших объемов специализированной информации в целях принятия управленческих решений.

Управление по функциональным цепочкам основано на принципах централизма и единоначалия. Одновременно каждая такая цепочка входит в линейную структуру управления всем предприятием.

Преимуществом функциональной структуры является высокий профессионализм и оперативность принимаемых решений. Недостатки – те же, что и при линейной структуре, так как по каждому функциональному направлению используется линейный принцип организации.

Примерная схема функциональной структуры управления может выглядеть следующим образом (рис. 2).

Как видим, в данной схеме специалисты в отдельную группу не выделены. Специалистами являются руководители функциональных подразделений, которые непосредственно отдают распоряжения исполнителями или руководителям нижестоящих уровней.

Линейно-функциональная структура управления предполагает создание, наряду с подразделениями структуры линейного управления, подразделений, выполняющих наиболее важные и трудоемкие управленческие функции. При этом руководители всех подразделений (как линейных, так и функциональных) получают распоряжения как от руководителя предприятия, так и от руководителей других структурных подразделений. Например, распоряжения главного бухгалтера в области организации учета и финансовой дисциплины обязательны для всех руководителей и исполнителей; распоряжения инженера по технике безопасности в соответствующей части также должны выполняться безусловно всеми руководителями и исполнителями. При такой схеме не возникает необходимости дублировать каждое указание руководителя соответствующего структурного подразделения дополнительным распоряжением руководителя предприятия. (рис. 3).

Схема линейно-функциональной структуры (рис. 3) будет лишь несколько отличаться от приведенной выше схемы функциональной структуры управления.

Матричная структура управления не является постоянно действующей. Она применяется тогда, когда на предприятии разрабатывается одновременно несколько проектов, а взаимосвязи линейно-функциональной системы не позволяют эффективно использовать имеющийся кадровый потенциал. При матричной структуре повышается роль горизонтальных потоков информации. При создании такой структуры назначается один или несколько руководителей проектов, которые определяют сроки разработки проекта, а также потребность в соответствующих специалистов. На основании этих данных составляются сетевые графики выполнения отдельных проектов, которые согласовываются по времени и степени участия специалистов в каждом отдельном проекте.

Использование матричной структуры предполагает отход от жесткого централизма и единоначалия – за сроки и качество разработки проекта отвечает руководитель проекта, а за решение специальных вопросов отвечают руководители функциональных подразделений или привлекаемые специалисты.

Матричная структура позволяет наиболее эффективно использовать специалистов, сократить сроки разработки проектов, улучшить их качество и минимизировать затраты на их разработку. Таким образом, основной целью создания матричной структуры является улучшение взаимодействия отдельных функциональных подразделений предприятия.

Схему матричной структуры можно представить в следующем виде (см. рис. 4).

рис. 1

Схема линейной структуры управления.

Рис. 2. Схема функциональной структуры управления.

Рис. 3. Схема линейно-функциональной структуры управления.

Рис. 4. Схема матричной структуры управления.

Контрольные вопросы к лекции.

1. Признаки и законы организации.

2. Виды организаций и способы их создания.

3. Внутриорганизационные процессы.

4. Горизонтальные и вертикальные структуры.

5. Типы «жестких» организационных структур.

6. Адаптивные организационные структуры

Лекция 5. Процессы управления: целеполагание и оценка ситуации, принятие управленческих решений

Цель лекции – дать понятие о генеральной цели организации (миссии), научить различать общефирменные цели, цели подразделений, цели и задачи, иерархию целей, дать понятие об управлении по целям, раскрыть содержание этапов управления комплексной программой, показать осуществление процесса принятия управленческих решений.

Рассматриваемые вопросы:

1. Объективный характер целей. Роль менеджера в выборе цели.

2. Основные требования к формулированию целей.

3. Иерархия целей: роста, стабильного роста, сокращения.

4. Виды целей: генеральная цель (миссия), общие фирменные цели, цели подразделений фирмы. Цели и задачи.

5. Механизмы менеджмента: средства и методы управления.

6. Диверсификация менеджмента, типология и выбор альтернатив эффективного управления.

1. Целеполагание и оценка ситуации. Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики. В результате разгосударствления и демонополизации, законодательного закрепления многообразия форм собственности, децентрализации и регионализации управления экономикой в ней с каждым годом увеличивается число вновь образуемых объектов управления.

Каждый из них начинает свой жизненный цикл со стадии создания, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации, ее специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции или услуг и т.д. Те же задачи должны постоянно решать и действующие самостоятельно хозяйствующие субъекты, несущие всю полноту ответственности за результаты.

Целевая функция начинается с установления миссии - общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В литературе она нередко обозначается еще такими понятиями, как "политика", "философия". В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

В прежних условиях хозяйствования наши предприятия не определяли свою миссию, так как при централизованном управлении цели и задачи каждого управляемого объекта устанавливались и жестко диктовались сверху. Как правило, они раскрывались через систему плановых заданий и показателей использования выделенных центральными органами ресурсов. Сегодня вступающие в силу законы рыночной экономики требуют определенных правил поведения хозяйствующих субъектов. Среди них - обнародование миссии организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, общества в целом.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Поэтому существует множество самых разнообразных подходов к определению миссии и к ее содержанию, отражающих оценку роли и значения организации, в первую очередь, со стороны принимающих решения руководителей. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос о главной цели организации. На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе. В качестве примера можно привести формулировку миссии компании "Форд": предоставление людям дешевого транспорта. В ней четко обозначена область деятельности компании - транспорт, потребители продукции - люди, а также ориентация на их широкий круг. Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику всей деятельности компании.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Но прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной работе. Именно эти рекомендации учтены в формулировках миссии некоторых отечественных организаций, приведенных в табл. 1.

Цели организации и их классификация. Общая цель организации образует фундамент для установления ключевых целей и разработки стратегии развития по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, научно-исследовательские работы (НИР), персонал, финансы. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

Так, маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются определение потребности населения и производства в продукции и услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новой продукции. Спецификация - один из основных документов технической конструкторской документации (на изделие, продукты и т.д.), выполняемый обычно в виде таблицы, в которой указываются название изделия, его составные части и элементы, масса и другие данные. Кроме того, в круг обязанностей маркетинговых служб входят освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкусов и спроса потребителей, сбор и обработка информации о товаре, рекламирование фирмы и ее продукции и т.д.

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую на данный момент, и на новую. Спрос - общественная потребность, выраженная в денежной форме и обеспеченная платежными средствами; размеры спроса зависят, прежде всего, от уровня денежных доходов населения и сумм, выделяемых производителями на приобретение средств производства. Предложение - совокупность товаров и услуг, которые могут быть реализованы на рынке.

Таблица 1.

ПРИМЕРЫ ФОРМУЛИРОВОК МИССИИ

Кроме того, предприятием должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных и новых рынках. Поэтому работу должны выполнять специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую высокого профессионализма работу. Если такие возможности ограничены, надо использовать те элементы рыночной инфраструктуры, которые уже начали формироваться в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вычислительным методам и т.п.

Производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение исходных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.

При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами (вопросы логистики). Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля за качеством, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Наконец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

Цели этой сложнейшей подсистемы организации устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент продукции, качество, производительность труда, издержки (затраты) и т.д. Ассортимент продукции - состав и соотношение отдельных видов изделий в продукции предприятия, отрасли производства или какой-либо группе товаров. Качество - философская категория, выражающая существенную определенность объекта, благодаря которой он является именно этим, а не иным. Производительность труда - эффективность труда в процессе производства, измеряемая количеством времени, затраченного на производство единицы продукции, или количеством продукции, произведенной в единицу времени. Издержки (затраты) - затраты разного рода, как правило, основная составляющая цены.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность - это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение целей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия.

Цели подсистемы "Персонал" направлены на работу с трудовым коллективом, включая наем, расстановку, обучение, продвижение и оплату труда работников предприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является обеспечение высокой заинтересованности сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата (вопросы мотивации).

Финансовая подсистема предприятия нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам). Бюджет - это роспись доходов и расходов государства, учреждения, предприятия, семьи или отдельного лица на определенный срок (год).

В табл. 2 приведен пример тех ключевых целей, которые могут быть доставлены перед каждой подсистемой. В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей. Нетрудно видеть, что указанные подсистемы - это направления управленческой деятельности.

Таблица 2

ПРИМЕРЫ КЛЮЧЕВЫХ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

(ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ)

Деятельность менеджеров носит многоцелевой характер. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических, перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Классификация целей (один из возможных вариантов которой представлен в табл. 3) позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, разработанные для классов целей.

Таблица 3

КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей (см. рис. 10). С помощью дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга;

фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамичная модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию. При этом стратегия понимается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Кроме того, можно трактовать это понятие как набор "тактика - политика - процедуры - правила", которым руководствуется организация при принятии управленческих решений. Иными словами, стратегия отвечает на вопрос: "Как реализовать миссию, как добиться поставленных целей?"

2. Принятие управленческих решений. Основное предназначение менеджера – обеспечивать эффективное функционирование, устойчивое развитие и выживание организации.

Разработка управленческого решения один из важнейших управленческих процессов. От его эффективности во многом зависит успех дела.

Думается, что ни один человек не может познать на практике процесс принятия решения. Задачи, связанные с выбором того или иного варианта развития событий преследуют нас перманентно и повсюду.

Как способность к коммуникации, так и способность к принятию эффективного решения – это умение, развивающееся в нас по мере накопления знаний и опыта.

Итак, что же такое решение?

Не мудрствуя лукаво, определим решение как выбор альтернативы.

К решению мы может отнести, как выбор блюд на завтрак, так и выбор спутника жизни и работы. Иногда, в силу неопределенных факторов мы уделяем непропорционально много внимания тем или иным решениям (скажем, нас может поставить в тупик вопрос выбора обуви в магазине, и не задумываясь мы можем принять решение, изменяющее всю нашу жизнь).

Что касается управления, то здесь процесс принятия решения более систематизирован, чем в частной жизни. Ставки порой очень высоки. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации, а значит для всех работников.

Ответственность за принятие важных организационных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на уровне высшего управленческого звена (так называемых топ-менеджеров). Руководитель любого ранга имеет дело с собственностью, от которой зависит благосостояние других людей, он принимает кадровые решения, влияющие как на судьбу конкретного сотрудника, так и организации в целом. Поэтому руководитель не может и не должен принимать необдуманных решений.

Давайте подробней познакомимся с процессом принятия решений, его взаимосвязью с процессом управления и некоторыми характеристиками управленческого решения.

Как говорил профессор Френк Харрисон: «Принятие решения – это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-нибудь другое компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и его неэффективно работающего коллеги».

Управленческое решение – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель управленческого решения – обеспечить выполнение поставленной перед организацией задачи. Поэтому наиболее эффективным решением является выбор, который на самом деле будет реализован и внесен наибольший вклад в достижение конечной цели.

Управленческие решения можно классифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения (расчет на основании стандартов, нормативов и т.д.). Значительную помощь в принятии подобного рода глобальных решений внесла компьютеризация.

Незапрограммированное решение. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной степени новы, внутренне не структурированы, сопряжены с неизвестными факторами.

На практике не многие управленческие решения бывают запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-то между крайними вариантами.

Важно отметить, что вряд ли мы найдем пример реализации решения, который нес бы в себе только позитив и не нес бы каких-либо отрицательных последствий (теория «альтернативных издержек»).

Специалист по изучению проблем управления Роберт Кац говорил, что решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Такое решение или выбор, затрагивающие всё предприятие, будет иметь негативные последствия для каких-то его частей».

Эффективно работающий руководитель должен понимать и принимать тот факт, что выбранная им альтернатива будет иметь свои недостатки, возможно значительные.

Как мы уже отмечали, трудно принять хорошее решение, но ведь к тому же принятие решения – психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично, иногда нами движет логика, иногда чувства.

Хотя любое решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение это выбор, сделанный на ощущении того, что он правильный. Лицо, принимающее решение не взвешивает все «за» и «против», оно просто делает выбор. Питер Шодербек указывает, что «в то время, как увеличение информации о проблеме может оказать значительную помощь в принятии решения руководителем среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения».

Согласно исследованию деятельности менеджеров высшего звена, 80% руководителей заявили, что обнаружили в себе наличие какой-то серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному общению и интуиции». Д-р Йонас Сок, открывший поливакцину, констатирует: «Интуиция – это нечто, биологию чего мы до сих пор не понимаем. Но всегда просыпаемся по утрам в приятном возбуждении и, думая, что она припасла для меня на сегодня. Она мой партнер».

Однако менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики, шансы на правильный выбор не велики.

Решения, основанные на суждениях. Решение, основанное на суждении это выбор, обусловленный званием или накопленным опытом. Менеджер использует знания о том, что случилось в подобных ситуациях ранее и экстраполирует их на сегодняшний момент. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла ему успех ранее.

Наиболее характерный пример – руководитель предоставляет своему компетентному секретарю право отвечать на всю рутинную корреспонденцию самому, без согласования с шефом. (пример: найм на работу по статусности диплома об образовании).

Поскольку решения, на основе суждения принимаются в голове управляющего, оно обладает таким значимым достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия.

Однако суждение не возможно соотнести с ситуацией, которая на самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Также, поскольку суждение основано на опыте, чрезмерная ориентация на последний, смещает решения руководителя в направлении ситуации, ему уже знакомый; из-за чего можно упустить новую альтернативу. Очень часто слышны слова: «Мы всегда делаем так».

Рациональное решение. Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждении в том, что первые не зависят от прошлого опыта.

Этапы:

диагноз;

формулировка ограничений и критериев;

выявление альтернатив;

оценка альтернатив;

обратная связь.

1. Диагностика. Первый шаг на пути принятия управленческого решения – диагноз или поиск проблемы.

Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному из них – проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме по тому, что не случилось чего-то желаемого, что должно было произойти. Это будет реактивное управление (производительность ниже нормы и т.д.), его необходимость очевидна. Однако как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, поиск путей повышения прибыли, даже если дела идут хорошо, будет своего рода привинтимным ударом. Поступая таким образом вы и будете менеджером в полном смысле этого слова. Питер Друкер подчеркивал, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же «должны быть следствием использования возможностей». Полностью определить проблему зачастую весьма трудно, т.к. все части организации взаимосвязаны, а этих связей могут быть тысячи. Поэтому не случайно говорят: «Определить проблему – наполовину ее решить».

Первая фаза в диагностировании – осознание, установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Зачастую симптом типа «низкой рентабельности» обусловлен многими факторами, поэтому необходимо воздержаться от немедленного «лечения» и приступить к сбору информации. Информацию (как внутреннюю, так и внешнюю) необходимо собирать как на основе формальных методов (компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов; анализ рынка вне организации) так и неформальных.

Увеличение количества информации не обязательно приводит к повышению качества решения. Вопрос – что это за информация, настолько достоверна и относится к данной проблеме. Поэтому в ходе исследования важно выделить так называемую релевантную информацию (relevant – относящийся к делу) – это данные, касающиеся конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Релевантная информация – основа решения, однако есть факторы, всегда снижающие ее качество. В первую голову это факторы психологические (персонал, осознанно или неосознанно представляет информацию, более благоприятно освещающую их позиции), к тому же процесс сбора информации зачастую сопряжен с различными стрессами и беспокойствами.

2. Формулировки ограничений и критериев принятия решений. По вполне понятным причинам многие из желаемых решений могут быть мало реалистичными, поскольку у руководства или организации недостаточно ресурсов для их выполнения. Кроме того, причиной проблемы может быть внешняя среда (законы, конкуренты и т.д.). Поэтому, рассматривая варианты решения проблемы необходимо поставить некоторые ограничения (или границы), за рамки которых выйти невозможно.

Наиболее существенными ограничениями являются: наличие материально-технической базы и свободных финансовых средств; количество и квалификация персонала; сырье и материалы; технология (неразработанность или дороговизна); конкуренция; законы и этические нормы. К тому же важным критерием являются полномочия лица, принимающего решения.

В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимо сформулировать критерии или стандарты, по которым могут оцениваться альтернативные решения. Критерии носят рекондательную форму, по отношению к ограничениям (желательно не дороже, ориентировочная производительность и т.д.).

3. Определение альтернатив. Это следующий этап – формулирование альтернативных решений. На этом этапе желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить проблему. Но это в идеале. На практике мы всегда сталкиваемся или с нехваткой времени, или с нехваткой средств (и вообще целесообразность столь затратных действий вызывает сомнения). Поэтому руководитель как правило ограничивается небольшим числом альтернатив. Выбор альтернатив происходит обычно по принципу устранения проблемы (т.е. выбирается альтернатива, которая соответствует определенному минимальному стандарту).

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений.

4. Оценка альтернатив. При оценке руководитель определяет достоинства и недостатки каждой из альтернатив и возможные общие последствия. Для сопоставления решений необходимо обладать некоторым стандартом, который мы определяли на этапе два.

Исходя из критериев, нам надо будет выстроить собственную шкалу оценок (шкалу полезности). Здесь могут возникнуть серьезные затруднения – ввиду несопоставимости характеристик. При этом желательно решение выразить в формах, отражающих главную цель (в бизнесе это обычно прибыль). Руководитель включает в оценку вероятность, степень неопределенности и риска.

