Принятие управленческих решений как основа деятельности менеджера

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Теоретические основы принятия управленческих решений

1.1 Содержание и классификация управленческих решений

1.2 Стадии процесса принятия управленческих решений

1.3 Методы и модели принятия управленческих решений

ГЛАВА 2. Анализ процесса принятия управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»

2.1 Анализ эффективности деятельности ООО «ЦП и НТ «Пирант»

2.2 Анализ системы принятия решений в ООО «ЦП и НТ «Пирант»

2.3 Оценка эффективности системы принятия управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»

ГЛАВА 3. Направления совершенствования системы принятия управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»

3.1 Контроль исполнения управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию действующей схемы принятия решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»

3.3 Оценка эффективности оптимизированной системы принятия управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, эко­номической, культурной, личной жизни и т. п. Возможные последствия решений могут затрагивать интересы не только одного человека или нескольких, но и крупных коллективов, регионов и общества в целом. Поэтому, чтобы избежать моральных и материальных издержек, важно знать теорию и практику принятия решений.

Принятие решений – это важный и сложный процесс. Тем не менее, многие руководители полагают, что принятие решений это не что иное, как выбор одного из нескольких возможных вариантов действий. Увы, решения подобного рода представляют собой всего лишь один шаг сложного и динамичного процесса.

Если при разработке управленческого решения менеджер и его команда не спрогнозировали достаточно точно стратегию фирмы, нормативы конкурентоспособности будущего товара, изменения компонентов внешней и внутренней среды фирмы, то завтра она окажется под угрозой банкротства. Поэтому экономия на качестве управленческого решения принесет в будущем огромные потери из-за реализации и тиражирования некачественного решения на последующих стадиях жизненного цикла объекта. В подтверждение этого положения приведем соотношение из американской практики менеджмента 1:10:100:1000, где 1- экономия, полученная на стадии маркетинга и научно-исследовательских работ за счет игнорирования современных методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования управленческих решений; 10 - потери на стадии проектно-конструкторских и технологических работ; 100 – потери на стадии производства объекта; 1000 – потери в сфере потребления данных объектов [29,с.7]. Качество и эффективность управленческих решений являются основным фактором рационального использования ресурсов и повышения качества товаров.

Пpоцессы пpинятия pешений, понимаемые как выбоp одной из нескольких возможных альтеpнатив, пpонизывают всю человеческую жизнь. Большинство pешений мы пpинимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выpаботанный многолетней пpактикой. Есть pешения, котоpым мы пpидаем малое значение, и поэтому мало задумываемся пpи осуществлении выбоpа. И, наконец, существуют пpоблемы выбоpа, pешая котоpые, человек испытывает pаздумья. Как пpавило, эти пpоблемы имеют исключительный неповтоpяющийся хаpактеp и связаны с pассмотpением целого pяда альтеpнатив. В таких пpоблемах новым является либо объект выбоpа, либо обстановка, в котоpой совеpшается выбоp.

Все вышесказанное обуславливает актуальность выбранной темы.

Цель выпускной квалификационной работы: изучить теоретические основы принятия управленческих решений, проанализировать систему принятия управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант», разработать рекомендации по ее совершенствованию.

Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить процесс и систему принятия управленческих решений как основу деятельности менеджера;

- провести анализ системы принятия управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»;

- оценить эффективность действующей системы принятия управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы принятия управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант» и дать оценку их эффективности.

Предметом исследования в выпускной квалификационной работе является процесс принятия управленческих решений.

Объект исследования - система принятия управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант».

Методологической основой послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области принятия управленческих решений, таких как: Л.Е. Соколова, Л.И. Лукичева, Т.В. Гапоненко, М.Х. Мескон, И.И.Мазур, Н.Г.Ольдерогге, Л. Планкетт, Г.Хейл и др.

Информационной базой выпускной квалификационной работы послужили монографии, учебные пособия и периодическая литература в исследуемой области, а также материалы, собранные автором непосредственно ООО «ЦП и НТ «Пирант».

Практическая значимость заключается в том, что разработанные рекомендации позволят снизить себестоимость продукции и увеличить выручку предприятия на 25% , а также повысить оперативность принятия управленческих решений на 40-45%.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

В первой главе данной работы описаны теоретические основы принятия управленческих решений, приведен перечень классификационных признаков, рассмотрены методы, модели и стадии процесса принятия управленческих решений.

Во второй главе, на основе собранной информации проведен анализ системы принятия управленческих решений на предприятии для разработки рекомендаций по оптимизации управленческих решений.

В третьей главе на основе анализа полученной информации предложены рекомендации по совершенствованию действующей схемы принятия решений на предприятии, дана оценка эффективности оптимизированной системы принятия управленческих решений.

ГЛАВА 1Теоретические основы принятия управленческих

решений

1.1 Содержание и классификация управленческих решений

Принятие решений составляет суть управленческого процесса, его исходную и наиболее ответственную стадию.

Существует несколько подходов и определений понятия «управленческое решение». Согласно Л.Е. Соколовой [28], управленческое решение – это обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия либо, наоборот, воздержаться от них. По мнению Р.А. Фатхутдинова [30], управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Решение может рассматриваться как организационный акт, один из основных этапов процесса управления, интеллектуальная задача, процесс легализации управляющего воздействия на управляемую подсистему.

Лица, наделенные правом принимать решения или организовывать их реализацию, называются субъектами решения. Ими могут быть физические лица (отдельные граждане) или представители юридических лиц: президент страны, губернатор области, директор завода, главный инженер, мастер, начальник смены и др. Субъекты решения могут быть как индивидуумами, так и коллективом (например, если решение принимается собранием акционеров).