5. Выбор альтернатив. Если проблема была выбрана правильно, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Исследователь Гейбрейт Саймон подчеркивал, что руководитель склоняется к выбору решения не «максимизирующего», а «удовлетворяющего». Обычно оптимальное решение найти не удается из-за нехватки времени или невозможность учесть всю имеющуюся информацию или альтернативы. В силу этого руководитель выбирает направление действий, которое очевидно является приемлемым.

6. Реализация. Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения становится понятной только после его осуществления», т.е. решение должно быть реализовано.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто будет его реализовывать. Чаще же он должен убеждать в правильности своей точки зрения других сотрудников. Подход типа «Я начальник – ты дурак» в менеджерской организации и современном мире образованных людей является, вряд ли эффективным.

Как уже говорилось при рассмотрении таких функций управления как руководство и мотивация весьма эффективен с точки зрения принятия решений так называемый «партиципативный» подход.

7. Обратная связь. Важным элементом этой цели и начинающимся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону «Система отслеживания и контроля необходима для согласования полученных результатов с теми, что ожидались в период принятия решения». На этой фазе происходит измерение и оценка результатов решения или сопоставление фактических последствий с тем, которые руководитель хотел получить. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

Наше рассмотрение этапов управленческого решения направлено на помощь в принятии данных решений в сложных ситуациях. Однако нельзя забывать, что метод управления, как и все другие, применяется в вакууме. Ниже мы опишем лишь некоторые существенные моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективны они будут. Мы рассмотрим личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

Личностные оценки. Управленческие решения не только связаны с вопросами этики и социальной ответственности, они построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Одно из первых исследований, посвященное ценностным ориентациям американских управляющих, показал явной перекос в сторону экономики, политики и науки, в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам.

Немаловажное значение имеют культурные различия, так для австрийских управляющих характерен «мягкий» подход, большое внимание уделяется подчиненным; южнокорейские менеджеры наоборот большое значение придают силе; японские менеджеры подчеркнуто демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют декларации о корпоративной культуре. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать такое понятие как риск.

В ходе оценки альтернатив руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. Эти обстоятельства традиционно квалифицируются как условия определенности, риска и неопределенности.

Решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора (банковский процент, депозит, облигация).

Подобным же образом руководитель может определить, по крайней мере на ближайшую перспективу, каким будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов, амортизация оборудования, заработная плата персонала могут быть рассчитаны с большой точностью. Сравнительно немногие управленческие решения применяются в условиях определенности.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем систематического анализа.

Во многих случаях, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако опыт руководства подсказывает, что именно может случиться. В таких случаях речь идет о субъективной или предполагаемой вероятности (ставки на скачках).

Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность, характерна для решений, принимающихся в быстро меняющихся условиях. Наивысшим потенциалом неопределенности обладают социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Ход времени обычно обуславливает изменение ситуации. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основываются решения, остаются релевантными и точными. Здравый смысл подсказывает, что решения надо принимать достаточно быстро, чтобы желаемое действие сохранило свое значение. Подобным же образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.

Информация необходима для рационального решения проблем. Однако информация, так же как и любой другой ресурс имеет свою цену. В стоимость информации стоит включить время руководителей и подчиненных, затраченное на сбор и анализ, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, услуг внешних консультантов и т.д. Поэтому необходимо решить, существенна ли выгода от информации; если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро представится, самое правильное – отложить принятие решения.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий, лояльности, склада характера. Столкновение личностных ориентиров нередко ведет к конфликтам на профессиональной почве.

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных (перевод штаб-квартиры в другое место).

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становятся все более важной по мере продвижения в верхние этажи власти. Искусство видеть «всю картину» взаимоувязанных решений – один из важнейших залогов служебного продвижения.

Механизмы менеджмента.

1. Понятие методов управления. Осуществление управленческих функций и процессов принятия и исполнения управленческих решений невозможно без системы методов организации производительной деятельности людей.

Под методами управления понимается система способов и приемов целенаправленного воздействия управляющей системы (менеджера, органа управления или руководящего органа) на управляемую систему (объект управления) с целью достижения наиболее эффективного использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов в процессе предпринимательской деятельности.

Так как основной целью предпринимательской деятельности является систематическое получение прибыли хозяйствующими субъектами, то, в конечном счете, система методов управления создается и поддерживается для повышения рентабельности производства и повышения уровня материальной обеспеченности работников коммерческих предприятий.

Традиционно по характеру воздействия на поведение работников все методы управления делятся на три большие группы:

- экономические;

- административные (организационно-распорядительные);

- социально-психологические.

Понятие «система методов управления» означает, что все» методы, которые могут быть применены на конкретном предприятии, тесно взаимосвязаны и дают максимальный эффект только в случае их непрерывного и комплексного использования.

Степень использования различных методов управления, а также приоритет их применения определяются следующими факторами:

- финансовое состояние предприятия и, как следствие, возможность широкого использования экономических методов;

- заинтересованность работника в результатах работы предприятия;

- размер предприятия и численность персонала, определяющие возможную эффективность использования тех или иных административных методов;

- тип предпринимательского бизнеса, организационно-правовая форма предприятия и, как следствие, сложившиеся управленческие структуры;

- социальный состав работников предприятия;

- уровень квалификации работников органа управления и исполнителей;

- морально-психологический климат в коллективе;

- авторитет руководства и органов управления.

Все методы управления могут использоваться на различных уровнях - государственном, отраслевом, территориальном, а также на уровне предприятия. Разумеется, управленческие методы будут существенно различаться в зависимости от уровня органа управления. Так как выше мы вели речь о менеджменте только в масштабах хозяйствующего субъекта, то и в данной главе будем касаться только тех методов, которые используются на предприятии.

2. Административные (организационно-распорядительные) методы управления. Суть организационных методов состоит в том, что прежде чем какая-то деятельность будет осуществляться, она должна быть должным образом организована: спроектирована, сориентирована, регламентирована, нормирована, снабжена необходимыми инструкциями, фиксирующими правила поведения персонала в различных ситуациях. Иными словами, необходимо сначала создать предприятие, расставить по местам людей, дать им задания, показать, как действовать, и уже после этого руководить их действиями. Таким образом, организационные методы управления предшествуют самой деятельности, создают для нее необходимые условия, а следовательно, являются пассивными, составляя базу трех остальных групп — активных методов.

Административные методы, появившиеся исторически раньше других, являются методами властной мотивации и сводятся, прежде всего, к открытому принуждению людей к той или иной деятельности или созданию возможностей для такого принуждения.

Административные методы управления представляют собой систему способов и приемов, обеспечивающих целенаправленное, слаженное, эффективное функционирование органа управления, субъекта управления и всех звеньев производственной системы.

На уровне предприятия наиболее часто используются следующие административные методы управления:

Подбор, расстановка кадров и работа с ними. Данный метод сводится к следующим мероприятиям:

- разработка методик и тестов для оценки деловых качеств работников, принимаемых на работу;

- разработка форм документов для оформления приема на работу и учета кадров;

- разработка систем и документации по аттестации и тарификации рабочих и специалистов;

- регулирование личного состава (персонала) предприятия;

- разработка и принятие необходимых мер по стабилизации кадров, сокращению их текучести.

Организационное планирование (регламентирование). Это система норм, правил, инструкций, регламентов, служащих основанием для проектирования производственных процессов и процессов управления ими.

Эта система включает в себя:

- номенклатурно-классификационные нормативы (расхода материально производственных запасов и т.п.);

- организационно-технические нормативы (стандарты, нормы, условия проектирования и т.п.);

- организационно-структурные нормативы (схемы взаимосвязей и взаимодействия структурных подразделений предприятия);

- оперативно-календарные нормативы, регламентирующие протекание производственных процессов;

- административно-организационные нормативы (правила внутреннего распорядка, приема на работу, внутрифирменного перевода, командировок и т.п.).

Организационные нормативы разрабатываются и утверждаются на всех уровнях управления - федеральном, отраслевом, ведомственном, объединения предприятий, предприятия.

Организационный инструктаж исполнителей в управляемой системе, включающий доведение до работников принятых решений, а также приемов и методов их выполнения.

Организационное распорядительство, которое включает в себя:

- своевременную выдачу распоряжений основным, вспомогательным и обслуживающим структурным подразделениям;

- постановка конкретных задач всем исполнителям в управляющей системе, а также нижестоящим органам управления;

- текущее административное распорядительство в управляющей и управляемой системах в целях обеспечения технического, организационного и экономического регулирования производственного процесса и т.п.

Контроль исполнения. В процессе выполнения принятых управленческих решений подлежат непрерывному и действенному контролю следующие элементы:

- полнота и своевременность выполнения распоряжений и указаний руководства;

- соблюдение технических, экономических и организационных нормативов;

- соблюдение технологических режимов;

- соблюдение производственной и трудовой дисциплины;

- выполнение нормы выработки;

- обеспечение надлежащего качества обслуживания производственных процессов и т.д.

Организационный анализ. Представляет собой сбор и обработку информации с целью выявления резервов повышения эффективности органа управления и оптимизации управленческой структуры.

Приведен перечень только наиболее распространенных административных методов. С учетом специфики деятельности предприятия органом управления могут разрабатываться и осуществляться другие методы административного влияния на производственный процесс.

3. Экономические методы управления. Экономические методы управления представляют собой совокупность способов воздействия на экономические интересы объекта управления, основанные на сознательном использовании требований экономических законов.

Экономические методы влияют на производство и его результаты не прямо, а опосредованно - через изменение отношения работников к количеству и качеству собственного труда.

Все экономические методы делятся на две группы:

- методы, используемые государственными и муниципальными органами;

- методы, используемые органами управления предприятием.

Задача менеджера в отношении методов первой группы заключается в их учете при планировании деятельности предприятия и при выработке управленческих решений.

Из методов второй группы наиболее распространены следующие:

- система материального поощрения работников;

- система ответственности за качество и эффективность работы;

- экономические нормативы функционирования предприятия.

Система материального поощрения представляет собой систему оплаты труда, при которой размер заработной платы зависит от количества и качества труда. Для этого существуют следующие формы и системы оплаты труда:

- сдельно-премиальная;

- повременно-премиальная;

- аккордная;

- косвенно-сдельная.

При этом за каждый процент перевыполнения норм выработки работник получает повышенную заработную плату. Для административно-управленческого персонала разрабатывается система показателей оценки результатов деятельности. Причем за достижение определенных показателей положениями о премировании, разрабатываемыми на предприятии, предусмотрена выплата премий. За упущения в деятельности или недостижение установленных показателей размер премии может быть уменьшен до нуля.

Система ответственности за качество и эффективность работы предполагает обратный подход – за ухудшение качества работы (допущение производственного брака, недостач и т.п.) работник подвергается денежным вычетам. Основное требование, которое должно быть при этом соблюдено - размер заработной платы, установленной трудовым договором (контрактом) не может быть поставлен зависимость от качества работы. Порядок привлечения работников к материальной ответственности регулируется трудовым, административным и уголовным законодательством.

Что касается экономических нормативов функционирования предприятия, то на благосостояние отдельных работников они влияют не напрямую, а опосредованно - через создаваемые фонды экономического стимулирования. По существу, этот метод управления является сочетанием экономических и социально-психологических методов, материального и морального стимулирования. Работник не получает дополнительной оплаты, но пользуется повышенными льготами (путевками в санатории, пионерские лагеря и т.п.) в первоочередном порядке.

4. Социально-психологические методы впервые появились в 20-х гг. ХХ столетия (с развитием неоклассической школы управления и внесением в нее элементов бихевиоризма). Они сводятся к двум основным направлениям: во-первых, к формированию благоприятного морально-психологического климата в коллективе, способствующего большей отдаче при выполнении работы за счет повышения настроения людей; во-вторых, к выявлению и развитию индивидуальных способностей каждого, позволяющему обеспечить максимальную самореализацию личности в производственном процессе.

Разработка и применение социально-психологических методов управления является наиболее сложным, так как требует от менеджера наличия некоторых специальных знаний, а сами эти методы трудно унифицируются.

Объектами социально-психологического управления являются такие процессы, как:

- психофизиологические и личностные особенности работников;

- эргономические особенности организации рабочих мест;

- система стимулирования работников;

- морально-психологический климат в коллективе;

- социально-бытовые условия работников.

Особенностью выработки решений по социально-психологическому управлению является учет социально-психологических процессов, происходящих как в органе управления, так и в объекте управления.

В настоящее время наиболее широко применяются следующие методы социально-психологического управления:

Социальное планирование и прогнозирование. Сбор и обработка специальной информации в целях разработки планов социального развития производственных коллективов.

Стимулирование коллективной инициативы. Разработка схем производственных отношений, при которых широко практикуется коллективная и бригадная ответственность за результаты деятельности, а также система поощрения за повышение количественных и качественных показателей.

Стимулирование личной инициативы. Разработка нематериальных стимулов к повышению количества и качества труда отдельных исполнителей, максимального вовлечения наиболее перспективных работников в процесс принятия управленческих решений, повышению самооценки работников, выделению таких работников из общего числа.

Стимулирование интереса к труду. Выработка мероприятий по поощрению усовершенствований в работе; поиску нешаблонных решений, приводящих к повышению эффективности труда; рационализаторству и изобретательству.

Стимулирование повышения социального статуса. Разработка системы выделения наиболее перспективных работников и повышения их квалификации или образования с целью дальнейшего продвижения по служебной лестнице.

Методы формирования производственного коллектива обычно выделяются в обособленную группу социально-психологических методов управления. К ним относятся регулирование внутриколлективных взаимоотношений, прогнозирование и предотвращение возникновения конфликтных ситуаций в коллективе.

К методам регулирования межличностных отношений относятся:

- наблюдение;

- психологическое изучение профессий;

- опрос, интервью, беседа;

- анкетирование;

- тестирование;

- изучение личности;

- изучение коллектива;

- документальный анализ.

Еще раз следует подчеркнуть, что все методы управления должны применяться только в комплексе. Особенно это касается социально-психологических методов управления. В условиях рыночных отношений и определенной смены приоритетов эти методы могут выступать только в качестве вспомогательных инструментов, дополняющих действие экономических и административных методов.

Контрольные вопросы к лекции:

1. Какие сведения необходимы, чтобы определить общефирменную цель?

2. Какой способ установления целей Вы считаете наиболее предпочтительным:

а) полностью централизованный;

б) полностью децентрализованный;

в) сочетающий тот и другой способы?

3. Назовите этапы управления инновационной целевой программой от подготовки концепции (разработки) и до контроля заее реализацией.

4.Вспомните, что означают следующие понятия: цель, задача, миссия, эффективность, экономичность, выгодность, управление по целям, декларация.

5. Перечислите функции, выполняемые целями, и попробуйте ранжировать их в порядке важности.

6. Сформулируйте возможные варианты миссии нескольких организаций и обсудите их на семинарском занятии.

7. Постройте систему целей какой-нибудь организации, например, студенческой группы, учебного заведения, зоопарка, сельскохозяйственного предприятия, банка.

8. Что относится к механизмам менеджмента?

ЛЕКЦИЯ 6. Экономика и социология управления персоналом и формирование человеческого капитала

Цель лекции – дать понятие о трудовых ресурсах (рабочая сила – кадры) определить их общее отличия. Рассмотреть кадры предприятия и их структуру, проанализировать концепцию управления кадрами в организации: управление трудовыми ресурсами, управление человеческими ресурсами, управление персоналом, развитие личного потенциала работников. Выявить роль менеджера в управлении социальной подсистемой и повышении эффективности организации.

Рассматриваемые вопросы:

1. Нормативная, списочная и явочная численность персонала.

2. Структура персонала: профессиональная, специальная, квалификационная.

3. Должности на предприятии: рабочие, младший обслуживающий персонал, инженерно-технические работники, служащие.

4. Основные разделы плана НОТ.

5. Управление трудовыми ресурсами, управление человеческими ресурсами.

6. Управление персоналом, развитие личного потенциала работников

Численность персонала:

I. Нормативная — (расчетная) установленная НИИ труда, отраслевыми методическими рекомендациями численность руководителей, специалистов и технических исполнителей, произведенная на основе многофакторного анализа функционального разделения труда в сфере управления и обслуживания производства. (Ранее пользовались эмпирическими коэффициентами насыщенности руководителей, специалистов и технических исполнителей на 100 рабочих.) Расчет необходимого количества рабочих определяется по трудоемкости работ: нормам выработки, рабочим местам, а также на основании норм обслуживания агрегатов. При отсутствии нормативов предприятие самостоятельно устанавливает нормативную численность персонала.

2. Списочная — численность официально работающих на предприятии людей. Она определяется на основе нормативной, но часто не совпадает с ней в связи с дефицитом отдельных специалистов и работников соответствующих квалификаций. К списочной численности относятся все работники, в том числе принятые на работу сезонного и временного характера не менее чем на 5 дней.

3. Явочная — численность персонала, осуществляющего трудовую деятельность на предприятии. Так, явочное число рабочих в смену — это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания. Явочная численность определяется по формуле как отношение производственного задания (объема работ), умноженного на норму времени к сменному фонду | рабочего времени одного рабочего, умноженному на плановый коэффициент. Допустим, что сменное задание — 90 шт. изделий. Норма времени на изделие—3 ч, плановый коэффициент— 1,2, продолжительность рабочей смены — 8 ч, тогда:

Явочное число рабочих = 8 * 1,290 * 3 = 28 человек.

Изменения в движении персонала на предприятии характеризуются следующими показателями: интенсивность оборота, коэффициент постоянного состава и коэффициент текучести — на отношение изменений к среднесписочному составу.

СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛА

Квалификационная характеристика — это совокупность требований к должностному лицу. Она содержит разделы:

1. Должностные обязанности.

2. Должен знать.

3. Должен уметь.

Отечественные ученые неоднократно предпринимали попытки определить, что необходимо относить к физическому, а что к умственному труду. Вот один из таких подходов.

/. Сфера физического труда:

преобразование исходных материальных ресурсов в конечный, частичный или промежуточный продукт;

работа с объектами, требующими профессиональных знаний,

умений и физических усилий для приведения в действие машин, механизмов, конструкций, агрегатов, аппаратуры, инструментов и т.д.;

работа по транспортировке, упаковке и сортировке грузов;

виды простого труда, не требующие применения машин и механизмов, ручной труд в сельском и лесном хозяйстве;

ремонтные работы в коммунальном хозяйстве — слесарные, токарные, сварочные, столярные, плотницкие и др.

//. Сфера умственного труда:

работа, связанная с производством научных и технических идей, теорий и систематизацией знаний;

работа, связанная с применением реальных, идеальных или гипостазированных процессов и явлений различных аксиологических структур;

область специализации, связанная с процессом преобразования систем для практического применения — вербально-знаковая объективизация, логико-математическое моделирование идеальных и реальных объектов, материализация искусственных объектов в проективной или графической формах, проектирование и создание специальных технологических средств и условий их применения, проектирование и внедрение в практику алгоритмов, программ и т. д.

Менеджер должен знать основы организации нормирования труда, так как это составляет одно из направлений его деятельности. Нормирование труда регламентируется действующим законодательством РФ, нормативными актами, постановлениями и инструкциями отраслевых управленческих органов (в случае их отсутствия нормативами, разработанными самими предприятиями). Существуют следующие виды норм труда: времени, выработки, обслуживания, численности, разновидностью которой является типовой штат предприятия.

Нормативы проще определить, если в результате труда производится конечный продукт, который можно подсчитать, взвесить, измерить и оценить его качество. Сложнее дело обстоит с умственным трудом. Результат такого труда можно определить лишь опосредованно, не сиюминутно, а по прошествии многих дней, недель, месяцев и даже лет. Открытия и изобретения, как правило, проходят длительный путь от идей до выпуска и реализации первых партий товара нового свойства и качества.

В нормативных актах вопрос о разграничении умственного и физического труда в достаточно полной степени не отражен, а потребность в этом имеется. Особенно, если учесть, что современное производство все более насыщается сложнейшими машинами, приборами и механизмами, новейшими технологиями и т. д. Представьте и обсудите такой пример: как нормировать и по каким расценкам оплатить труд доктора технических наук, разработавшего новейшее оборудование, лично участвовавшего в его монтировании и пуско-наладочных работах. Одну часть его рабочего времени — как ученого, а вторую — как слесаря-сборщика? Или, может быть, как-то иначе?

Должностные инструкции—это правила, регулирующие деятельность работников. Должностные инструкции включают следующие разделы:

1. Общие положений (прием на работу, увольнение, оплата, режим и т. д.).

2. Должностные обязанности (виды и порядок работ).

3. Права (решаемые самостоятельно и по согласованию).

4. Ответственность (отчетность, оценка работы, контроль).

5. Участие в информационном обмене и др.

Степени тяжести трудового процесса

Управление трудовыми ресурсами

Научная организация труда

Основные разделы плана НОТ

1. Совершенствование организации рабочих мест (планировка, специализация, оснащение, контроль, освещенность и т. д.).

II. Улучшение обслуживания рабочих мест (обеспечение сырьем, материалами, заготовками, инструментом, наладка, уборка, транспортировка и т. д.).

III. Совершенствование разделения и кооперации труда (выработка наиболее рациональных форм труда, совершенствование профессий и специальностей).

IV. Внедрение передовых методов и приемов труда (рационализация трудовых движений, фиксирование на фото- и кинопленку, анализ и распространение лучшего опыта работников).

V. Совершенствование нормирования и оплаты труда (включение в процесс нормирования самих работников, применение материального и морального стимулирования).

VI. Укрепление дисциплины труда и преданности предприятию

(распорядок дня, соблюдение требований технологического процесса, отношение к предметам и средствам труда, взаимопомощь и поддержка в процессе труда).

VII. Повышение квалификации работников (курсы переподготовки и повышения квалификации, обмен передовым опытом работы, деловые игры и т. д.).

VIII. Улучшение условий труда и отдыха (научно обоснованные режимы труда, перерывы в работе, охрана труда, техника безопасности, психологическая разгрузка, гигиена).

IX. Совершенствование организационной культуры (повышение культурного уровня работников, культурные программы, экскурсии, кружки, этика и эстетика, язык делового общения, поддержание высокого мнения о своем предприятии).

X. Повышение полезности использования рабочего времени (устранение отвлечения работников от своего дела, длительных и многолюдных совещаний и собраний, нарушений ритмичности трудового процесса, а также соблюдение режима экономии прошлого и живого труда).

1. Личность менеджера. В зарубежной практике под термином «менеджер» обычно понимается профессиональный управляющий, обладающий специальным образованием, зачастую в дополнение к экономическому, инженерному или юридическому.

Исходя из развития теории менеджмента в российских условиях, под менеджером в отечественной практике подразумевается организатор производства вообще, который может не иметь специальных знаний в области управления, но обладать необходимыми качествами, опытом и навыками для эффективного руководства. Причиной этому является нехватка профессиональных менеджеров, которая обусловлена стремительностью рыночных преобразований и недостаточным уровнем развития образовательной базы для подготовки соответствующих специалистов. Кроме того, с началом рыночных реформ широкое распространение приобрело малое предпринимательство. Количество субъектов малого предпринимательства только в Москве превышает 300 тыс., а по стране их количество доходит до 800 тыс. Помимо субъектов малого бизнеса в аграрном секторе в последнее время создаются и функционируют крестьянские (фермерские) хозяйства. В силу немногочисленности персонала указанных хозяйствующих субъектов и ограниченности их в ресурсах (прежде всего, финансовых), руководители субъектов малого предпринимательства и главы фермерских хозяйств не могут позволить содержание штатной единицы менеджера или привлечение профессионала для выработки стратегии развития предприятия или отдельных управленческих решений. Поэтому на таких предприятиях и хозяйствах роль менеджера выполняет сам руководитель (глава фермерского хозяйства).

Таким образом, в отечественной практике понятие менеджер может означать:

- профессионального управляющего, обладающего специальным образованием;

- организатора конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

- руководителя предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);

- руководителя по отношению к подчиненным;

- администратора любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами и др.

К любому менеджеру предъявляются требования в соответствии с уровнем и сложностью выполняемых задач.

От него в частности требуется:

- наличие общих знаний в области управления предприятием;

- компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;

- владение навыками не только администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

- принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении;

- умение управлять людьми - обладать определенным уровнем знаний в области психологии и уметь применять их на практике.

Кроме того, хороший менеджер должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других . и все это только для начала. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения поручаемой им конкретной работы. Менеджер должен знать условия, связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы. На основе исследований политических, социальных, экономических и психологических отношений и изучения влияния этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, можно прийти к полезным обобщениям об изменяющемся содержании работы руководителя.

Американские исследователи М. Вудкок и Д. Фрэнсис сформулировали способности и умения, которые требуются от умелого менеджера в настоящее время и в будущем.

Способности и умения, необходимые менеджеру, ученые обосновывают действием соответствующих факторов, которые влияют и, очевидно, будут влиять на управленческую деятельность в ближайшей перспективе:

1. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем. 2. Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности.

3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.

4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.

5. Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения - зачастую более ограничены. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится все более важной чертой управленческих навыков.

6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменения ситуации.

7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.

8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.

9. Большие затраты и трудности связаны ныне с использованием наемных работников. Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое использование людских ресурсов.

10. Возрастающие масштабы изменений требуют развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания». Поэтому менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.

11. Сложные проблемы во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.

Исходя из перечисленных факторов и рекомендаций, способность эффективно управлять должна включать в себя следующие личные качества менеджера:

- способность управлять собой;

- целеустремленность;

- стремление к профессиональному росту и способность к самообразованию;

- изобретательность и способность к инновациям;

- влияние на окружающих;

- способность руководить;

- умение обучать и развивать подчиненных;

- способность формировать и развивать эффективные рабочие группы;

- умение четко формулировать цели и задачи;

- способность вырабатывать и обосновывать управленческие решения;

- умение доходчиво и полно доводить задачи до подчиненных;

- способность организовать контроль за выполнением принятых решений и оценить результаты этого контроля;

- гибкость мышления, заключающаяся в способности выработки изменений в выбранную стратегию развития, исходя из действия внешних и внутренних факторов.

Поскольку каждая управленческая задача предъявляет те или иные конкретные требования, неправильно было бы считать, что каждый из вышеупомянутых факторов в равной мере относится к любой ситуации. Однако они действительно обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требованиям их работы. Когда какие-либо из этих навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение, не позволяющее рассчитывать на решение любых, управленческих проблем, возникающих в процессе производственной деятельности.

Руководство и лидерство стали объектом исследования только в начале 20-го века, когда стали изучать науку управления.

Но говоря о руководстве как таковом, мы не затронули еще такой важный момент как должен себя власти управляющий, чтобы стать эффективным руководителем. Хотя думается, что понятие стиль руководства вам интуитивно знаком, хотелось бы привести его научное определение:

Авторы популярного учебника «Менеджмент» определяли стиль руководства как привычную манеру поведения руководителей по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Отечественный исследователь А.А. Русалинова рассматривала стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

Следует сказать, что изучение стиля руководства ведется психологами уже около полувека, следовательно, представления о стиле руководства претерпели значительные изменения.

В начале я хотел бы остановиться на традиционном подходе.

В 30-е годы в США немецкий ученый К. Левин вместе с группой своих сотрудников провел ряд исследований, на основании которых выделил три основных стиля руководства: авторитарный (автократический), демократический и либеральный (анархический или нейтральный), в отечественной литературе они также известны как директивный, коллегиальный и попустительский (Журавлев).

1) Директивный (автократический). При применении этого стиля руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс. Решения принимаются им единолично, работники получают лишь самую необходимую для выполнения работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию.

2) Демократический (коллегиальный). Этот тин руководителя сочетает в своей работе ориентацию, как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива.

3) Пассивный (попустительский) стиль руководства максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности. Руководитель предоставляет полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу.

Итак, если выделить основные черты, то:

Для авторитарного стиля характерно жесткое единоначалие, единоличное принятие решений, слабый интерес к работнику как к личности.

Демократическому стилю присущи: коллективность решений, неформальный, человеческий аспект отношений.

Нейтральный стиль означает полную отстраненность руководителя от дел коллектива.

Я думаю, что вам не раз приходилось сталкиваться с проявлениями того или иного стиля руководства.

Однако следует заметить, что в «чистом виде» они выступают крайне редко.

Во-первых, внешне вполне демократический руководитель может быть жестким автократом (внешняя либеральность достигается за счет четко отработанной техники общения, демонстрации внешнего расположения к людям), и наоборот, вполне демократический руководитель в силу принятых им стереотипов выглядит этаким автократом (недостаточно воспитан, грубоват, консервативен в одежде и т.д.).

Во-вторых, зависит о конкретной ситуации проявления того или иного стиля (специфика решаемых задач, квалификация сотрудников, сработанность коллектива, индивидуальные качества подчиненных).

Вы можете задаться вопросом: а какой же из перечисленных стилей наиболее лучший?

Ответ – никакой. Искусство управления предполагает гибкость, и лучший критерий – групповая эффективность. Давайте послушаем, что говорят о этому поводу известные исследователи большого бизнеса господа Т. Питерс и Р. Уотермен.

Думается, что многое из того, о чем мы уже говорили, будет неплохо отражено в так называемой управленческой матрице (или решетке).

Современный подход.

Для начала обратимся к изысканиям известного японского бизнесмена и теоретика Т. Коно. Опираясь на идеи ряда американских специалистов, он построил четырехстилевую модель поведения высшего руководителя. Согласно Коно, стили руководства могут быть обозначены следующим образом: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический, консервативно-интуитивный. Поскольку для преуспевающих японских корпораций характерен именно новаторско-аналитический стиль, то именно он по мнению Коно, способен обеспечить проживание в условиях острейшей рыночной конкуренции.

Он характеризуется следующими элементами: преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новым идеям и информации, генерирование большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных действий, готовность учитывать мнение других и т.д.

Другой стилевой вариант современного эффективного руководства соучаствующий (буквально партиципативный, стиль делегирования полномочий), выделение этого стиля наблюдалось за рубежом еще в 60-е годы (кстати, о позитивных результатах такого типа управления мы говорили, когда обсуждали проблему мотивации).

Итак, мы практически закончили разговор о такой функции менеджмента, как руководство. Однако необходим еще один штришок – а именно личность руководителя как таковая.

Начнем с биографических характеристик:

Возраст. Судя по материалам, собранным Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских корпораций составляет 63,5, тогда как их американских коллег – 59 лет.

Интересно также, что большинство новых назначений топ-менеджеров в японских корпорациях происходит в возрасте 50-56 лет. Однако на некоторых фирмах есть верхняя граница пребывания на посту (корпорация «Сони» - 65 лет).

Однако А. Морите, основателю и многолетнему шефу «Сони Корпорэйшн» в день учреждения фирмы было всего 25 лет; известны миллиардер-спекулянт А. Хаммер заработал свой первый миллион в 21 год, возглавляя без отрыва от учебы небольшую фармацевтическую фирму.

Как правило, исследователи сходятся на существовании лишь одного различия, а именно большем интересе женщин к отношениям между людьми, этот факт можно трактовать как доказательство лучшего развития у женщин социально-перцептивных способностей (т.е. способностей к пониманию людей, отношениями между ними). Хотя вполне вероятно, что утверждение о половых различиях в способностях, основаны, прежде всего, на поло-ролевых стереотипах.

(Американская исследовательница Е. Эриз обнаружила, что в смешанных (по половому признаку) лабораторных группах мужчины являются инициаторами 66% всех коммуникаций).

Однако нельзя не учитывать имеющую место до сих пор быть – дискриминацию по гендерному признаку. Женщины не растворяясь в общей классовой массе, становятся объектом горизонтальной и вертикальной сегрегации. Горизонтальная сегрегация означает сосредоточение женщин в определенных профессиях (здравоохранение, образование, социальное обеспечение) при их сравнительной включенности из других сфер. Горизонтальная сегрегация тесно переплетается с вертикальной, известно, что женщины проигрывают мужчинам по уровню оплаты труда; ими часто комплектуются периферийные участки работы, нередки случаи служебных ущемлений представительниц прекрасного пола.

В отличие от возраста и пола две библиографические характеристики социально-экономический статус и образование не нуждаются в особом комментарии. И статус и образование чрезвычайно важны для менеджерской должности, сошлюсь на справочник Р. Столгдилла. В нем приведены данные 36 исследований, имеющих целью выявить связь между социально-экономическим статусом и руководство и данные 41 исследования, имеющего целью выявить связь между образованием и руководством. В первом исследовании было получено 94%, а во втором – 88% позитивных корреляций между указанными переменными. Иными словами, руководители выступают как люди достаточно образованные и имеющие довольно высокий социально экономический статус.

Так, по данным Коно, типичный японский менеджер имеет университетский диплом по инженерным специальностям или социальным наукам, а иногда и два диплома, А. Морита сюда добавляет обязательное владение иностранными языками.

Что касается статуса, то, как остроумно подметил Ф. Фидлер «один из наиболее надежных способов стать президентом компании – родиться в семье, которая владеет этой компанией». Однако в остроте Фидлера речь идет о статусе предписанном или врожденном, тогда как есть статус и приобретенный, правда не вызывает дискуссии и тот факт, что крупному государственному или научному деятелю куда проще занять лидирующие позиции в бизнесе, чем «человеку с улицы».

Способности. Мы их можем разделить на общие (интеллект) и специфические (знания, умения).

Что касается интеллекта, то по данным американского индустриального психолога Гизелли, отношение между интеллектом и эффективностью руководства носят криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказались руководители не с чрезмерно высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие промежуточные по степени выраженности оценки. Т. Коно обратил внимание на то факт, что студенты, имевшие исключительно высокие оценки к университете, поступая на службу, как правило, не становятся там высшими менеджерами (он объяснил это неумением таких людей налаживать коллективные действия).

В классической работе «Ум полководца», написанной более полувека назад. Б.М. Теплов писал: «Если уж устанавливать градации по трудности и сложности требований, предъявляемых уму, то придется признать, что с точки зрения многообразия, а иногда и внутренней противоречивости интеллектуальных задач, а также жесткости условий, в которых протекает умственная работа, первые места должны занять высшие формы практической деятельности». Эта цитата из Теплова позволяет развить мысль Коно, дело ведь в том, что функции эффективного менеджера абсолютно не сопоставимы с требованиями к успеваемости студента.

К числу наиболее значимых личных черт характера относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность (буквально – творческость), целеустреленность, ответственность, предприимчивость (риск рассматривается как культурная ценность), неизвестность, общительность.

Контрольные вопросы к лекции:

1. Дайте определение численности и структуры персонала предприятия или организации.

2. Проанализируйте содержании должностных инструкций.

3. Дайте характеристику основных групп работ на предприятии и степени тяжести трудового процесса.