Исполнители решений называются объектами решения. В некоторых случаях субъект и объект решения могут воплощаться в одном лице, например, когда руководство компании принимает решение о слиянии с другой компанией [7,с.19].

Взаимодействие элементов управленческого решения представлено на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1- Взаимодействие элементов управленческого решения

Элементами решения являются [7,с.20]:

- субъект решения – источник инициативы разработки, принятия и реализации решения. Субъектом решения является тот, кто в конечном итоге несет ответственность за результаты, на получение которых направлено решение. В качестве субъекта решения могут выступать отдельные руководители, а также группы, наделенные властными полномочиями;

- объект решения – исполнитель решения, которым могут быть отдельные подчиненные, отделы и подразделения, предприятие в целом, определенные группы людей;

- предмет решения – процесс разработки, принятия и реализации решения;

- цель разработки решения;

- потребности в разработке, принятии и реализации решения;

- целевая группа – персонал или население, для которых разрабатываются или реализуются управленческие решения.

Отличие управленческих решений, например, от инженерно-технических заключается в объекте управления (разработчик принимает решения о механизмах, деталях, менеджер – об организации производства этих деталей). Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия [1,6,11,23].

На уровне отдельной экономической организации классификация управленческих решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной ситуации. Однако в связи со сложностью условий процесса разработки решений (числа влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию проблематично. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений [18, с. 24].

Рассмотрим классификационные признаки:

По характеру процесса принятия решения выделяют:

- интуитивные решения – выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации.;

- решения, основанные на суждениях, - выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации.;

- рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.

По количеству альтернатив выделяют [18,с.26]:

- стандартные решения – однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы;

- бинарные решения – выбор из двух диаметрально противоположных альтернатив. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают к выбору типа «да - нет», «или-или» (например, открыть еще один филиал или нет);

- многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения;

- инновационные решения – выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив.

По частоте принятия решений выделяют [18,с.227]:

- единовременные решения – решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия;

- циклические решения – решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год;

- частые решения – решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют [18,с.27]:

- стратегические решения – решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение;

- перспективные решения – решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;

- текущие решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем (основных блоков и комплектующих) изделия;

- оперативные решения – решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении;

- стабилизационные решения – решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.

По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют [18,с.28]:

- определяющие решения – решения, принимаемые одним специалистом или руководителем;

- конкурентные решения – решения, принимаемые двумя специалистами;

- адаптирующие решения – решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

По технологии разработки решения выделяют организационные решения, цель которых – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели [3,12,19,20].

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

- запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического управления;

- незапрограммированные решения – принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

По прогнозной эффективности выделяют [18,с.29]:

- ординарные решения – решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности.

- синергетические решения – решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер

- асинергетические решения – это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции.

Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений [18,с.29]:

- неэффективные – не позволяющие решить проблему;

- рациональные – позволяющие решить проблему;

- оптимальные – позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле;

В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

По степени важности учета временных ограничений выделяют:

- решения в реальном масштабе времени – решения, принимаемые и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления;

- решения, принимаемые в течении одного из этапов,- решения, ограниченные по времени рамками определенного этапа;

- решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия,- это прежде всего решения относительно начала какого-либо процесса или единичного действия;

По составу и сложности реализации решения выделяют:

- простые решения – решения, реализуемые при выполнении одного действия;

- процессные решения – решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий

Процессные решения подразделяются на [18,с.30]:

- алгоритмизированные решения – с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение;

- размытые решения – слабоструктурированные по составляющим действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в которых не произведено однозначного распределения обязанностей и (или) ответственности за реализацию действий, составляющих решения.

По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют:

- гибкие решения – решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;

- жесткие решения – имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.

Кроме того, в теории принятия решений могут выделяться и некоторые другие классификационные признаки, а именно [5,с. 80]:

- количество в операции целей, преследуемых каждой из оперирующих сторон;

- зависимость целей и условий решения от времени (статические и динамические задачи принятия решений);

- наличие случайных и неопределенных условий.

Приведенный перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения [4,16,30].

Знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководством задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств, при разработке решений [18,с.31].

1.2 Стадии процесса принятия управленческих решений

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему [28,с.26].

Процесс принятия решений представлен на рисунке 1.2.

Первая стадия процесса разработки решения состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

а) изучение ситуации;

б) интерпретация и формулирование проблемы;

в) определение критериев успешного решения проблемы.

На этапе изучения ситуации происходит признание или непризнание существующей в организации проблемы. Для структурированных и неструктурированных проблем процесс протекает по-разному. При неструктурированных проблемах признание ошибки само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и внешнем ее окружении [2,9,32].

Когда проблема признана, наступает следующий этап- интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация происходит тогда, когда придается значение уже признанной проблеме. Эта проблема может быть определена как возможность, кризис или как рутинная проблема [8,13,18].

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива. В случае критерия «мы хотим» рассматриваются желательные цели, но по отношению к которым не обязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы. Этот критерий позволяет менеджеру думать обо всех возможных вариантах, в том числе и идеальных, что способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив.

Анализируя ситуацию, важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо обратить внимание в первую очередь при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. На основании приведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы [3, с. 71].