4. Обоснуйте планирование научной организации труда, его основные направления и разделы.

6. Дайте определение таким понятиям как: управление трудовыми ресурсами, управление человеческими ресурсами.

ЛЕКЦИЯ 7. Личность менеджера. Лидерство и стиль управления. Власть и партнерство. Групповая динамика и разрешение конфликтов

Цель лекции: Дать определение личностного потенциала менеджера, показать ресурс лидерства, ресурс предприимчивости, ресурс ответственности, ресурс самоутверждения, ресурс интеллекта, ресурс профессиональной компетенции. Проанализировать персонал менеджмента, уровни менеджеров. Рассмотреть вопрос планирование карьеры менеджеров, механизмы раскрытия креативных способностей. Научиться определять стиль управления. Раскрыть содержание понятий власть и лидерство, определить источники и формы власти.

Рассматриваемые вопросы.

1. Условия формирования личности.

2. Свойства личности, мышление испособности.

3. Экономические, правовые, социальные и моральные основы власти.

2. Власть и влияние. Соотношение понятий.

3. Власть над подчиненными. Просьба, указание, распоряжение, приказ.

4. Руководитель и лидер.

Для менеджмента личность человека как объект и субъект управления важна с точки зрения поведения его на работе, общения с сотрудниками, отношения к делу, способностей, опыта, порядочности, честности и других черт характера. Не случайно в менеджменте разработаны концепции человеческого капитала, человеческих отношений и поведенческая.

Однако роль и поведение человека в процессе производства можно понять и объяснить лишь тогда, когда будут выяснены условия, в которых формировалась личность.

Мышление — это высшая ступень человеческого познания, процесс отражения объективной реальности. Способность человека: рассуждать, его представления, суждения, понятия и умозаключения.

Личность — человек как носитель каких-либо свойств и качеств.

Психология личности — это совокупность психических процессов, обусловливающих какой-либо род человеческой деятельности, субъект отношений.

Характер—отличительная черта, признак, индивидуальный склад личности человека, проявляющийся в особенностях его поведения и отношении к действительности.

Направленность личности — устойчивое поведение человека в различных жизненных ситуациях, обусловленное интересами, мотивами, стремлениями, уровнем культуры, воспитания, идеалами и склонностями.

Темперамент—совокупность душевных, психических свойств человека, которые характеризуют его возбудимость и поведение в различных условиях, уровень жизненной энергии. Различают темпераменты: холерический, сангвинистический, меланхолический и флегматический.

СВОЙСТВА И КАЧЕСТВА ЛИЧНОСТИ

ФОРМЫ ПРОЯВЛЕНИЯ ХАРАКТЕРА

ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ХАРАКТЕРА

Лидерство и стиль управления. Современный менеджер осуществляет не только менеджерские функции, но и лидерские.

Американские теоретики менеджмента уже давно признали, что каждый менеджер должен быть лидером. Хотя и функции лидерства и функции менеджера далеко не идентичны. Когда мы говорим о менеджерских функциях, то подразумеваем лишь профессиональные действия, которые необходимы для поддержания деятельности материальной подсистемы бизнеса (ресурсы, процедуры производства, технологические процессы и т.д.) Это у нас от прошлого. Здесь фактически заменяется проявление другой, человеческой подсистемы бизнеса, т.е. главного объекта управления. Чтобы эффективно справиться с этой задачей, нужно быть способным вести за собой людей, т.е. быть лидером. В современном этапе лидирования функции складываются из двух компонентов: профессионально-технократических и эмоционально-личностных.

Чтобы успешно осуществлять управленческие функции, менеджеру нужно уметь вести за собой подчиненных. Выступая сегодня в ролях управляющего, дипломата, воспитателя, инноватора и просто человека, менеджер, прежде всего, проявляет себя как лидер.

Лидер – существенное звено социальной группы. Как только появляется какая-либо общность в ее структуре, тут же рождается свой лидер. По мере расширения сфер деятельности группы, начинают действовать формальные и неформальные лидеры.

Формальные лидеры получают полномочия руководить людьми из вышестоящей инстанции.

Неформальные становятся лидерами по признанию окружающих.

Подлинным лидером становится тот, кто обретает у людей всеобщее признание. Окружающие воспринимают такого лидера по четырем моделям.

1. «Один из нас», то есть жизнь лидера ничем не отличается от жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все радуется, переживает и страдает, то есть у него в жизни есть приятное и не приятно.

2. «Лучший из нас», то есть лидер является примером для всей группы и становится предметом подражания.

На основе исследований политических, социальных, экономических и психологических отношений и изучения влияния этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, можно прийти к полезным обобщениям об изменяющемся содержании работы руководителя.

Феномен руководства есть то явление, с которым мы ежечасно сталкиваемся в процессе своей практической деятельности. Рассуждениям о методах эффективного руководства посвящены тысячи томов специальной и публицистической литературы. Однако до сих пор нет (да и вряд ли будет) какой-то единой схемы, единой парадигмы, которую с полной уверенностью можно назвать единственно верной и наиболее эффективной.

Свою знаменитую работу «Принц» в начале 16 века Миколло Макиавелли посвятил проблеме манипуляции властью, что, по его мнению, является наиболее значимым рычагом управления государством.

Достаточно давно укрепился стереотип, что между феноменом власти и феноменом руководства можно поставить знак тождества, это и так и не так одновременно. Именно проблеме руководства, как одной из основных функций менеджмента, мы посвятим этот час занятий.

Итак, что значит руководить эффективно (а хороший менеджер - это прежде всего хороший руководитель, а только потом стратег, организатор и контролер). Чтобы разобраться с этим вопросом, нам придется от экономической теории, от цифр и четких формул удалиться в такую эфемерную область исследований, как человеческая психология.

Мы будем понимать под руководством управленческую функцию, предполагающую воздействие руководителя, обличенного формальной властью, на коллектив для выполнения поставленных задач. Отсюда, понятие руководство уже, чем понятие управление, так как предполагает режим «руководитель» - «подчиненный».

Если обратиться к психолого-управленческой литературе, мы отыщем следующую формулу:

2ЭР = Власть + Лидер.

Как же её следует понимать?

На самом деле о том, каким образом следует трактовать руководство и лидерство, в чем их общность, а в чем различие, социальные психологи давно уже не спорят. И чтобы и нам легче было бы уяснить суть этих двух важнейших понятий, прибегнем к следующему рассуждению:

Как уже отмечалось раньше, организация есть социотехническая система, в свою очередь социальную подсистему можно разбить на формальную (функция соединения человека и техники, базируется на правилах, определяющихся социальными ролями индивидов в организации) и неформальную (сфера прямых межличностных отношений, негласные нормы и правила, ситуация свободного выбора). (Кстати сказать, Р. Дабин выделял еще и внеформальную подсистему). Соответственно мы говорим о двух типах поведения людей в организации – формальном и неформальном. Отношения первого типа – должностные, отношения второго типа – психологические, эмоциональные.

Так вот, роль руководителя – есть элемент формальных отношений, лидерство, феномен, возникающий в неформальных отношениях. Причем роль руководителя заранее определена его социальным статусом, официально делегированными ему и четко прописанными полномочиями, правами и обязанностями. Руководитель – лицо назначаемое (не важно вышестоящими органами, советом директоров или собранием трудового коллектива).

Лидер же, как бы «один из нас», не наделен официальной властью (о феномене власти чуть ниже), но в тоже время лидер может также прибегать к санкциям в отношении партнеров, однако эти санкции носят неформальный характер, право на их применение нигде не зафиксировано официально.

Короче говоря, руководство – есть процесс социальный, а лидерство – психологический.

Файли, Хаус и Керр писали: «Руководство можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют официально предписанные им обязанности и решают определенные задачи. Лидерство же является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы».

Об эффективности лидера можно говорить по тому, в какой степени он может влиять на поведение людей в коллективе. Иногда эффективное лидерство создает серьезные проблемы для функционирования формальной организации (особенно серьезно эту ситуацию исследуют психологи и социологи, занимающиеся проблемой так называемой «отклоняющейся социализации» и «девиантного поведения»). Вот почему особенно важно для руководителя выявлять лидеров в коллективе и устанавливать ними добрые отношения.

Лидерство – способность оказывать влияние на поведение индивидов в социальной группе, изменение их мироощущения и мировосприятия, нормирование личности (Мескон и Хедоури добавляют к этому определению «направляя усилия на достижение целей организации», с чем я в принципе не согласен).

Питер Друкер пишет: «Лидерство – способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки». Рассмотрев отличия, выделим и общие черты этих двух феноменов:

- руководство и лидерство являются средством координации, организации отношений между членами социальной группы, средством управления ими;

- реализуют процессы социального влияния в группе;

- обоим феноменам присущ элемент некоторой субординации в отношениях.

Неслучайно, достаточно часто лидерство перерастает в руководство, а руководитель становится лидером.

Итак, как руководство, так и лидерство реализуется через влияние.

Возникает резонный вопрос: а что же такое «влияние»?

Влияние – любое поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение, отношение, ощущение и т.п. другого индивида. (Джон Минер «The Magament Process»).

Влияние может осуществляться и с помощью одних лишь идей, авторитета (Ленин, Христос и т.д.), но руководитель достаточно вынужден применять власть.

Власть и партнерство. Власть – юридически и фактически обусловленная возможность социального субъекта в своих интересах определять цели и направления деятельности других социальных субъектов. Макс Вебер писал: «Власть – возможность личности или группы реализовать свою волю даже при сопротивлении других».

Феномену «власти» отдавали дань многие исследователи, однако рассмотрение этого феномена как такового не является предметом нашего разговора.

Единственное, что хотелось бы добавить – власть, понятие неодносложное. В обыденном представлении мы под властью привыкли понимать власть руководителей, однако существует и власть подчиненных. Эта форма власти реализуется через потоки информации, неформальные связи, прямые выборы и т.д. (наиболее характерный пример власть известных артистов и спортсменов над своим формальным начальством).

Научные исследования подтвердили, что даже у вспомогательного персонала есть определенная доля власти. (Так Мескон, Хедоури и Альберт в «Менеджменте» приводят пример, когда младший персонал больницы берет на себя часть административных функций, т.к. высококвалифицированный персонал выполняет их с большой неохотой).

Формальная власть — это узаконенное право распоряжаться действиями людей, использования их потенциала, расходования финансовых и иных резервов и ресурсов в определенных размерах. Это власть без должного влияния.

Реальная власть — это действительная власть руководителя с законными правами и подкрепленная авторитетом, влиянием, способностями, связями и т. д. Большой реальной властью может обладать руководитель, формальная власть которого незначительна, но влияние на других — огромно.

Основы власти

Экономические — собственность на землю, производственные мощности, технологии, финансовые, сырьевые, энергетические и другие ресурсы и резервы.

Правовые — правовые акты (трудовые договоры, контракты и пр.), которые регулируют отношения работодателя собственника) и должностного лица, нанятого для руководства организацией или ее частью. Основу правовой власти составляют принятые законы данного государства (Гражданский кодекс РФ Ч. I и II.— М., 1996; Кодекс законов о труде РФ.— М., 1998 и др.). Такую власть называют административной.

Социальные — власть, закрепленная трудовым коллективом или общественной организацией как право представлять и защищать материальные и социальные права и интересы сотрудников перед государством и администрацией, разрешать конфликтные ситуации и трудовые споры.

Моральные — высокий профессионализм и компетентность руководителя, его морально-нравственные принципы и нормы, разделяемые обществом и данной организацией. Моральные основы власти могут иметь и харизматические лидеры и руководители с демократическим, более мягким стилем управления.

Традиционные — власть, основанная на традициях, обычаях, верованиях и т. д. (наследственная — монарх; выборная — президент; законодательная, исполнительная власть — федеральная, региональная, местная власть). В тоталитарном государстве — власть диктатора, армии, клики или правящей партии.

Стиль руководства — это манера поведения и действия руководителя по отношению к подчиненным, тип власти, которую он использует, методы работы с внешней средой, способы влияния на людей.

Лидер — в общепринятом понятии глава, руководитель политической партии, общественной или другой организации. В американской теории лидерства (теории великих людей) лидер—это человек, обладающий лучшим набором качеств: уровень интеллекта и знаний, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая уверенность в себе. Бихевиористская школа трактует лидерство не с точки зрения набора качеств, а поведения, отношения к подчиненным. Более поздние исследования показали, что лидер проявляет себя эффективнее, когда он учитывает ситуационные факторы, включающие потребности и личные качества подчиненных, характер задания, воздействие среды, информацию и т. д.

Теория «X и «Y» Мак-Грегора. В теории «X» автократический лидер полагает, что подчиненные:

изначально не любят трудиться, при любой возможности бросают работу;

не имеют честолюбия, стараются избежать ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили;

больше всего стремятся к защищенности;

чтобы заставить их трудиться, необходимо принуждение, контроль и угроза наказания.

Следовательно, необходима жесткая централизация власти.

В теории «Y» демократический лидер считает:

труд есть процесс естественный. Если условия благоприятные, то и люди будут принимать на себя ответственность и даже стремиться к ней;

если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Следовательно, необходима децентрализация управления.

Управленческая решетка (Р. Блэйка и Д. Моутон) — это концепция подхода к эффективности управления посредством двух критериев: 1) забота о человеке и 2) забота о производстве (на схеме соответственно вертикальная и горизонтальная оси). Блейк и Моутон описывают пять позиций, возможных при различных стилях руководства и степени направленности или на человека, или на производство.

Адаптивное руководство — применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуацией.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные также обладают частью власти, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных желание продемонстрировать в свою очередь собственную власть (особенно это относится к секретарям, которые выполняя функции «сторожей» регулируют информационные потоки, стекающиеся в приемную руководителя).

Дэйвид МакКлеланд, чьи исследования показывают, что эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, тут же показывает, что он никогда не будет демонстрировать свою власть в вызывающе приказной манере, и наоборот, всегда будет стремиться к реализации групповых интересов, высказывая как можно большую заботу о коллективе. (пример с Морита).

Власть может принимать различные формы (или источники власти). Американские исследователи Френч и Рэйвен разработали удобную классификацию основ власти. Согласно ей есть пять основных форм (или источников) власти.

1. Власть принуждения (власть наказания) – власть через принуждение, через страх – так ее довольно часто предоставляют. Однако, методика принуждения применяется, когда носитель властных полномочий действительно уверен, что получить желаемое (а часто это жизненно необходимое) может только методом принуждения, когда есть реальная опасность.

В книге «Брокеры власти» Дэйвид Кипнис говорит: «Отдельные личности осуществляют власть путем принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также возможность оказать или не оказать эмоциональную поддержку другим людям. Это дает таким личностям средства наносить физические увечья, уничтожать или отказывать в любви другим».

Рабочее место дает обширные возможности использования власти, основанной на страхе (прежде всего страх увольнения), однако со временем использование этого метода становится все более и более дорогостоящим.

2. Власть вознаграждения, т.е. в какой зависимости В ставит удовлетворение своих потребностей от возможности А.

Одна из самых старых и, пожалуй, самых эффективных форм влияния на других людей. Исполнитель в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет вознаграждения (прямого или косвенного), однако здесь мы сталкиваемся с тем, чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься достаточно ценным (встает вопрос об адекватности).

Суть этой проблемы мы с вами разбирали, когда говорили о мотивации как одной из функций менеджмента.

3. Власть традиции или нормативная власть. Предполагает наличие интериоризованных В норма, согласно которым А имеет право контролировать соблюдение определенных правил. Т.н. социокультурные нормы, внешние по отношению к организации поддерживают ту точку зрения, что подчинение начальству является желательной для общества линией поведения (например, мало кому придет в голову не подчиняться требованиям офицера милиции).

Однако нельзя не заметить, что следование традициям часто может служить во вред организации, особенно это сказывается в отношении технологии (новаторства) и управления персоналом (геронтократия).

4. Власть примера или эталона основана на идентификации В с А и желании В быть похожим на А. Власть основанная на традиции (можно привести пример Смольного института), и не на логике, а на обаянии, харизме примера (американский аналог – власть примера). Исполнитель может вообразить, что у него много личного с лидером (даже если он с ним ни разу не встречался). На уровне подсознания исполнитель ждет, что может быть подобное следование сделает его похожим на лидера и вызовет к нему уважение. Вот некоторые характеристики харизматической личности:

- выплеск энергии (впечатление, что эти личности излучают энергию и заражают ей окружающих);

- внушительная внешность (образец не обязательно красив, но у него есть свой шарм, характерный имидж и обязательное умение прекрасно держаться на людях);

- независимость характера (собственные суждения, способность отстаивать свою точку зрения, полагаться только на себя);

- хорошие риторические способности;

- восприятие восхищения своей внешностью (чувствует себя комфортно, когда другие выражают свое уважение и восхищение, не впадают в надменность и себялюбие);

- достоинство и умение держаться (всегда чувствуют себя владеющими ситуацией).

5. Власть эксперта (или разумная вера) зависит от величины приписываемых А со стороны В особых знаний, интуиции, навыков. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя.

Джон Коттер отмечал, что, веря в компетентность руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются такого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем они более явные, тем большей власти добивается руководитель.

Однако довольно часто, власть эксперта может сыграть негативную роль, особенно при принятии коллективных решений.

Групповая динамика и разрешение конфликтов.