Вторая стадиярассматриваемого процесса состоит в выработке решения и включает в себя следующие этапы [22,26,33]:

а) разработка альтернатив;

б) оценка возможных альтернатив;

в) выбор альтернативы.

Как только выявлены факторы, ограничивающие решение или в дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора решения. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений, например критерий цены решения, ограничения по времени, социального последствия и т.п.

Первый этап второй стадии – разработка альтернатив, т.е. формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. Тем не менее на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями, информацией или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. В связи с этим руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. При этом многие из альтернативных решений легко обнаружить. Такие решения хорошо известны из уже имеющегося опыта, они стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Однако могут возникнуть новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. Если такие проблемы появились, необходимо творчески подойти к решению вопроса [18,с.34].

Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных процедур. Технология генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразна. Процедуры генерирования альтернатив могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки; метода выдвижения предложений; группового анализа ситуации; причинно-следственной диаграммы; дерева решений, так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях [3, с. 68].

Следующий этап – оценка возможных альтернатив. На начальном этапе необходимо составить и определить все идеи и лишь потом переходить к оценке каждой альтернативы. Количество и качество альтернативных решений может постоянно расти, поэтому и нужно начальную генерацию идей отделить от оценки окончательной идеи. Все предложенные альтернативы сравниваются между собой, и выбирается лучшая, определяются недостатки и достоинства каждого решения. В некоторых случаях можно пойти на компромисс [5,с.397].

Для сопоставления решений необходимо распологать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой альтернативы. Подобные стандарты являются критериями принятия решений, устанавливаемыми на первом этапе второй стадии. На этом этапе могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой отражена цель, например, в бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль [10,17].

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, так как оно неопределенно. Учитывая множество факторов, включающих в себя изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, руководитель тем самым предостерегает себя от не реализации намеченного. На этом этапе необходимо при оценке определить вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Часто в практике происходит следующим образом. Если шанс реализации решения невелик, то, как бы ни были благоприятны последствия, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. В оценку решения руководитель включает вероятность и учитывает степень неопределенности или риска.

Завершающий этап второй стадии – выбор альтернативы, который является своего рода вершиной в процессе принятия решений. Многие пытаются избежать или переложить этот этап на другого, так как в его ходе принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора [28,с.29].

Принять решение и сделать выбор легко и просто лишь в том случае, если проблема правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены. В такой ситуации руководитель лишь выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Когда проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, а информация и анализ субъективны, то все предложенные альтернативы могут не подойти. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту [28,с.30].

Третья стадия, завершающая разработку управленческого решения,- реализация решения. Только после осуществления решения можно сделать вывод о его ценности. В процессе решения мало ограничится лишь выбором альтернативы. Для того чтобы разрешить проблему и извлечь прибыль, нужно его реализовать. Если решение будет признано теми, кого оно касается, то уровень его эффективности повысится. Однако признание решения у персонала редки, даже если оно и хорошее, поэтому часто решения выполняются автоматически.

Третья стадия состоит из трех этапов:

а) организация выполнения решения;

б) анализ и контроль выполнения решения;

в) обратная связь.

Выполнение решения предполагает устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий участников организации. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность; во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями [14,25,27].

Анализ и контроль выполнения решения – это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Обратная связь – это фаза, которая входит в процесс принятия управленческого решения и наступает после того, как решение начало действовать и требуется установление обратной связи. Обратная связь, т.е. система контроля и слежения необходима для сопоставления результатов ожидания в принятии решения и фактически получившихся результатов. На этом этапе руководитель может сравнить, что происходило до и после реализации решения, в случае необходимости скорректировать его, чтобы решение стало правильным и не нанесло ущерба организации [28,с.30].

Подготовка к разработке управленческого решения включает в себя: получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

1.3 Методы и модели принятия управленческих решений

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может применять различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных по различным критериям решений.

Методы разработки и принятия управленческих решений по этапам процесса разработки управленческих решений представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1- Методы разработки и принятия управленческих решений по этапам процесса разработки управленческих решений

Рассмотрим методы разработки и принятия управленческих решений по этапам процесса разработки управленческих решений [18,с.73]:

а) на этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений могут применяться:

- методы ситуационного анализа - это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых - анализ отдельно взятой управленческой ситуации. Одна из основных задач ситуационного анализа - установление не всех, а основных факторов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые существенного влияния оказать не могут;

- методы моделирования, т.е. способ теоретического анализа и практического действия, направленный на разработку и использование моделей. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она относится. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов;

б) методы, применяемые на этапе определения альтернатив. На этом этапе необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью нередко используют следующие методы генерации альтернатив [18,с.126]:

- методы «мозговой атаки» предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он широко применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени (30, максимум 40 мин.). Причем экспертами могут быть как специалисты в этой сфере, так и дилетанты (специалисты в другой сфере).