В процессе управления любой коллектив формируется под воздействием внешних (объективных) и внутренних (субъективных) условий. К внешним условиям относятся материально-технические ресурсы коллектива, задачи, стоящие перед ним, окружение и система взаимоотношений с другими коллективами. К внутренним условиям относятся состав коллектива, способности людей, особенности характера, стиль руководства, используемый на предприятии, взаимоотношения в коллективе, его морально-психологический климат.

При формировании коллектива должны быть учтены интересы и характеры людей, психологическая совместимость членов коллектива, наличие общих целей и задач. Кроме того, необходимо учитывать возрастную и половую структуру коллектива. Задача менеджера - определить наиболее рациональную структуру, исходя из поставленных задач и психологических особенностей отдельных членов коллектива.

На сельскохозяйственном предприятии представлены все основные демографические категории населения. Кроме того, структуру сельскохозяйственного коллектива составляют социально-профессиональные категории общества. Соответствующие группы на сельскохозяйственных предприятиях могут создаваться профсоюзами и общественными организациями.

Различают следующие виды групп работников:

макрогруппы - социальные группы сельскохозяйственного предприятия, являющиеся продолжением более общих социальных групп, существующих в масштабе государства. Члены таких социальных групп объединяются по общности какого-либо признака. Эти группы, как правило не являются производственными коллективами. Члены таких групп могут не поддерживать прямых связей и даже не знать друг друга;

микрогруппы - социальные группы сельскохозяйственного предприятия, основная особенность которых состоит в том, что все члены группы поддерживают тесные взаимосвязи друг с другом.

Существуют две основные разновидности микрогрупп:

административные группы - первичные подразделения предприятия, формируемые как целевые группы, предназначенные для выполнения определенных задач. Взаимодействия работников в таких группах регламентируются положениями, инструкциями и т.п. распорядительно-нормативными документами. То есть такие микрогруппы максимально формализованы. Поэтому часто применяется другое название административных групп - формальные группы, а взаимоотношения между членами таких групп - формальными отношениями;

неформальные (неофициальные) группы образуются в сфере личных взаимоотношений и, как правило, не имеют отношения к решению производственных задач. Причины образования неформальных групп исключительно психологические. Люди объединяются в группы по возрастному, социальному или половому признаку. При этом необходимым условием является наличие приязненных отношений между членами групп. Неформальные группы позволяют с максимальной эффективностью применять методы коллективного стимулирования, социально-психологические методы управления. Чаще всего неформальные группы благоприятно влияют на производственный процесс. Однако имеют место случаи, когда в таких группах выделяется неформальный лидер, под влиянием которого члены группы могут временно отвлекаться от производственного процесса на выполнение функций, не связанных с производством.

С этой точки зрения представляется интересной классификация неформальных групп на:

- открытые или положительно ориентированные и закрытые или отрицательно направленные по отношению к интересам производства и коллектива;

- пассивные и активные по привлечению новых членов;

- неустойчивые и устойчивые по длительности существования;

- влиятельные и не пользующиеся влиянием в коллективе.

Для нормальной работы формальных групп необходимо, чтобы неформальные группы, входящие в их состав, взаимодействовали непротиворечиво. В том случае, если непротиворечивость взаимодействия не соблюдается, это может стать причиной конфликтных ситуаций.

Возникшие конфликты необходимо разрешать в минимально возможные сроки. При этом по возможности, должны быть выявлены, проанализированы и устранены причины конфликтов.

Существует два основных метода по разрешению конфликтов:

- педагогический (убеждение участников конфликта);

- административный (изменение состава коллектива).

Административные методы разрешения конфликтов должны применяться только в крайних случаях, когда все прочие меры воздействия использованы.

1. Типы конфликтов. В процессе деятельности производственного коллектива нередко создаются противоречивые ситуации. В частности, они возникают, когда в заранее задуманные проекты тех или иных организационно-технических решений практика вносит свои коррективы и помехи, столкновения вызывают разные позиции и взгляды людей, выяснение которых порождает многочисленные деловые споры. В таких случаях неизбежно действие противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов нескольких людей, что в конечном итоге и определяет конфликт. Остановимся на некоторых принципах классификации конфликтов.

По направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные. К горизонтальным относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг к другу. К вертикальным конфликтам относятся те, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие.

Конфликты, имеющие вертикальную составляющую, т.е. вертикальные и смешанные конфликты, составляют 70—80%. Они наиболее нежелательны для руководителя, так как в таком конфликте он обычно связан по рукам и ногам. Каждое его действие рассматривается всеми сотрудниками (не говоря уже об участниках конфликта) через призму этого конфликта. И даже при полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку информированности или подготовки подчиненным часто недостает, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание с лихвой компенсируется обычно домыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате конфликт усугубляется. Ясно, что работать руководителю в таких условиях, когда его распоряжение может привести к разжиганию конфликта, чрезвычайно трудно. Уже из этого предварительного рассмотрения видны некоторые установки для руководителя: наибольшую осторожность следует проявить по отношению к вертикальным конфликтам и не давать себя вовлекать в те конфликты, в которых он не заинтересован.

По значению для производственного коллектива конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (неконструктивные, разрушительные).

При конструктивном конфликте оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы — в соответствии с одним из законов диалектики, утверждающих, что борьба противоположностей — источник развития.

Деструктивный конфликт возникает в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера, дискредитируя и унижая его.

По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые — субъективными.

Конфликты различаются по сфере их разрешения — деловые или личностно-эмоциональные. Полное разрешение конфликта заключается в устранении объективных причин, породивших конфликт, и в восстановлении нормальных личных отношений. Взаимосвязи между причинами, характером конфликтов и сферой их разрешения можно наглядно изобразить в виде схемы.

В ранних трудах по управлению особенно подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как негативные явления. Сегодня теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации — это нежелательное явление, так как руководство должно постоянно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды.

Конфликт — это не агрессия, угрозы или споры. Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как отдельные лица, так и целые группы. При конфликте каждая сторона делает свое дело, мешая другой. Конфликты в организации могут быть желательными и нежелательными. Как правило, конфликт — явление нежелательное, его необходимо, по возможности, избегать либо немедленно разрешать. Однако в некоторых ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении к власти.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Но он может быть и дисфункциональным, приводить к снижению личной удовлетворенности и эффективности организации.

Роль конфликта обусловлена тем, насколько эффективно им управляют. А для этого нужно знать причины возникновения конфликтов.

2. Причины возникновения конфликтов. Остановимся на причинах отдельных видов конфликтов. Конструктивные конфликты обычно связаны с недостатками в организации производства и управления.

Наиболее часто приводят к конфликтам: неблагоприятные условия труда; несовершенная система оплаты труда; недостатки в организации труда; неритмичность работы (простои, штурмовщина); сверхурочные работы; упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине); необеспеченность заданий ресурсами; несоответствие прав и обязанностей; отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности, неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции (т.е. забвение такого постулата управления: “Управлять лучше с помощью принципов, а не приказов!”); низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины; конфликтогенные (т.е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры.

Деловые конфликты, как правило, возникают у работников с руководителями, поскольку, с одной стороны, именно в функцию руководителя входит обеспечение подчиненному нормальных условий работы и возможности ее выполнения, а с другой стороны, непосредственно руководитель в глазах работника является для него представителем администрации и поэтому все претензии делового характера адресуются именно ему. Если сравнить число конфликтов разной направленности (горизонтальные, т.е. возникшие между коллегами, людьми, не связанными отношениями руководства-подчинения, и вертикальные, т.е. возникшие между руководителями и подчиненными), то по данным опроса руководителей среднего звена управления можно получить следующую картину: 46,3% общего числа конфликтов возникает с подчиненными, 33,1% — с руководителями и 20,6% — с товарищами по работе. Таким образом, почти 80% всех конфликтов относятся к конфликтам “по вертикали”.

Надо иметь в виду, что если постоянные причины этих конфликтов не ликвидируются, они могут создавать конфликтные отношения и между самими работниками, хотя устранение причин этих конфликтов зависит от руководства. Например, конфликтные ситуации возникают на почве “дележа” работы при неравномерном обеспечении не в справедливости того или иного работника, а в плохой организации труда.

Собственно, путь устранения конфликтов данной категории состоит в постоянном совершенствовании организации работы по устранению причин их возникновения. Принятие возможных мер по каждой жалобе работника или высказанной им претензии является залогом того, что на этой почве не возникнет конфликта. Кроме этой очевидной истины необходимо знать, что при столкновении с конфликтами этого типа важно учитывать не только внешний повод, но и выяснять подлинную причину создавшейся ситуации, поскольку они могут различаться.

Для иллюстрации такого рода конфликтов рассмотрим следующий пример. Начальник участка одного из цехов испытывал трудности с подготовкой молодых кадров в своем подразделении. Он объяснял, что на его участке работники в основном немолодые, с большим стажем. Однако при более глубоком анализе ситуации выяснилось, что участок снабжается заготовками крайне неравномерно и увеличение числа работников на участке вызовет уменьшение нагрузки на каждого и возможные простои. Таким образом, незаинтересованность работниц в обучении новеньких основывалась не на отсутствии у них понимания общественных интересов, как это казалось руководителю, а на недостатках в организации труда.

Выявление подлинной причины конфликта — важнейший шаг на пути к его разрешению.

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся неправильные действия руководителя и подчиненных, а также психологическая несовместимость отдельных людей. Неправомерные действия подчиненных руководитель видит обычно лучше, чем свои ошибочные действия (так уж устроено большинство людей, что, прежде всего они, видят ошибки других).

Кроме того, руководитель является той инстанцией, которая и должна нейтрализовать ошибки подчиненных. Поэтому остановимся именно на ошибочных действиях руководителей, приводящих к деструктивным конфликтам.

Ошибочные действия руководителей можно объединить в три группы: нарушения служебной этики; нарушения трудового законодательства; несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

- всевозможные проявления грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;

- обман подчиненных (явный и неявный), невыполнение обещаний;

- нетерпимость к мнениям, отличным от своего собственного, зажим критики;

- ущемление прав подчиненных;

- злоупотребление положением начальника (например, использование зависимого положения подчиненного для навязывания ему поручений неслужебного характера);

- поручение исполнителю задания “через голову” непосредственного руководителя (и, вообще, работа с исполнителем без ведома непосредственного руководителя);

- утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций);

- критика, унижающая достоинство человека.

Нарушения трудового законодательства происходят из-за правовой безграмотности руководителей. Значительная часть таких случаев связана с увольнением работников по инициативе администрации. По статистике, более чем в половине случаев обжалования уволенными работниками решения об увольнении суды восстанавливают их на работе. Именно здесь руководителям нужно быть особенно внимательными.

Проявления несправедливой оценки руководителем подчиненных довольно разнообразны. Приведем наиболее часто встречающиеся:

- ошибки в применении поощрений и наказаний. Они наиболее вероятны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний;

- недостатки в распределении работ между исполнителями; установление оклада, нарушающего баланс “вклад — оклад”; приглашение работника “со стороны”, когда кандидаты на эту должность есть в самом коллективе. Такое приглашение уменьшает у своих сотрудников уверенность в шансах на продвижение, поэтому оно должно иметь веские основания;

- руководитель болезненно относится к авторитету подчиненного. Он не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается навредить ему, снизить его авторитет;

- огульная критика группы подчиненных. Такая критика неконкретна, т.е. каждый может посчитать, что уж к нему-то она не относится. Следовательно, критика воспринимается как несправедливая. В то же время она противопоставляет руководителя подчиненным и сплачивает группу обвиняемых против обвинителя;

- нечеткая формулировка руководителем поручаемых заданий. В итоге она может привести к несправедливой оценке работы подчиненного, так как независимо от его старания отрицательная оценка предопределена, а в результате — взаимное раздражение. Именно из-за нечеткости заданий получили широкое распространение утверждения подчиненных о руководителях, “которые не знают, чего хотят”, и претензии руководителей по поводу бестолковости подчиненных;

- недооценка руководителем разъяснительной работы. Недостаток информации и вообще неинформированность нередко приводят к тому, что совершенно объективная оценка руководителем подчиненного воспринимается последним как несправедливая, субъективная.

Разновидностью деструктивных конфликтов являются ролевые конфликты. Суть их заключается в следующем. Любой член трудового коллектива, занимает ли он руководящую должность или является рядовым работником, исполняет определенную социальную роль, в соответствии с которой к нему предъявляют требования окружающие. У каждого человека на основании его опыта, жизненных позиций, точек зрения формируется определенное представление о том, какими должны быть его партнеры по работе — руководитель, коллеги или подчиненные. Это представление касается и их деловых качеств, и манеры поведения, и личных черт, короче, всего того, с чем мы сталкиваемся в процессе совместной работы с людьми, и проявляется в форме соответствующих требований человека, предъявляемых им к работающим вместе с ним людям, которые, в свою очередь, по отношению к нему также имеют определенный комплекс ожиданий.

Понятно, что каждый человек, выполняющий те или иные функции, имеет собственное понимание своих обязанностей. Основанное на этом понимании его реальное поведение может не соответствовать предъявляемым к нему со стороны окружающих требованиям. В других случаях человек может попасть в конфликтную ситуацию, если ожидания одного из его партнеров по деятельности противоречат ожиданиям другого и к нему, таким образом, предъявляются несовместимые требования. Например, один из подчиненных считает, что руководитель должен все решения принимать самостоятельно, а иначе он просто перекладывает их на подчиненных, а другой — что руководитель обязательно должен советоваться с подчиненными, а не только приказывать. “Ролевые” конфликты возникают, таким образом, как следствие противоречий, ожиданий, требований одних людей к действиям других. В качестве примера рассмотрим конфликт, произошедший в одном из цехов приборо-строительного завода. Рассказывает начальник цеха:

“Был у нас один начальник участка, и все у него вроде складывалось удачно, благополучно: участок в отстающих не числился. А народ ко мне все бегал и бегал. Оказывается, привык этот руководитель командовать прямолинейно. Например, сделали ему замечание, что на участке мало рабочих выходят во вторую смену, так он всех, без разбору, перевел на двухсменную работу. А у одной женщины — не с кем ребятишек оставить, у другой — муж лежал в больнице . За командой, за приказом этот руководитель не видел человека. И главное, не держал своего слова. Вынуждены мы были с ним расстаться”.

Данный конфликт работниц с начальником участка возник именно вследствие одностороннего понимания им своей социальной роли и игнорирования представления подчиненных о такой его обязанности, как индивидуальный подход к работе с людьми. В реальной практике конфликтные ситуации нередко содержат элементы как “деловых”, так и “ролевых” конфликтов.

Остановимся на влиянии некоторых особенностей человека на возникновение конфликтов.

В сравнении с мужчинами женщины менее требовательны и настроены менее критически в своей оценке некоторых аспектов жизнедеятельности трудовых коллективов, членами которых они являются. Работникам нескольких цехов одного из приборостроительных заводов было предложено оценить свою удовлетворенность работой по 10 различным факторам, таким, как организация труда, зарплата, распределение премий и отпусков, перспективы роста, отношения с товарищами и руководителями и пр. Мнения мужчин и женщин совпали только при оценке отношений с товарищами, во всех остальных случаях мужчины обнаружили меньшую удовлетворенность. Подобная закономерность проявляется, прежде всего, в отношениях женщин-работниц с руководителем. Они выше оценивают его авторитет и значительно реже мужчин вступают в конфликты “по вертикали”. Заметно чаще мужчин женщины вступают в конфликты с руководителем только из-за распределения отпусков и из-за сменности, что, очевидно, связано с семейными проблемами.

По-разному складываются отношения мужчин и женщин со своими товарищами по коллективу. Число конфликтов, возникающих в коллективах женщин, в среднем, примерно одинаково, однако причины их различны. Для женщин более характерны конфликты “по горизонтали”, связанные с удовлетворением их личных потребностей (из-за зарплаты, премий, распределения отпусков, сменности), а также конфликты на личной почве. Мужчины, в свою очередь, несколько чаще вступают между собой в конфликты из-за чисто производственных трудностей, перспектив роста и, особенно (в 2 раза чаще!), из-за выполнения дел, не входящих в их обязанности. Возраст также оказывает влияние на отношение людей к различным проблемам трудовой жизни и развитие производственных конфликтов. Так, для работников до 18 лет характерна более высокая удовлетворенность работой, высокая оценка авторитета начальника, минимальная частота возникновения конфликтов. Однако в этой группе чаще, чем во всех остальных, возникают конфликты из-за трудовой дисциплины, на личной почве с товарищами и руководителем из-за недовольства их личными и деловыми качествами. Совершенно ясно, что наиболее часто в этой самой молодой группе рабочие конфликты возникают по причинам, связанным с трудностями их адаптации к новым, еще непривычным для них условиям трудового коллектива.

Если мы обратимся к возрастной группе от 19 до 21 года — картина резко меняется. По всем оцениваемым аспектам производственной ситуации удовлетворенность резко падает, увеличивается число конфликтов между работниками и руководителями, снижается оценка авторитета начальника. Таким образом, перепад по сравнению с предыдущей возрастной группой очень значителен. Чем это объясняется? При поступлении молодого человека на работу он часто имеет завышенные ожидания, которые, к сожалению, нередко подкрепляются кадровыми службами организации, заинтересованными в притоке молодежи. Отсюда помимо неизбежных трудностей адаптации к трудовому ритму и распорядку новой жизни его ожидает еще и возможное разочарование при столкновении завышенных ожиданий с реальностью. Процесс адаптации новичков нередко затягивается — практически еще в течение нескольких лет работники низко оценивают свою удовлетворенность трудовой ситуацией, что проявляется в повышенной относительно других возрастов конфликтности по разным причинам. В среднем где-то после 30 лет все показатели начинают постепенно улучшаться, в частности, уменьшается частота возникновения конфликтов.

Если мы попытаемся охарактеризовать возрастную тенденцию в целом, можно сказать, что в общем наборе конфликтных ситуаций, возникающих в трудовых коллективах, с увеличением возраста работников все большую роль начинают играть “деловые” конфликты, связанные с интересами дела и личными потребностями людей, и все меньше становится “ролевых” конфликтов. Конечно, надо иметь в виду, что это — общая тенденция, допускающая частые отклонения. Фактор образования играет не столь существенную роль в возникновении конфликтов, как пол и возраст. Все же надо отметить основную тенденцию — более высокий уровень образования повышает требовательность людей, рождает критическое отношение к производственной обстановке. Люди с более низким уровнем образования обнаруживают большую удовлетворенность различными аспектами производственной ситуации и своими отношениями с руководством. С повышением образовательного уровня увеличивается число конфликтов из-за производственных трудностей и необходимости выполнения дел, не входящих в непосредственные обязанности, а также из-за перспектив роста. Работники с более высоким уровнем образования особенно требовательно относятся к стилю работы своего руководителя.

Таким образом, общая тенденция, связанная с повышением уровня образования работников, характерная для современного периода развития производства, ставит новые задачи перед руководителями производства, требуя от них качества и эффективности в работе.

Краткий перечень причин возникновения конфликта:

1. Недостаток ресурсов, необходимость их распределения среди работающих ведет к конфликтам.

2. Взаимозависимость задач, когда выполнение задачи одной группой зависит от выполнения задачи другой, а вина в случае некачественной работы сваливается на первую группу.

3. Различия в целях: каждый настаивает на выполнении своих задач как первоочередных.

4. Различия в представлениях и ценностях: берется во внимание только то, что выгодно для определенной группы.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Например, есть люди, готовые оспаривать каждое слово, создавая атмосферу, чреватую конфликтом.

6. Неудовлетворительные коммуникации: при плохой организации передачи информации возможны?

Функциональные последствия конфликта:

- в результате конфликта люди обычно чувствуют свою причастность к решению проблемы, что уменьшает трудности в реализации решения;

- стороны больше расположены к сотрудничеству в будущих ситуациях;

- конфликт может ослабить синдром покорности руководителю;

- в результате конфликта может расшириться набор альтернативных вариантов решения проблемы;

- через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта:

- неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности труда;

- меньшая степень сотрудничества в будущем;

- сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами;

- представление о другой группе как о “враге”, представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны — как об отрицательных;

- “сворачивание” взаимодействия и общения между конфликтующими;

- увеличение враждебности между конфликтующими сторонами;

- придание большего значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы.

В случае удачного разрешения конфликта люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что сведет к минимуму враждебность и обе стороны будут настроены на сотрудничество. В случае неудачного разрешения конфликта возможны также последствия, которые мешают достижению целей: неудовлетворенность, текучесть кадров, меньшая степень сотрудничества, увеличение враждебности и, как результат, снижение производительности труда.

3. Методы разрешения конфликтов. Прежде чем приступать к разрешению конфликта:

1) выделите зону влияния конфликта;

2) отделите повод от причины;

3) выделите субъективные мотивы людей в конфликте;

4) оцените возможные последствия конфликта;

5) оцените динамику развития конфликта.

При возникновении конфликтов в производственном коллективе, естественно, появляется необходимость в поиске эффективных методов их разрешения.

При этом для более эффективного выхода из создавшегося положения необходимо выбрать определенный стиль поведения, а также выяснить природу самого конфликта.

Можно выделить пять типовых стратегий (стилей) поведения в конфликтных ситуациях:

1) приспособление (изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий — иногда в ущерб своим интересам);

2) компромисс (урегулирование разногласий через взаимные уступки);

3) сотрудничество (совместная выработка решения, удовлетворяющего интересы всех сторон — пусть этот путь длительный и состоящий из нескольких этапов, но идущий на пользу дела);

4) игнорирование, уклонение от конфликта (стремление выйти из конфликтной ситуации, не решив ее);

5) соперничество, конкуренция (открытая борьба за свои интересы, упорное отстаивание своей позиции).

Стиль поведения в конкретном конфликте определяется необходимостью удовлетворения собственных интересов (действуя пассивно или активно) и интересов другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Если мы представим такой вывод в графической форме, то получим сетку Томаса-Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать оптимальную стратегию поведения.

Приведем рекомендации по целесообразному использованию того или иного способа разрешения конфликта в зависимости от конкретной ситуации. Указав стратегию поведения, перечислим ситуации, в которых данная стратегия целесообразна.

1. Приспособление:

- наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

- предмет разногласия более существен для оппонента, чем для вас;

- открывается возможность более сложных проблемных ситуаций по сравнению с той, которая рассматривается сейчас, а пока необходимо упрочить взаимное доверие;

- существует возможность позволить подчиненным действовать по собственному усмотрению, чтобы они приобретали умения и навыки, извлекая уроки из собственных ошибок;

- необходимо признать собственную неправоту;

- отстаивание своей точки зрения требует много времени и значительных интеллектуальных усилий;

- вас не особенно волнует случившееся;

- вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;

- вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;

- вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас.

2. Компромисс:

- у сторон одинаково убедительны аргументы;

- необходимо время для урегулирования сложных проблем;

- сотрудничество и директивное утверждение своей точки зрения не приводят к успеху;

- обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;

- вас может устроить взаимное решение;

- удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение, и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;

- компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения, и вы предпочитаете получить хоть что-то, нежели все потерять.

3. Сотрудничество:

- необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме слишком важен и не допускает компромиссных вариантов;

- основной целью обсуждения является приобретение совместного опыта работы, получение широкой информации;

- необходима интеграция точек зрения и сближение мнений сотрудников;

- представляется важным усиление личностной вовлеченности в деятельность и групповой сплоченности;

- у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

- у вас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на основе перспективных планов).

Вы и ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения.

4. Игнорирование:

- источник разногласий тривиален и несуществен по сравнению с более важными задачами;

- необходимо время, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой оценки ситуации;

- изучение ситуации и поиск дополнительной информации о природе конфликта представляются более предпочтительными, чем немедленное принятие какого-либо решения;

- предмет спора не имеет отношения к делу, уводит в сторону и при этом является симптомом других, более серьезных проблем;

- подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;

- напряженность слишком велика, и вы ощущаете необходимость ослабления накала;

- вы знаете, что не можете или даже не хотите решать конфликт в свою пользу;

- у вас мало власти для решения проблемы или для ее решения желательным для вас способом;

- пытаться немедленно решить проблему опасно, поскольку открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию.

5. Соперничество:

- требуются быстрые и решительные меры при непредвиденных и опасных ситуациях;

- при решении глобальных проблем, связанных с эффективностью деятельности (при уверенности руководителя в своей правоте), налаживается взаимодействие с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль;

- исход очень важен для вас, и вы делаете ставку на свое решение возникшей проблемы;

- вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и считаете очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;

- вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять.

В каждом отдельном случае причина конфликта конкретна, однако все конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел находится в противоречии с ожиданиями людей. Если это так, то можно наметить два стратегических пути разрешения конфликта: либо перестроить реальность под ожидание оппонентов, либо попытаться изменить отношение оппонентов к существующему положению дел. Практически же чаще всего надо действовать по обоим направлениям.

Остановимся на основных направлениях деятельности по “профилактике конфликтов”:

1. Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства и бытовых условий работников.

2. Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства.

3. Соблюдение служебной этики. Необходимо помнить следующее:

- управление людьми начинается с управления собой;

- не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения — это предконфликтная ситуация;

- ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость;

- изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям обязательны для успешной работы с ними. Индивидуальный подход — вот путь к взаимопониманию;

- недостаточное информирование сотрудников, утаивание информации создают напряженность во взаимоотношениях.

4. Учет ожиданий подчиненных. Подчиненные ожидают от руководителя знания дела, умения наладить работу, перспектив заработка, человеческого отношения к ним.

Рассмотренная квалификация конфликтов, способы их предупреждения и разрешения относятся в основном к производственной, деловой сфере. Однако руководству часто приходится иметь дело с деструктивными конфликтами, лежащими в личностно-эмоциональной сфере. При их анализе применяются другие категории, так как в этих конфликтах, во-первых, заранее не ставится цель, во-вторых, трудно выделить объект разногласий, в-третьих, не происходит столкновения интересов. В таких конфликтах есть только оппоненты, а причина конфликтов — их психологическая несовместимость.

Что же делать руководителю, если он столкнулся с “конфликтной личностью”? Разумные аргументы на таких людей не действуют, поскольку конфликты — их способ существования. Необходимо найти к такому человеку подход, войти в “контакт” с ним. Это волшебное слово “контакт” и обеспечивает выход из, казалось бы, тупикового эмоционального конфликта.

Для разрешения такого рода конфликтов современный руководитель должен учитывать психологические особенности межличностного общения, которые в последнее время изучаются относительно новой наукой — соционикой. Зная основы соционики, руководитель сможет заранее прогнозировать степень психологической совместимости определенного типа людей и на этом этапе формирования коллектива создавать необходимые условия для успешной совместной деятельности отдельных работников.

При разрешении конфликта необходимо придерживаться следующих правил:

- не расширяйте зону конфликта;

- предлагайте позитивные решения;

- не прибегайте к категорической форме;

- жертвуйте второстепенным;

- избегайте оскорбления личности.

Стресс — это повышенная раздражительность или бессонница, ощущение пустоты и т.п. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Только чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций. Нулевой стресс возможен.

Исследования показывают, что к физиологическим проявлениям стресса относятся язвы, гипертония, мигрень, боль в спине, артрит, астма, боли в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию и пониженный интерес к общению и сексуальным отношениям.

Причины стресса:

- организационные факторы — перегрузка, недогрузка, несогласованность, низкое качество плановых заданий;

- конфликт ролей, когда к работнику предъявляются противоречивые требования;

- неопределенность ролей в будущем;

- неинтересная работа;

- личностные факторы.

Как управлять, чтобы понизить уровень стресса:

1. Разработайте систему приоритетов в своей работе.

2. Научитесь говорить «нет», когда нет больше сил взять еще работу.

3. Наладьте хорошие отношения с руководителем.

4. Не занимайте обвинительно-агрессивной позиции.

Контрольные вопросы к лекции:

1. С какими качествами и свойствами личности Вы не рекомендовали бы человека на управленческие должности и по каким причинам?

2. Обоснуйте влияние внешних условий на формирование личности.

3. Дайте определение основных черт характера личности.

4. Назовите различия основных типов темперамента.

5. Раскройте содержание личностных факторов, оказывающих влияние на процесс производства и управление им.

6. Дайте обоснование основам власти менеджера (экономическим, социальным, правовым и моральным).

7. Объяснить различия и единства в понятиях «власть» и «влияние».

8. Покажите формы реализации власти менеджера в зависимости от конкретной ситуации и условий работы.

9. Дайте определение власти менеджера и коллективного управления.

10. Опишите основные стили руководства.

Лекция 8. Групповая динамика и разрешение конфликтов. Формальное и неформальное управление

Цель лекции: показать значение формальных и неформальных групп в организации, дать характеристику и классификация неформальных групп, раскрыть сущность понятия конфликта, дать определения внутриличностного конфликта, межличностного конфликта и определить их виды, обосновать методы разрешения конфликтов.

Рассматриваемые вопросы:

1. Понятие и виды формальных групп в организации

2. Характеристика и классификация неформальных групп.

3. Система взаимодействия формальных и неформальных групп в организации

4. Понятие конфликта.

5. Внутриличностный конфликт.

6. Межличностные конфликты и их виды.

7. Основные типы «конфликтных» личностей.

8. Методы разрешения конфликтов.

Групповая динамика, разрешение конфликтов и противоречий в коллективе. Процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации, т.е. организации, созданной на основании действующего законодательства. Внутри всякой формальной организации существуют группы и организации неформальные, которые образовались без вмешательства руководства. Причем существует их сложное переплетение. Неформальные объединения людей часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность. Менеджер должен знать неформальные организации и взаимодействовать с ними. Необходимым условием эффективности управления в современных условиях является умение работать в малых группах, созданных самими руководителями, таких как производственные группы, бригады, различные комитеты и комиссии, и умение строить взаимоотношения со своими непосредственными подчиненными.

Процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации, т.е. организации, созданной на основании действующего законодательства. Внутри всякой формальной организации существуют группы и организации неформальные, которые образовались без вмешательства руководства. Причем существует их сложное переплетение. Неформальные объединения людей часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность. Менеджер должен знать неформальные организации и взаимодействовать с ними.

Необходимым условием эффективности управления в современных условиях является умение работать в малых группах, созданных самими руководителями, таких как производственные группы, бригады, различные комитеты и комиссии, и умение строить взаимоотношения со своими непосредственными подчиненными.

Марвином Шоу предложено такое определение: «Группа — это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц».

Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными. Какой бы численности они ни были, — это формальные организации. Их первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение конкретных целей.

В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты.

Как только создана формальная организация, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководителей. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые вместе представляют неформальную организацию.

Неформальной организацией называется спонтанно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярные взаимоотношения для достижения определенной цели. Эти цели являются причиной существования такой неформальной организации.

Большинство неформальных организаций свободно объединены в своего рода сеть неформальных организаций.

В неформальных организациях имеются иерархия, лидеры и задачи, неписаные правила, называемые нормами. Нормы служат для членов организации эталонами поведения. Нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Неформальная организация является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Основной причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности — одной из самых сильных эмоциональных потребностей человека. Большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому работники часто вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести.

Другими причинами вступления в неформальные организации являются помощь, защита, общение, тесное общение и симпатия.

В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без стеснения обращаться к своему руководителю за помощью, советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то руководителю следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. Многие работники считают, что их руководитель в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать о необходимом выполнении определенной работы или боятся критики.

В перечисленных и других случаях работники предпочитают прибегать к помощи своих коллег.

Помощь от коллеги полезна тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий — необходимое руководство к действию. Потребность в помощи приводит к возникновению неформальной организации.

Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления работников в те или иные группы, например объединение усилий для опротестования вредных условий труда. Защитная функция приобретает более важное значение, когда начальству не доверяют.

Одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является общение, обеспечивающее доступ к неформальному каналу поступления информации — слухам. Это может удовлетворить потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности, обеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы информации.

Работники часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют.

Характеристики неформальных организаций:

♦ социальный контроль: чтобы быть принятым группой, работник должен соблюдать нормы приемлемого и неприемлемого поведения;

♦ сопротивление переменам: перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;

♦ неформальные лидеры: они приобретают свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации.

Неформальной организацией всегда необходимо эффективно управлять. Одна из самых больших трудностей, мешающая эффективному управлению группами, — это изначально невысокое мнение о них руководителей формальных организаций.

Группа сможет эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов:

♦ размера — 3-9 человек;

♦ состава — степени сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем;

♦ групповых норм;

♦ сплоченности - меры тяготения членов группы друг к другу и к группе;

♦ конфликтности;

♦ статуса и функциональной роли ее членов.

Рассмотрев вопросы, связанные с групповой динамикой, остановимся на разрешении конфликтов и противоречий в коллективе.

В целом, в психологии является общепризнанным представление о значении позитивной и деструктивной стратегиях конфликта. По мнению специалистов, принципиальные различия между позитивными и деструктивными стратегиями совладания со своими психологическими трудностями и проблемами связаны с их направленностью, целями, которые они преследуют.

Позитивные стратегии направлены на “работу” с самой проблемой, с содержанием возникшего противоречия и имеют своей целью преодоление тех препятствий, которые создает данная проблема на пути возможности самоактуализации личности, ее самореализации и полноценной жизни. Иначе говоря, можно оценивать выход человека или социальной группы из конфликта как позитивный, если в результате они действительно “освобождаются” от породившей конфликт проблемы таким образом, что ее переживание делает участников конфликта более зрелыми, психологически адекватными и интегрированными.

Общим признаком деструктивных стратегий является нежелание (человека или социальной группы) или неспособность “работать” со своей проблемой. Неготовность к принятию решений, к ответственности за них, страх за их последствия и потому надежда на то, что “все как-нибудь устроится само собой”. Каковы же основные функции конфликта? Их можно разделить на позитивные и деструктивные.

Позитивные функции социальных конфликтов

Конфликт является плодоносной почвой для возникновения социальных изменений.

При помощи конфликтов удается примирить законные интересы людей. Большинство конфликтов не кончается тем, что одна сторона выигрывает, а другая проигрывает. Обычно при удовлетворении интересов обеих сторон удается достигнуть некоего синтеза, т. е. вырабатывается интегративное соглашение, соответствующее интересам первой и второй сторон и, следовательно, тех больших групп, представителями которых они являются.

Благодаря уже описанным функциям, конфликт сплачивает группу. Без способности к социальным изменениям и без примирения и согласования индивидуальных интересов групповая солидарность будет слабеть, а вместе с этим уменьшается и эффективность действий группы, и удовольствие от пребывания в группе. В результате возможен распад группы.

Деструктивные функции социальных конфликтов

Конфликт способен повергнуть общество в хаос.

Негативные последствия конфликта часто подавляют его позитивные функции.