- морфологический анализ используется в целях расширения области поиска вариантов решения проблемы. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения, составляя комбинации элементов морфологической модели (матрицы);

- методы ассоциаций и аналогий предполагают активизацию в первую очередь асоциального мышления человека. К этим методам относится метод фокальных объектов и метод генерирования случайных ассоциаций. Метод фокальных объектов состоит в перенесении признаков случайно выбранных объектов на совершенствуемый объект, который лежит как бы в фокусе переноса и поэтому называется фокальным. В результате возникает ряд неожиданных вариантов решения. Этот метод позволяет, например, быстро найти идеи новых необычных товаров, способов обслуживания в супермаркетах, способов управления;

- методы контрольных вопросов применяются для психологической активизации творческого процесса [18,с.132.]. Цель метода состоит в том, чтобы с помощью наводящих вопросов подвести к решению задачи. Метод может применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы, например при «мозговой атаке»;

- методы коллективного блокнота позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым членом рабочей группы с коллективной их оценкой и процессом выработки решения;

- метод «матриц открытия», здесь преследуется цель систематически исследовать все мыслимые варианты, вытекающие из закономерностей строения (морфологии) совершенствуемой системы, выбрать и изучить поле возможных решений. В то же время метод «матриц открытия» проще и дает возможность ограничить количество рассматриваемых вариантов;

- синектика – это комплексный метод стимулирования творческой деятельности, использующий приемы и принципы как «мозговой атаки», так и метода аналогий и ассоциаций. Одна из важнейших частей синектической процедуры – выяснение того, как участники представляют себе обсуждаемую проблему. С этой целью они предлагают свои варианты ее определения. Руководитель записывает определение на доске, что имеет существенное психологическое значение, поскольку в этом случае каждый участник начинает воспринимать проблему как свою и делает попытки ее решить. Далее руководитель задает наводящие вопросы, вызывающие ассоциации и аналогии;

в) методы, применяемые на этапе оценки альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. На этом этапе используют такие методы как:

- методы многокритериальной оценки – оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям. Применяется в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернативы. Важное значение имеет обоснованность выбора критериев;

- методы экспертной оценки. Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников;

- экспертные методы. Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем. Применяется при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации;

- фактографические методы. Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта. Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах;

- комбинированные методы. Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых). Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления;

г) методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата [18,с.137]:

- функционально-стоимостной анализ. Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. Обладает высокой практической полезностью;

- метод цепных подстановок. Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию. Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер. Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых;

- причинно-следственный анализ. Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте.

Большинство методов имеют универсальный характер и могут применяться на нескольких этапах процесса принятия решений в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации [15,24,29].

На деятельность любой организации оказывают влияние множество факторов, число которых может быть неограниченно, а степень влияния каждого фактора установлена с трудом. Поэтому в процессе разработки управленческого решения возникает необходимость упрощения реальной ситуации, ограничения ее элементов до какого-либо конечного числа и формализации взаимосвязей между элементами упрощенной системы, т.е. построения модели процесса принятия решения.

Под моделью может пониматься упрощение реальной жизненной ситуации, упорядоченный набор предположений о сложной системе. Модели используются для конкретизации и оформления ощущений, систематизации опыта, наблюдений, имеющих отношение к анализируемой проблеме [7,с.46].

Согласно Б.Г. Литвак [17], общество можно представить в виде органической, процессной, неорганической модели. Органическая модель рассматривает человеческое общество как единый организм со своими органами, взаимосвязями между ними, что в совокупности образует структуру общества. Данная модель имеет способность к самоорганизации и самонастраиванию.

Процессная модель описывает развитие общества как непрерывный процесс объединений и разъединений, слияний и поглощений. Общество в такой модели представляется неустойчивым образованием, постоянно адаптирующимся под изменения внешней и внутренней среды [7,с.47].

Неорганическая модель расчленяет общество на отдельные элементы, каждый из которых выполняет определенную функцию и является либо положительным, либо отрицательным.

Среди общепринятых классификаций моделей процесса принятия управленческих решений выделяют: дескрипторные и нормативные; индуктивные и дедуктивные; проблемно-ориентировочные и модели развития.

Дескриптивные модели применяют для описания свойств и параметров процесса принятия решений для прогнозирования его хода в будущем.

Нормативные модели используют для управления процессом принятия решений, формирования его сущностных элементов и его развития. Такие модели предполагают активное участие в процессе принятия решений и его моделировании участников процесса принятия решений.

Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным частным фактам, которые считаются важными для принятия управленческого решения. Качество этих моделей определяется тем, насколько, с одной стороны, удается упростить описание ситуации принятия решения, а с другой – насколько верно удается отразить основные свойства моделируемой ситуации [7,с.48].

При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций.

Проблемно – ориентированные модели строятся на внедрении новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения. Основная задача состоит в адаптации новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса.

Модели развития разрабатываются с учетом наличия условий для проведения экспериментов с ними, а также возможностей современных управленческих технологий, и направлены на решение важнейших управленческих задач.

Алгоритмы, применяемые в этих моделях, определяют специфические требования к условиям их применения и структуре моделей. К числу таких моделей относятся и модели, активно использующие экономико-математические методы решения управленческих задач [28,с.48].

ГЛАВА 2Анализ процесса принятия управленческих решений

ООО «ЦП и НТ «Пирант»

2.1 Анализ эффективности деятельности ООО «ЦП и НТ «Пирант»

Общество с ограниченной ответственностью «Центр Пропаганды и Новых Технологий «Пирант» (сокращенное фирменное наименование ООО «ЦП и НТ «Пирант»), образован 17 апреля 1992 года как предприятие, предназначенное для обеспечения пожарной безопасности предприятий, организаций и населения, действует на основании Устава.

Миссия ООО «ЦП и НТ «Пирант» - «Каждому жителю - по огнетушителю». Формулировка миссии ясно отражает имидж, которым обладает «Пирант».

Цели предприятия - иметь репутацию ответственной компании, развивать новые направления деятельности призванных наиболее эффективно вести работу по обеспечению пожарной безопасности.

В настоящее время для ООО «ЦП и НТ «Пирант» основными являются следующие направления деятельности:

- реализация средств обеспечения пожарной безопасности (пожарная техника и огнетушащие средства); специализированной рабочей одежды, средств индивидуальной защиты;

- осуществление разработки мероприятий по обеспечению пожарной безопасности, научно-техническому консультированию по вопросам пожарной безопасности;

- обучение мерам пожарной безопасности;

Принципы, которыми руководствуется ООО «ЦП и НТ «Пирант»:

ООО «ЦП и НТ «Пирант» принадлежит к отрасли обеспечивающей безопасность предприятий и организаций, а также и населения. Деятельность ООО «ЦП и НТ «Пирант» направлена на обеспечение противопожарной защиты общества.

ООО «ЦП и НТ «Пирант» делает ставку на профессиональное мастерство своих сотрудников - ветеранов пожарной охраны, новаторство, инициативу, творческие успехи всего коллектива.

Основными поставщиками противопожарного оборудования ООО «ЦП и НТ «Пирант» (огнетушители, пожарные рукава, лестницы, гидранты, пожарные шкафы и т.д.) являются:

- ОАО «Пожтехника»- это предприятие, осуществляющее широкий спектр видов деятельности. Оно занимается разработкой, испытанием и производством огнетушителей, техники и оборудования для пожарных, аварийно-спасательных и коммунальных служб. Центр «Пирант» сотрудничает с ОАО «Пожтехникой» со дня основания организации с 1992 года, является официальным дилером ОАО «Пожтехники».

- НПО «Пульс» - известный производитель противопожарных дверей, шкафов для размещения пожарных кранов (в том числе и квартирных), технические шкафы и люки, пожаро-техническое и аварийно-спасательное оборудование, средства охраны труда и прочее. НПО «Пульс» является постоянным поставщиком противопожарного оборудования Центра «Пирант».

Основными поставщиками ООО «ЦП и НТ «Пирант» средств индивидуальной защиты (респираторы, противогазы, дымозащитные комплекты, защитные очки, маски и т.д.):

- ОАО «Тамбовмаш» - является крупнейшим производителем средств защиты органов дыхания человека, играет ведущую роль в снабжении ими промышленных предприятий и организаций. Предприятие многие годы является поставщиком противогазов и респираторов для Министерства обороны, Министерства по делам ГО и ЧС, Федеральной пограничной службы и Военно-Морского флота, а также является основным поставщиком ООО «ЦП и НТ «Пиранта» с 2001 года.

- ООО «Эпицентр маркет» - является лидером в разработке и внедрении инновационных технологий в области индивидуальной безопасности. Предприятие создает уникальные средства индивидуальной защиты под брендом «Феникс», которые защищают человека от опасных химических веществ, включая продукты горения, выделяемых при техногенных катастрофах, пожарах и террористических актах. Центр «Пирант» является дилером ООО «Эпицентр маркет» с 2006 года.

Поставщиком спецодежды является ЗАО «Восток-Сервис-Спецкомплект» компания, действующая на отечественном рынке средств охраны труда, занимающаяся созданием спецодежды. ООО «ЦП и НТ «Пирант» работает с одним из филиалов ЗАО «Восток-Сервис-Спецкомплект» в г.Новосибирске ЗАО ТД «Новосибирск-Восток-Сервис».

Многолетний опыт работы Центра «Пирант» показывает, что не все еще предприятия, организации так финансово обеспечены, чтобы содержать специалиста по пожарной безопасности. Поэтому Центр «Пирант» развивает новые виды деятельности в области обеспечения пожарной безопасности, такие как:

- документационное обеспечение пожарной безопасности (составление плана (схемы) эвакуации при пожаре, составление инструкций о мерах пожарной безопасности, основных приказов по обеспечению ПБ и т.д.);

- работы по противопожарной подготовке персонала и объектов (противопожарное обучение всех видов и категорий персонала, проведение практических тренировок персонала по действиям при пожаре, эвакуации людей и имущества, оснащение объектов средствами наглядной агитации и информационными табличками, стендами, щитами (плакаты, знаки, видео фильмы)).

Рассмотрим внутреннюю и внешнюю обстановку ООО «ЦП и НТ «Пирант». Результаты SWOT- анализа ООО «ЦП и НТ «Пирант», представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1-Сильные и слабые стороны деятельности ООО «ЦП и НТ «Пирант», возможности развития и угроз

Основным источником информации о деятельности предприятия является бухгалтерская отчетность. Наибольшую информацию для анализа содержит Бухгалтерский баланс (форма №1), (см. приложение А).

Проведем анализ баланса ООО «ЦП и НТ «Пирант» за 2008 год.

Рассмотрим актив баланса, который содержит сведения размещения капитала, имеющегося в распоряжении предприятия, фирмы. Данные динамики актива баланса ООО «ЦП и НТ «Пирант» за 2008 год представлены (см. приложение Б).

Динамика актива баланса графически представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1- Динамика актива баланса ООО «ЦП и НТ «Пирант»

Из приведенных данных видно, что:

- доля оборотных средств в активах предприятия уменьшилась на 3,6%;

- доля денежных средств в активах увеличилась на 5 %;

- доля дебиторской задолженности уменьшилась на 1,8 %;

- дебиторская задолженность покупателей снизилась на 4,6 %;

- доля запасов готовой продукции и товаров для перепродажи

увеличилась на 4%.

За 2008 год актив баланса увеличился на 2 716 тыс.руб. или на 19 %.

Наибольшую роль в этом сыграли:

- увеличение запасов готовой продукции и товаров для перепродажи на 2 181 тыс.руб. или на 27,8 %;

- возрастание денежных средств на 1 054 тыс.руб., то есть более чем в два раза по сравнению с прошлым 2007годом.