Негативные последствия вызываются применением жестоких тактик соперничества.

Трудно радоваться положительным сторонам конфликта, если он выливается во взаимные оскорбления, угрозы и даже насилие.

Когда люди пытаются разрешить конфликт с помощью соперничества, стремясь добиться выгоды за счет другого, они используют такие действия и контрдействия, которые усиливают конфликт. Такое усиление конфликта называют эскалацией.

Определение компонентов конфликта

Компонентами конфликтов являются обостренные противоречия, несовпадение точек зрения, целей, подходов, видения способов решения производственных задач, которые так или иначе затрагивают личные интересы.

«Интересы» подразумевают под собой чувства людей относительно того, что является желаемым для них. Интересы обычно определяют образ мыслей и действия людей, они лежат в основе их установок, целей, стремлений.

Перед тем как интересы одной стороны сталкиваются с интересами другой, эти интересы должны перейти в притязания, выражающиеся в формах поведения каждой стороны, стремления достичь или что-то превзойти.

Люди оценивают конфликт по степени ригидности притязаний. Когда притязания кажутся несовместимыми, конфликт оценивается как более глубокий, если притязания обеих сторон ригидны, это объясняется тем, что ригидные притязания сопротивляются снижению, следовательно, конфликт представляется трудноразрешимым.

Относительная депривация – это опыт, получаемый одной из сторон, когда она терпит неудачу в достижении своих притязаний, и это является для нее тяжким ударом. Относительная депривация приводит к двум результатам:

1. Она наводит одну сторону на мысль о существовании несовместимых интересов.

2. Испытанные в подобных случаях фрустрация и унижение становятся источниками энергии, которая усиливает вероятность и интенсивность действий, направленных на ее преодоление.

Доверие, когда первая сторона верит в то, что вторая действительно заботится об интересах первой.

Недоверие означает, что одна сторона считает, что другая противостоит ее интересам или проявляет к ним равнодушие.

Основные структурные элементы конфликта

Стороны конфликта – это субъекты социального взаимодействия, находящиеся в состоянии конфликта или же явно или неявно поддерживающие конфликтующих.

Предмет конфликта – это то, из-за чего возникает конфликт.

Образ конфликтной ситуации – это отображение предмета конфликта в сознании субъектов конфликтного взаимодействия.

Мотивы конфликта – это внутренние побудительные силы, подталкивающие субъектов социального взаимодействия к конфликту (мотивы выступают в форме потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений).

Позиции конфликтующих сторон – это то, о чем они заявляют друг другу в ходе конфликта или в переговорном процессе.

Конфликт = участники + объект + конфликтная ситуация + инцидент, где участники – это субъекты, непосредственно вовлеченные во все фазы конфликта, непримиримо оценивающие сущность и протекание одних и тех же событий, связанных с деятельностью другой стороны;

объект – это предмет, явление, событие, проблемы, цель, действие, вызывающие к жизни конфликтную ситуацию и конфликты;

конфликтная ситуация – это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких участников (сторон), каждый из которых имеет свои цели и мотивы, средства и способы решения лично значимой проблемы;

инцидент – это практические действия участников конфликтной ситуации, которые характеризуются бескомпромиссностью поступков и направлены на обязательное овладение объектом обостренного встречного интереса.

Четыре модели предполагаемых альтернатив и притязаний

1. Нет предполагаемого расхождения интересов, потому что уже известная альтернатива удовлетворяет притязаниям обеих сторон.

2. Притязания первой стороны поднимаются до такого уровня, что альтернативу, способствующую взаимному удовлетворению, подобрать уже невозможно.

3. Притязания второй стороны достигают уровня, при котором невозможно подобрать альтернативу, способствующую взаимному удовлетворению.

4. Взаимоприемлемая альтернатива более недосягаема, а оставшиеся альтернативы имеют характер игры с нулевой суммой, в которой выигрыш одной стороны означает проигрыш другой.

Динамика конфликта

Развитие конфликта проходит три стадии – предконфликтную, конфликтную и послеконфликтную.

Предконфликтная стадия. Начинается с конфликтной ситуации, которая выявляет оппонентов и причинную обусловленность конфликта. Но это еще не конфликт, а только равновесное состояние, обстоятельство, которое может предшествовать противоборству. Инцидент – вторая фаза предконфликтной стадии.

Конфликтная стадия. Чтобы произошло превращение ситуации в конфликт, требуется повод, нужны какие-то действия, приводящие стороны в движение. Только вместе, конфликтная ситуация и инцидент образуют конфликт. Конфликтная ситуация (чаще в скрытой форме) может сохраняться, не приводя к инциденту и не переходя в конфликт. Первая фаза – наступает после инцидента. Происходит неизбежный обмен ударами, назначение которых – наступление на позиции оппонентов, нейтрализация угрозы с их стороны. Очень часто сопровождается нарастанием агрессивности. Эта фаза способствует “переоценке ценностей” с учетом происшедших перемен. Вторая фаза – выбор путей дальнейшего взаимодействия оппонентов. Существует два пути: либо искать примирения; либо эскалация, подолжение конфликта.

Послеконфликтная стадия. Ослабление противостояния – первая фаза. Она примечательна тем, что конфликт при всей своей остроте может прекратиться, как в итоге изменения объективной ситуации, так и в результате психологической перестройки субъектов, изменения их взглядов и намерений. На этой основе становится возможным полное или частичное разрешение конфликта. Напряженность ситуации спадает, причины, вызвавшие противостояние и обостренную борьбу, сглаживаются или устраняются.

Заключительная фаза – подведение итогов, оценка результатов. Последствия конфликта зависят от факторов объективного и субъективного порядков, манеры поведения сторон, методов преодоления расхождений, умелости тех, кто направлял урегулирование конфликта. Последствия конфликта, при любом исходе, оказывают влияние на организацию и ее персонал.

Контрольные вопросы к лекции.

1. Дайте определение группы и неформальной организации.

2. Как возникают неформальные группы и организации?3. Почему люди вступают в группы? Перечислите характеристики группы.4 Что такое «слухи» и какую роль они выполняют в неформальной организации?5. Каковы преимущества и недостатки неформальной организации?6. Что означают следующие термины и понятия: конфликт; конфликтная ситуация; объект конфликта; предмет конфликта.

7. Стратегия и тактика разрешения конфликта.

8. Межличностный конфликт; внутриличностный конфликт; тактика ухода от конфликта; тактика предотвращения конфликта; тактика окончательного разрешения конфликта; тактика примирения сторон; переговоры; мягкие позиционные переговоры; жесткие позиционные переговоры; метод уравновешивания позиций; метод поэтапного достижения соглашений.

9. Перечислите уровни конфликтов и приведите соответствующие примеры.

10. Перечислите позитивные стороны конструктивного конфликта. Покажите разницу между конструктивным и деструктивным конфликтами.

ЛЕКЦИЯ 9. ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ МЕНЕДЖМЕНТА

Цель лекции: Дать определение инноваций и инновационного потенциала. Рассмотреть особенности организационных структур инновационных предприятий (организаций). Проанализировать функции инновационного менеджмента. Рассмотреть влияние инновационного маркетинга на инновационную политику предприятия (организации). Научиться формировать инновационную политику предприятия, определить влияние коммуникаций в инновационном менеджменте.

Рассматриваемые вопросы.

1. Особенности организационных структур инновационных предприятий (организаций)

2. Функции инновационного менеджмента

3. Инновационный маркетинг

4. Организация инновационной деятельности.

5. Коммуникации в инновационном менеджменте

Органический подход к проектированию организации характеризуется умеренным использованием формальных правил и процедур;

децентрализацией и участием персонала в принятии решений; определяемой ответственностью в работе; гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Использование дивизиональных структур менеджмента технологическими и продуктовыми инновациями позволяет создать в инновационной организации небольшие и достаточно экономически самостоятельные подразделения. Дивизиональные структуры используются в основном для достижения высокой степени гибкости производственной системы при проведении интенсивной инновационной политики.

Базой матричной организационной структуры является соединение положительных сторон линейно-функциональных и программно-целевых структур. В основе матричных структур лежат два типа программно-целевых структур: централизованный (программно-линейный) и координационный.

Важной составной частью матричной структуры менеджмента является использование полуавтономных групп или целевых коллективов. Эти группы создаются под цель или программу для решения конкретной проблемы и пользуются определенной свободой в организации своей деятельности.

Менеджер инновационной программы в таких организациях имеет большие полномочия, несет ответственность за координацию деятельности участников по реализации программы.

В соответствии с методом дисциплинарной ориентации подразделения специализируются в определенных направлениях или областях деятельности. Выбор области специализации обычно устанавливается характером'проблем. Все исследователи, зажимающиеся одними и теми же проблемами, группируются в одном подразделении. Научные проблемы в этом случае решаются либо одной из групп, либо задача делится на несколько подзадач, каждая из которых решается отдельной группой. Возможен также вариант, когда одна из таких групп является основным исполнителем по данной проблеме и поручает выполнение подзадач группам, специализирующимся в соответствующих областях.

Когда же общее назначение подразделения заключается в практической разработке инноваций и их подготовке к реализации на рынке, необходимы специалисты многих специальностей, тесно связанные с инженерно-технологическими работами, — программная или продуктовая ориентация. Рациональным вариантом здесь является организационная структура с ориентацией на программу, в которой каждая группа выполняет одну из задач, необходимую для осуществления программы в рамках всей организации. В этом случае организация одновременно ведет разработки по нескольким программам (рис. 1).

Как отмечает Ю.П. Морозов, программная (продуктовая) организационная структура имеет ряд преимуществ: облегчает планиро- ванне, оценку и определение затрат на программы на основе как научных, так n коммерческих критериев и предоставляет возможности как самому исследователю работать в творческой обстановке, ориентированной на конкретную задачу. Такая структура позволяет осуществлять единство менеджмента по достижению конечной цели; обеспечивает прямую связь исследований и инженерно-технических работ. При этом накапливается запас знаний о проблемах, связанных с определенным типом процессов. Поэтому такая структура наиболее эффективна для организаций, занятых исследованиями, тесно связанными с разработками.

В организациях, проводящих фундаментальные исследования, целесообразно использовать дисциплинарную структуру.

Исследования фундаментального характера, несмотря на целевую ориентацию, отделены от разработок — здесь применима этапнофазовая структура (рис. 2). Такая структура почти не отличается от двух предыдущих, а скорее является их модификацией. Значительная часть работ в организации носит поисковый характер и не позволяет сформулировать требования к прототипу. Разработка прототипа начинается только тогда, когда результаты исследований признаны «успешными», а анализ затрат, выгод и рынка дал положительные выводы.

В смешанных структурах создаются группы специалистов одного профиля в качестве постоянной компоненты структуры, а также вводится механизм их привязки к программной структуре. Такой прием позволяет сочетать преимущества программной ориентации со специализацией и обеспечивать междисциплинарный подход к решению проблемы (рис. 3).

Существует много способов сочетания программной деятельности с функционированием подразделений, построенных по дисциплинарному принципу. Можно использовать форму программной группы, состоящей из менеджера программы, который может быть приглашен на временную работу, и соответствующего персонала из организации. Менеджер программы может отдать решение задачи на «откуп» подразделениям на дисциплинарной основе. Может быть применена простая форма — назначение менеджеров про грамм по мере перехода к решению новых проблем. Иногда используют и более гибкую форму, при которой координация и контроль программ возложены на отделы менеджмента программ. Возникающая при этом организационная структура показана на рисунке.

Однако организации редко имеют простую, чисто иерархическую структуру, в которой все главные исполнители (исследователи) располагаются на одном уровне и подчиняются только менеджеру исследовательской службы. По мере того как менеджер переходит на более высокую должность, он все дальше отходит от непосредственного участия в проведении исследований, снижается его способность эффективно управлять их ходом. Задачи менеджеров, занимающих должности выше ведущего специалиста, — это обеспечение работ необходимыми средствами, контроль соответствия исследований и разработок поставленным конечным целям, поддержание коммуникаций путем анализа проводимой работы и использования ее результатов для участия в формировании наиболее рациональной политики на следующем вышестоящем уровне менеджмента. Одновременно менеджеры получают от вышестоящего уровня указания о поставленных целях и переводят их на язык выбора программ или прекращения работы над конкретными программами. Назначение ведущих ученых на высокие должности без возложения на них ответственности за руководство большими научными коллективами позволяет поддерживать широкие контакты, выбирать проблемы, над которыми будет работать возглавляемое ими подразделение (оргструктура на рис. 4.5).

Существует еще одна принципиальная проблема при формировании структур инновационных организаций. Она заключается в том, что условия, наиболее соответствующие исследовательской деятельности, могут оказаться неприемлемыми при организации разработки, внедрения и диффузии-инноваций. Другими словами, те организационные особенности, которые повышают вероятность ускорения появления новых идей, могут оказывать противоположное действие на то, что эти идеи будут реализованы и внедрены.

Организации, состоящие из значительного числа специализированных научных групп и административных единиц, более склонны к выдвижению инновационных идей. Полагают, что новые идеи исходят прежде всего от сотрудников, имеющих специальную подготовку и принадлежащих к профессиональным организациям, располагающим широкими внешними связями., Организация же, состоящая из немногих групп специалистов, более продуктивно генерирует новые идеи благодаря научному сотрудничеству и личным контактам между исследователями.

Однако чем более диверсифицирована организация, тем меньшая часть важных инновационных предложений в ней принимается. Это происходит потому, что процесс принятия и внедрения инноваций связан с ломкой традиций, что вызывает в диверсифицированной организации сильное сопротивление. Это резко затрудняет внедрение, способствует развитию рутины и местничества.

Из вышесказанного следует вывод: чем сильнее реализация инноваций связана с выполнением сложных разработок, характеризующихся высокой степенью риска, тем более глубокой перестройки требует действующая организационная структура.

Эффективным средством оценки организационной структуры менеджмента инновационного коллектива служит моделирование ситуаций, которые могут возникнуть в процессе его работы, В процессе построения модели выделяются стадии ее построения, формализуются концептуальные представления и исследования модели.

В итоге организационная структура менеджмента инновационной организации должна устанавливать четкую взаимосвязь различных задач внутри коллектива, подчинив их достижению определенной цели. И конечным результатом логично задуманной организационной структуры является общее повышение эффективности работы инновационной организации.

Цели. Цели инновационного менеджмента предприятия связаны с миссией фирмы, ее философией, традициями и жизненным циклом организации.

Субъект хозяйственной деятельности современной экономики — это предприятие, компания, фирма, корпорация, т.е. юридическое лицо, свободно выбирающее различные виды деятельности, партнеров, имущество и несущее определенные обязательства перед государством.

Фирма обладает стратегической и оперативной самостоятельностью, определяет объем производства, ассортимент выпускаемой продукции, технологическую и организационную структуру, решает вопросы поведения и позиционирования на рынке.

Она имеет систему целей, которые определяются влиянием внешней среды и внутренними потребностями развития фирмы. Целями инновационной деятельности предприятия с позиций его внутренних потребностей являются повышение эффективности производства за счет обновления всех производственных систем, повышение конкурентных преимуществ предприятия на базе эффективного использования научного, научно-технического, интеллектуального и экономического потенциалов.

Социальные цели направлены на повышение заработной платы работников, улучшение условий труда и повышение социальной защищенности.

Инновационные цели связаны с разработкой принципиальных новшеств, проведением работ по патентованию и лицензированию, приобретением ноу-хау, новых промышленных образцов, товарных знаков и т.д.

Цели фирмы в области коммерциализации новшеств включают проведение активных маркетинговых мероприятий для занятия прочного положения на рынке с последующим расширением сегментов и экспансией на новые рынки.

Приоритетными целями инновационного менеджмента являются рост и развитие организации на базе активизации инновационной деятельности, активное продвижение новых товаров и новых технологий на рынок, использование возможностей дальнейшей специализации и диверсификации производства для активного роста, экономического процветания и экспансии на новые рынки.

Тактические цели организации сводятся к интенсификации процессов разработки, внедрения и освоения новшеств, к организации и финансированию инвестиций на предприятии, к обучению, переквалификации, стимулированию и вознаграждению персонала, совершенствованию НИОКР и научной базы новшеств, методов и функций, приемов и стиля управления.

Структурные цели организации связаны с оптимальным функционированием подсистем предприятия: производства, НИОКР, персонала, финансов, маркетинга и менеджмента.

Планирование. Планирование — это специальная функция инновационного менеджмента, состоящая из управления системой мероприятий по анализу факторов внешней и внутренней среды, прогнозированию деятельности организации и по планированию реализации стратегий фирмы и достижения поставленной цели.

Стратегический маркетинг

Маркетинговое исследование имеет дело с конкретно определенным сегментом товарного рынка,, на котором группа покупателей ориентируется на конкретно определенную модификацию изделия. Сегментация рынка может идти по двум направлениям — по группам потребителей и параметрам продукции. В первом случае определяется, для каких групп, пользователей предназначено данное изделие, в каких отраслях и для каких целей оно может применяться. Во втором — выявляются, функциональные и технические параметры продукции, которые имеют ключевое значение для повышения ее конкурентоспособности.

Несмотря на то, что потребность в инновации в наибольшей степени актуализируется на последнем этапе жизненного цикла товара, создание инновационного задела и постоянное внедрение новых разработок являются стержнем успеха фирмы. Поэтому регулярное, осуществление инновационного маркетинга становится главным условием высокой конкурентоспособности инновационных предприятий, в особенности малых.