Проведем анализ пассива баланса ООО «ЦП и НТ «Пирант». Данные динамики пассива баланса ООО «ЦП и НТ «Пирант» за 2008 год приведены (см. приложение В).

Наглядно динамика пассива баланса изображена на рисунке 2.2

Рисунок 2.2 - Структура пассива баланса ООО «ЦП и НТ «Пирант»

За 2008 год уменьшилась доля кредиторской задолженности в пассивах предприятия на 1,4 %, в том числе:

- доля задолженности поставщикам и подрядчикам снизилась на 3,8 %;

- доля задолженности по налогам и сборам на 1,5%;

- доля задолженности перед персоналом организации на 0,4%;

- доля задолженности перед прочими кредиторами возросла на 4,2 %.

На рисунке 2.3 наглядно изображена динамика пассива баланса.

Рисунок 2.3 – Динамика пассива баланса ООО «ЦП и НТ «Пирант»

Из рисунка 2.3, который иллюстрирует динамику пассива баланса ООО «ЦП и НТ «Пирант» за 2008 год видно, что:

- пассив баланса увеличился на 19 % или 2 716 тыс.руб., наибольшую роль в этом сыграло возрастание дебиторской задолженности прочим кредиторам на 2 592 тыс.руб. или на 26 %.

Предметом экономического анализа на микроуровне (анализа хозяйственной деятельности) являются определенные результаты хозяйственной деятельности, складывающиеся под воздействием объективных (внешних) и субъективных (внутренних) факторов.

Рассмотрим основные показатели хозяйственной деятельности ООО «ЦП и НТ «Пирант», которые приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «ЦП и НТ «Пирант» 2007 – 2008 г.г.

Из таблицы 2.2 видно, что:

- валовой доход вырос на 4810 тыс.руб. или на 30%. Увеличение было обусловлено совокупным влиянием следующих факторов: ростом выручки на 18020 тыс.руб. и ростом себестоимости на 13210 тыс.руб.;

- издержки обращения выросли на 2892,9 тыс.руб. или на 42%, что связано прежде всего с ростом цен;

- среднесписочная численность работников увеличилась на 3%;

- фонд оплаты труда вырос на 12,5% или 1560 тыс.руб.;

- средняя заработная плата сотрудников увеличилась на 1200 рублей, что составило 7,7%;

- производительность труда увеличилась на 22,2%, что значительно превышает темпы роста заработной платы, это говорит об эффективном использовании средств на оплату труда.

Анализ прибыли ООО «ЦП и НТ «Пирант» показывает, что рост прибыли составил 1051,3 тыс.руб. или 16,6%. Стоит отметить, в % к выручке этот показатель по сравнению с прошлым годом снизился на 8,6%. Это произошло из-за значительного роста издержек обращения, доля которых к выручке увеличилась на 11,7% и себестоимости.

Анализ эффективности деятельности организации характеризуется рентабельностью, показатели которой представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Рентабельность ООО «ЦП и НТ «Пирант» 2007 – 2008 г.г.

Из таблицы 2.3 видно, что, несмотря на высокий уровень показателя рентабельности, произошло его снижение, вызванное увеличением доли себестоимости и издержек обращения к выручке. В условиях финансово-экономического кризиса, рост прибыли обусловлен тем, что ежегодно ООО «ЦП и НТ «Пирант» заключает с предприятиями, организациями долгосрочные договора.

Показатели эффективности работы отображены на рисунке 2.4.

Рассмотрим структуру выручки по направлениям деятельности ООО «ЦП и НТ «Пирант» - продажа противопожарного оборудования, средств индивидуальной защиты, специализированной одежды.

Увеличение продажи средств индивидуальной защиты происходило более интенсивно, чем противопожарного оборудования, а продажи спецодежды снизились.

Структура выручки ООО «ЦП и НТ «Пирант» приведена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Структура выручки по направлениямдеятельности ООО «ЦП и НТ «Пирант» 2007 – 2008 г.г.

Выявленные причины изменения структуры выручки оказывают влияние на формирование ассортиментной политики (товарной стратегии) предприятия.

2.2 Анализ системы принятия решений в ООО «ЦП и НТ «Пирант»

Систему управления можно рассматривать как систему принятия решений. Схема организационной структуры предприятия показана (см. приложение Г).

На основании типовых должностных инструкций каждого работника данного предприятия задачи, полномочия и ответственность в ООО «ЦП и НТ «Пирант» распределены следующим образом.

Президент управляет предприятием, отдает приказы и распоряжения, принимает решение об изменении штатного расписания, является представителем интересов фирмы перед другими физическими и юридическими лицами.

Первый вице-президент координирует работу директоров представительств.

Второй вице-президент управляет отделом реализации и торгово-выставочным салоном, анализирует финансово-экономическое положение предприятия, обосновывает цены на продукцию.

Начальник отдела реализации управляет реализацией. Он определяет необходимость закупок продукции, управляет торговым персоналом. Является лицом, ответственным за отгрузку продукции.

Главный бухгалтер является ответственным лицом за ведение бухучета на предприятии. Разрабатывает и осуществляет мероприятия, направленные на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов.

Бухгалтер - кассир выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета, осуществляет прием и контроль первичной документации, осуществляет операции по приему, учету, выдачи и хранению денежных средств и ценных бумаг, оформляет документы и получает в соответствии с установленным порядком денежные средства и ценные бумаги в учреждениях банка.

Директор торгово-выставочного салона руководит всеми видами деятельности салона, в том числе реализацией товара, контролирует соблюдение правил торговли, осуществляет контроль за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка, решает все вопросы в пределах предоставленных прав, в том числе по согласованию с Президентом организации.

Менеджер по продажам принимает продукцию, товары, оформляет приемосдаточные документы, распаковывает товары, производит предпродажную подготовку, обслуживает покупателей, производит современный и качественный учет движения товаров, документальное оформление.

Начальник транспортного отдела ответственен за техническое состояние транспортных средств, организовывает отгрузку и доставку товаров. Ему подчиняются два водителя, кладовщик и грузчик.

На данном предприятии стратегические решения принимает президент и вице-президенты.

Наиболее важные решения, принимаемые предприятием являются групповыми, и иногда принимаются вместе с учредителями предприятия на заседаниях, которые проводятся еженедельно, каждый понедельник.

Тактические решения принимаются начальниками структурных подразделений и текущие проблемы решают на местах.

Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы предприятия, социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель предприятия предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков какой либо рассматриваемой проблемы.

Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимая информация, например, по изучению рынков продавцов и покупателей, будущих конкурентов, спроса и предложения, увеличения или снижения темпов реализации по оптовому или розничному звену, с выделением преимуществ и недостатков по отдельным группам товаров. Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия.

Для повышения эффективности управленческих решений начальники всех подразделений предприятия применяют к лицам недобросовестно выполненным порученным им указания административные меры воздействия (снятие премий, надбавок, материальной помощи, выговор, строгий выговор). Работников, качественно выполняющих свои обязанности, премируют и продвигают по служебной лестнице.

Принятые решения оформляются приказом. Руководитель доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме (ставят свою резолюцию на копии приказа) начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения.

В ООО «ЦП и НТ «Пирант» в 2008 принимались следующие виды управленческих решений.

а) По содержанию:

- стратегические решения: определение товарной стратегии, стратегии размещения, решения относительно дальнейшего развития производственного потенциала;

- тактические решения: решения относительно производственной программы на год, три, пять лет (как способа осуществления стратегических направлений), распределение программ по исполнителям, решение по повышению квалификации линейного персонала.

- оперативные решения: расчет календарно-плановых нормативов производственной программы, повышение заработной платы и т.д.

б) По признаку инновационности:

- рутинные решения: в связи с недостаточной квалификацией обслуживающего персонала решение о мерах по дополнительному обучению персонала;

- инновационное решения: просроченный срок оплаты долга кредиторам и временное отсутствие денежных средств на расчетном счете заставляло руководство решить этот вопрос либо путем краткосрочных займов, либо продажей имеющегося на балансе здания. Но в связи с чрезмерно высокими процентами за кредит и неблагоприятной конъюнктурой рынка недвижимости, руководство вместо этих способов решения вопроса, выбрало новый - договорилось с кредиторами о погашении задолженности через 6 месяцев с выплатой процентов меньших по сравнению с банковскими.

в) Экспертно-консультативные решения: назрел вопрос о повышении автоматизированности и оптимизации бухгалтерского и управленческого учета на предприятии, руководство прибегло к помощи консалтинговой фирмы.

г) Индивидуальные решения: решение главного бухгалтера о найме на работу бухгалтера материальной группы.

д) Коллегиальные решения: решение о крупном долгосрочном финансовом заимствовании.

Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, в том числе и управлению реализацией.

Рассмотрим процесс принятия управленческого решения в сфере управления реализацией ООО «ЦП и НТ «Пирант».

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. На предприятии обнаружена проблема. Под проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием. В данном случае руководство не удовлетворено объемами реализации.

Существуют два подхода к определению проблемы. Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность.

Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров. Каждая проблема имеет внутреннюю структуру, которая включает такие элементы, как предмет, объект, субъект, источники, связи, цель решения.

По результатам работы по выявлению проблемы, перед персоналом предприятия была поставлена цель – увеличение объемов реализации в течение шести месяцев и повышение потребительского предпочтения в сторону нашей ООО «ЦП и НТ «Пирант».

Разработка управленческих решений с учетом интересов участников позволяет в значительной степени избежать конфликтов или снизить вероятность их возникновения.

Поставленная цель отвечает всем необходимым требованиям, предъявляемым к целям: она ясна и понятна исполнителям, она измеряема количественными методами, она имеет сроки реализации, она согласовывается с глобальной целью деятельности всей организации.

Управленческая деятельность внутри организации является динамичным процессом, что порождает множество разнообразных проблем и вариантов их решений. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации реализации на предприятии, а с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы.

Было предложено несколько вариантов решения данной проблемы, приведенных в виде дерева решений на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Варианты решения поставленной проблемы

Согласно приведенного алгоритма выбора и принятия управленческого решения проблемы повышения эффективности деятельности ООО «ЦП и НТ «Пирант» (см. приложение Д), были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:

- принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за каждый квартал;

- скорректировать ценовую политику;

- провести исследование рынка и покупательских предпочтений, после чего разработать и скорректировать ассортимент в соответствии с результатами исследований;

- организовать еще два филиала продаж в точках где, по результатам маркетинговых исследований имеется большой и долговременный спрос на реализуемую продукцию.

Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата и т.д. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых.

В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления.

Из предложенных способов решения проблемы изменение ценовой политики не представляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса и предложения.