Инновационную монополию производитель может обеспечивать двумя способами: 1) регистрацией патентов на изобретения и полезные модели, используемые в конструкции или технологии выпуска новшества, защитой прав на объекты своей интеллектуальной собственности; 2) сохранением в коммерческой тайне ключевых технических решений новшества и организацией соответствующей системы защиты своих ноу-хау внутри инновационного предприятия.

Налаживание адекватной системы сбыта инноваций предполагает выбор из следующих альтернатив [23].

1. Сбыт непосредственно потребителям нового товара по прямым договорам с ними или через собственную розничную торговлю инновационного предприятия.

2. Продажи оптово-торговым предприятиям.

3. Сбыт в независимую рознично-торговую сеть.

4. Приобретение франшизой лицензии на сбыт под зарекомендовавшим себя товарным знаком с получением от франшизодателя освоенных и закрепленных им бытовых и закупочных линий, клиентуры, а также технологий (как производства, так и продаж).

5. Любой из первых четырех перечисленных вариантов, но с привлечением посредников (не занимающих собственной позиции на рынке товара, т.е. не осуществляющих с ним операций одновременно от своего имени и за свой счет), в частности брокеров, торговых агентов, комиссионеров и консигнаторов.

Первая схема сбыта наиболее подходит к новым продуктовым линиям, ориентированным на узкий сегмент рынка, т.е. на небольшое количество

Продвижение на рынок подобных продуктов в рамках данной системы сбыта не требует какой-либо широкой рекламы, вывоза нового продукта .на выставки и ярмарки и т.п. Необходимо просто выяснить, кто из потенциальных покупателей инноваций может в них нуждаться и какова платежеспособность данного клиента.

Инновационный маркетинг нацелен на продвижение на рынок не только новых продуктов или дополнительного количества прежнего продукта, которое может быть выпущено при использовании более производительных технологий, но и самих новых технологий (в первую очередь продажа лицензий на изобретения и ноу-хау, которые заложены в новый продукт или в технологический процесс, а также оборудования для его изготовления) [23].

Помимо продажи лицензий (на нее в мире приходится около 80% всех передач технологий, технологических трансферов), новые технологии могут продаваться, например, в форме:

· командирования на возмездной основе работников — носителей соответствующего ноу-хау;

· выполнения с использованием имеющегося научно-технического задела заказов на подрядные научные исследования и разработки (опытно-конструкторские и проектно-технологические);

· оказания инжинирингово-консультационных услуга

· продажи образовательных услуг, подразумевающих обучение персонала заказчика (или самого заказчика) новых технологи и;

· предоставления представителям покупателей новой технологии возможности проходить стажировку на действующих производствах, реализующих данную технологию.

Однако маркетинг новых технологий сводится к маркетингу продукции, которая может быть выпущена с их использованием. Так, наилучшим способом убедить потенциального покупателя лицензий на новую технологию приобрести ее является проведение маркетингового исследования спроса на - продукт, изготовленный по этой технологии.

Процесс планирования состоит из анализа:

факторов внешней и внутренней среды,

производственных возможностей и состояния производственного аппарата,

НИОКР, новых технологий, новых образцов продукции,

· финансового состояния и финансовых возможностей и пр.

Следующим этапом является составление планов мероприятий по таким направлениям, как:

· проведение научно-исследовательских работ по разработке идеи новшества, лабораторных исследований, изготовление лабораторных образцов новой продукции, видов новой техники и новых изделий;

· организация и проведение опытно-конструкторских работ;

· подбор необходимых видов сырья и материалов для изготовления новых видов продукции;

· разработка технологических процессов изготовления новой продукции;

· проектирование, изготовление, испытание и освоение новых орудий труда: машин, механизмов, приборов, оснастки и т.д.;

· технологическая подготовка производства и внедрение новой техники и технологии;

· разработка и применение новых организационных структур и управленческих решений;

· применение или приобретение необходимых информационных устройств и ресурсов;

· подготовка, обучение, переквалификация и использование специальных методов подбора персонала для инновационной деятельности;

· организация и проведение исследования рынка для внедрения инноваций;

· организация маркетинговых мероприятий, формирование каналов сбыта и позиционирование новшеств на рынке.

Неотъемлемой составной частью планирования является поиск резервов дальнейшего обновления и совершенствования производства. Процесс прогнозирования роста и развития организации включает стратегическое видение организации на длительную перспективу. Дальнейшее развитие прогнозирования роста и обновления производства связано с выбором альтернативных вариантов развития. При этом применяют проектный или программный подходы. Обязательным этапом прогнозирования является оценка возможностей НИОКР, технологий, инвестиций, персонала, а также проблема поиска ресурсов.

В прогнозировании широко применяются количественные методы, основанные на ситуационном и имитационном моделировании.

Организация инновационной деятельности. Главной задачей организации как функции управления является формирование организационных структур для внедрения инноваций, обеспечение всеми видами ресурсов с целью реализации стратегии развития предприятия и выполнения планов мероприятий.

В функции организации процесса управления входят проектирование процессов управления, разработка мер по унификации, типизации и стандартизации процедур, методов, приемов, а также распределение информации по подсистемам менеджмента. К организации относится повышение научно-технического, технологического и организационного уровня производства, и производствам таких свойств, как непрерывность, ритмичность, безотходность, пропорциональность, последовательность и параллельность.

Процесс организации должен обеспечить рациональное сочетание параметров и факторов производства для достижения высоких показателей организационного уровня производства. Стратегия развития инновационного предприятия должна опираться на четкое взаимодействие всех элементов социотехнических систем. Это означает, что повышение уровня НИОКР, наукоемкости производства только тогда обеспечит высокие конкурентные преимущества фирме и экономическую эффективность принимаемых решений, когда это будет увязано с повышением гибкости, адаптивности, приоритетности, ритмичности производства.

Организационное проектирование сводится в первую очередь к— созданию и реорганизации Организационных структур предприятия с целью их наибольшего соответствия инновационному характеру деятельности. Организационные структуры инновационных фирм будут рассмотрены позднее.

Еще одним важнейшим аспектом процесса организации является использование и передача властных полномочий. Руководство подразделением любого уровня иерархии невозможно без наличия властных полномочий, так как именно они дают возможность выполнять функции руководства и контроля. Властные полномочия немыслимы без организационной и институциональной основы. Если на уровне простого рационального действия это означает способность субъекта действовать в соответствии со своими интересами и целями, то на институциональном уровне это означает способность предоставлять тем или иным лицам или организациям полномочия принимать решения и осуществлять их на практике.

Наличие полномочий дает возможность руководить научной и производственной деятельностью. Эффективную и результативную научно-техническую деятельность невозможно осуществить без тесной взаимосвязей фундаментальных исследований и производства.

В жестко централизованной производственной системе с высокой концентрацией полномочий у менеджеров высшей ступени иерархии стыковка научных, производственных и сбытовых звеньев неэффективна. Под воздействием импульсов инновационной активности менеджеры вынуждены не только изменять формы внутрикорпоративной или внутрифирменной организации, но и трансформировать механизмы взаимодействий подразделений, формальных и неформальных организаций.

Процесс коммуникаций в инновационном менеджменте. Особенности инновационной деятельности предъявляют повышенные требования к видам и формам коммуникаций в менеджменте. Характер |инновационных преобразований, высокий риск предпринимательства, альтернативность подходов и многовариантность решений требуют многообразия форм и дифференциации видов коммуникаций в процессе создания новшеств. Коммуникации служат обеспечению принятия качественных решений при достижении достаточной полноты информации.

Коммуникации в инновационном менеджменте классифицируются по направлениям осуществления, областям использования, способам и формам коммуникаций. Способы коммуникации имеют формальный и неформальный характер. Креативный элемент инновационной деятельности требует эффективных видов неформальной коммуникации (творческие встречи, конференции, симпозиумы, частные деловые беседы). Наиболее распространены содержательные виды коммуникаций, связанные с полнотой информации, достоверностью и качеством научных исследований.

Процессуальные коммуникации используются при контроле затрат, проверке режимов, установлении сроков испытаний новшеств и т.д. и тяготеют к формальным способам и строгой регламентации, в то время как содержательные коммуникации достигают наибольшей эффективности при неформальном способе взаимодействия. Большое значение в инновационном менеджменте имеют коммуникации с внешней средой (с поставщиками, партнерами, заказчиками, потребителями, государственными органами и институтами, политическими структурами и общественными организациями). Эффективность коммуникаций всецело зависит от организации процессов передачи информации и оптимальности ее использования.

Будущее инновационной деятельности тесно связано с распространением коммуникационных сетей и оптимальной организацией информационных каналов.

Виды коммуникаций в инновационном менеджменте представлены на рис. 3.5. В традиционных организациях коммуникация рассматривалась как односторонний, "разомкнутый" процесс. Современные теории коммуникаций базируются на дихотомии понятия коммуникации: понимании ее как действия (например, в общественной коммуникации или оперативной коммуникации руководителя организации) и рассмотрение как взаимодействия. В основе изучения внутриличностной, межличностной коммуникации и коммуникации в малых группах лежат методы социальной психологии.

Внутриличностная коммуникация возникает как связующие процессы внутри личности. Особое значение имеют эти процессы в творчестве, где сознательные и подсознательные импульсы объединяются в создании образа, мысли, идеи. Сигналы, поступающие под влиянием внешней среды, чувств, переживаний, суждений и умозаключений инноватора, перерабатываются мозгом и превращаются в информацию для использования в практической деятельности. Поток информации является совокупностью ее единичных элементов, которые возникают в сложных системах сознания и подсознания человека.

Межличностная коммуникация является одним из наиболее распространенных и эффективных видов взаимодействия

Коммуникации в малой группе составляют основу связующих процессов в инновационной деятельности. Они играют важнейшую роль на стадии опытно-конструкторских разработок, внедрения и освоения новшеств. Малые группы, как правило, состоят из 7—11 человек, где существует множество каналов разнородной информации.

Информация, принимаемая и получаемая индивидами, может иметь логическую, физиологическую, психологическую, социальную и иную природу. Так как любая информация содержит значительную долю субъективизма и оценивается работником на основе его понятий, убеждений, интересов и прошлого опыта, то такая информация подлежит "очистке", систематизации для использования в рациональной деятельности.

Таким образом, на информацию воздействуют факторы внешней среды организации, микросреды малой группы, личностные факторы работника, его прошлый опыт и система восприятия, а также ориентация на определенный тип поведения, стиль управления и руководство, соотношение формального и неформального лидерства в группе и т.д. Это иллюстрируется данными рис. 3.6.

Многие положения теории коммуникации используются в практике управления персоналом в инновационных фирмах, о чем будет рассказано в последующих главах.

Управление мотивацией. Управление мотивацией — это намеренное воздействие на работника с целью решения задач и достижения целей организации. Для успешного руководства в процессе управления менеджер должен использовать знания потребностей, побуждений и мотивов работника для формирования нужного типа поведения.

Хотя первые работы Абрахама Маслоу и Фредерика Герцберга по теории мотивации и ее применению появились в начале XX в., они не потеряли своего значения до настоящего времени. Современные теории мотивации рассматриваются во многих учебных курсах, являются основой для стимулирования и вознаграждения работника и для создания оптимального микроклимата организации. В основу так называемых содержательных теорий мотиваций положена иерархия потребностей А. Маслоу. Процессуальные теории мотивации выявляют важнейшие аспекты мотивационного механизма, связанные с определением системы ценностей, системы вознаграждений и системы ожиданий желаемых результатов.

Координация. Координация — центральная функция менеджмента, направленная на организацию взаимодействия и согласованности всех элементов малых систем и подсистем большой иерархической системы предприятия. Процесс координации в больших и сложных системах имеет важнейшее значение и представляет большую трудность. Координация инновационной деятельности в условиях неопределенности, многовариантности подходов и неполноты исходной информации характеризуется особой сложностью и спецификой.

Математически задачу координации сложных вероятностных систем следует сводить к процессу многошаговой оптимизации. Оптимизация больших смешанных научно-технических и социально-экономических систем, чем и является инновационная деятельность, сводится к оптимизации дискретных стохастических многостадийных процессов. В результате оптимизации взаимодействий и взаимосвязей элементов систем и подсистем вырабатывается алгоритм управленческого решения, постановкой задачи координации предполагается глубокое изучение объекта, будь то человеческая деятельность или собственно технологический процесс. Процесс координации поэтому начинается с формулировки требований, предъявляемых к объекту деятельности. Координация сложных социально-экономических систем имеет противоречивые тенденции: с одной стороны некоторым параметрам системы необходимо оставлять свободу выбора, а с другой стороны выработать управляющие воздействия, которые позволяют изменить первоначальное состояние системы до требуемого результата. Отсюда возникает дополнительное требование к характеристике путей достижения целей.

Процесс координации характеризуется различными критериями оптимальности, что необходимо учитывать в предшествующих процессах анализа, планирования и прогнозирования деятельности. Это многошаговый, многоэтапный процесс. Поэтому координация может проводиться для систем одного уровня иерархии, расположенных по горизонтали (например, координация работы подразделений), а также по вертикали, используя метод восхождения от простого к сложному. Для координации не менее важен характер \распределения параметров в системе и тип зависимости переменных.

Поэтапная координация должна иметь ограничивающие условия (например, при первичной координации подразделений системы НИОКР нельзя ставить цели максимальной производительности труда, высокой прибыльности новшества). На этой стадии указанные требования не могут являться ограничивающими условиями. Критерием оптимального взаимодействия научных подразделений может выступать создание новшества с комплексом высоких потребительских свойств.

На стадии координации взаимодействий в процессах проектирования, освоения новшеств и технологической подготовки производства ограничивающим условием является соотношение "затраты — качество".

Критерием оптимальности при координации производственных подразделений, основных, вспомогательных и обслуживающих процессов не может являться максимизация прибыли и дохода. Здесь координация имеет целью снижение материалоемкости, энергоемкости продукции, повышение производительности труда и в качестве главного критерия — снижение издержек производства.

Заключительный этап координации посвящен выполнению главных целей организации, таких, как активное освоение рынка, максимизация прибыли, интенсивный рост организации и пр. Это достигается координацией сложных функциональных подсистем организации, оптимизацией функций управления, установлением оптимального соотношения между процессами централизации и децентрализации, между формальными и неформальными организациями, между административными и социально-психологическими методами управления и т.д.

Контроль в инновационном менеджменте. Контроль — важная функция инновационного менеджмента, связанная с учетом» количественной и качественной оценкой результатов работы предприятия. Он представляет собой систему с обратной связью, целью которой является обеспечение достижения организацией поставленных целей. Контроль — это система разнообразных мероприятий по установке стандартов и базы сравнения, исследованию входов в систему, организации сравнения результатов с нормативной базой, определению отклонений и степени их допустимости, а также по окончательному измерению результатов.

Контроль является процессом с обратной связью, т.е. количественное измерение результатов на выходе системы соотносится с оценкой параметров на входе и факторов влияния внешней и внутренней среды. Например, получение более низкой прибыли от реализации новшества по сравнению с запланированной может объясняться:

а) недостаточным исследованием рынка и неверными маркетинговыми мероприятиями, результатом которых явился малый объем продаж,

б) снижением потребительских свойств новшества вследствие поступления ухудшенного сырья, ошибок в соблюдении регламентов обработки, нарушений в работе отдела технического контроля и т.д.

в) превышением издержек производства над нормативными, что привело к повышению себестоимости новшества и т.д.

Оперативный контроль нацелен на текущий учет, анализ и оценку показателей работы подразделений, экономической и коммерческой эффективности новшества, изучение факторов и показателей производительности труда, анализ динамики затрат, регламентов технологических процессов и т.д.

По предметно-содержательной структуре контроль подразделяется на финансовый, основанный на анализе финансового состояния предприятия и финансовой эффективности новшества, и административный. Объектом административного контроля выступают деятельность подразделений, выполнение плановых заданий, сроков, поставок, обеспечение ресурсами, выполнение производственной программы, планов исследований и разработок.

По формам контроль разделяется на внешний, проводимый вышестоящими органами и организациями, и внутренний, проводимый силами самой организации.

Объектами контроля являются функциональные службы предприятия, технологические процессы, выпускаемая продукция и т.д.

Масштабы контроля зависят от специфики продукции и производственных процессов. Так, контроль может осуществляться выборочно, постадийно, пооперацибнно и в виде сплошного контроля. Масштаб контроля зависит от сложности и новизны продукции, от структуры организации и особенностей функционирования производственных процессов, от качества подготовки персонала, его производительности труда, а также от состояния, производительности, надежности, износа основных производственных фондов и т.д.

Контроль также подразделяется по методам воздействия на объект. Это может быть физический, химический, биологический, рентгеновский, радиационный, ультразвуковой, оптический, лазерный и многие другие методы и виды контроля.

Контрольные вопросы к лекции

1. Понятие и содержание инновационного менеджмента, его цель, задачи, функции.

2. Инновационный процесс: понятие, основные этапы и их характеристики.

3. Распространение и диффузия инновации.

4. Понятие и классификация организационных форм инновационной деятельности.

5. Типы организационных структур инновационных предприятий.

6. Планирование инновационных процессов как функция инновационного менеджмента.

Размещено на Allbest.ru

[1] Мескон М.Х., Альберт М., Хедаури Ф- Основы менеджмента. – М.: дело, 1992.

[2] Грютер X.Интеграция приобретенного предприятия в компании. Проблемы теории и практики управления. 1993. №6.