Сравнивая оставшиеся три варианта, с учетом дороговизны исследований рынка и неоднозначности возможных результатов был сделан выбор в пользу активизации человеческих ресурсов и внедрении системы мотивации, а также организацию двух филиалов продаж, где имеется большой спрос на реализуемую продукцию.

Следует помнить, что решение будет реализуемым, если оно предусматривает:

- организацию;

- стимулирование (мотивацию);

- контроль выполнения.

Организация выполнения решения может включать два аспекта.

Во-первых, это организация новой системы при решении крупной новой проблемы. В этом случае может использоваться метод функционально-логического проектирования структур организационных систем.

Во-вторых, это изменение функций, структуры, параметров уже существующей системы. В частности, важно избежать в организационно-производственной системе линейно-функционального конфликта, при перераспределении функций подразделений, их специализации и, соответственно, власти, ответственности, ролей отдельных менеджеров в организационно-производственной системе, со всеми вытекающим отсюда последствиями.

Стимулирование исполнения решения тоже может быть двояким:

- общеорганизационным;

- целевым.

Общеорганизационным стимулированием называют стимулирование, обеспечиваемое фактом работы в данной организации на данной должности, с соответствующими ей материальным вознаграждением, социальным статусом, возможностью к самореализации.

Угроза потери должности может обеспечивать выполнение решения до тех пор, пока соответствующие этой должности факторы здоровья (загрузка, вознаграждение, безопасность и т.п.) находятся в приемлемом для данной категории менеджеров диапазоне.

При выходе факторов здоровья за пределы названного диапазона общеорганизационной мотивации становится недостаточно. Поэтому при разработке решения, во-первых, необходимо проверить, является ли достаточным уровень общеорганизационного стимулирования, и, если это не так, предусмотреть целевые меры и выделить на это соответствующие ресурсы.

При этом в качестве мотивирующих ресурсов могут использоваться не только материальные, но и моральные стимулы, а также ожидание карьерного роста.

2.3 Оценка эффективности системы принятия управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»

Под эффективностью управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

- законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческого решения;

- четкую формулировку цели – для чего принимается, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

- объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия управленческого решения главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

- время разработки управленческого решения – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

- организационные структуры управления;

- формы и методы осуществления управленческой деятельности;

- методы и методики разработки и реализации управленческого решения;

- субъективность оценки варианта выбора решения, чем более неординарным является управленческое решение, тем субъективнее оценка.

- состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

- систему экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческих решений.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п.

При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

К принципам экономического обоснования принятия управленческого решения относятся:

- учет факторов времени;

- учет затрат и результатов относительно жизненного цикла товара;

- применение системного подхода;

- применение комплексного подхода;

- обеспечение многовариантности технических решений;

- обеспечение сопоставимости вариантов по исходной информации;

- учет факторов неопределенности и риска.

Конечная цель управленческого решения – повышение качества предоставляемых услуг.

Для анализа эффективности управленческого решения целесообразно рассматривать организационную, экономическую, социальную, технологическую и психологическую эффективность. В них могут реализоваться об­щие потребности и интересы.

Организационная эффективность управленческого решения проявляется в системе сти­мулирования, новой организационной культуре.

Экономическая эффективность управленческого решения связана с увеличением при­были.

Социальная эффективность управленческого решения воплощается в хорошем социаль­но-психологическом климате в подразделении, взаимопомощи, не­формальных отношениях, приводящих к лучшим экономическим показателям.

Технологическая эффективность управленческого решения претворяется в достижения научно-технического прогресса, применение современных приемов творческого труда.

Психологическая эффективность управленческого решения воплощается в достижении корпоративной культуры компании, во взаимопомощи, патриотиз­ме и лояльности.

Рассмотрим принятие управленческого решения в ООО «ЦП и НТ «Пирант». Руководство компании по итогам 2008г. обсуждало вопрос об увеличении доходов. На обсуждение было вынесено два альтернативных управленческих решения:

1) изменить управленческую структуру организации, ужесточить административную и технологическую дисциплину (внесение изменений в организационную структуру с акцентированием управленческих связей напредельное единоначалие, введение системы штрафов и депремиальных коэффициентов за невыполнение плановых заданий, нарушение сроков отчетности, нарушений трудового распорядка);

2) сделать ставку на улучшение условий работы персонала, стимулирование их производительного труда и творческой деятельности. За счет этого можно снизить непроизводительные расходы (к примеру, снижение стрессовой нагрузки ведет к повышению работоспособности и снижению количества «больничных») и усилить интеллектуальный и социальный потенциал организации.

Были представлены следующие расчетные данные, которые приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Расчетные данные по вариантам управленческих решений

Былвыбран второй вариант управленческого решения. Оценим значения экономической эффективности для каждого решения по косвенному методу сопоставления различных их вари­антов.

Классическое отношение, позволяющее оценить экономическую эффективность (Ээ) , имеет следующий вид:

Ээ = (стоимость прибавочного продукта х 100%):

:затраты на создание прибавочного продукта (2.1)

Методы оценки эффективности управленческого решения: косвенный метод сопоставления различных вариантов, метод по конечным результатам, метод по непосредственным результатам деятельности.

В рассматриваемом случае использован косвенный метод сопоставления различных вариантов. Метод основан на сравнении экономических показателей конечной продукции, полученной от реализации двух управленческих решений при одинаковом характере производства продукции. Экономическая эффективность рассчитывается следующим образом:

Ээ = [К х ( П2 /З2 - П1 / З1) ] х 100% (2.2)

где

К – коэффициент пропорциональности, учитывающий долю эффетивности, приходящейся на управленческое решение (обычно К = 0,4-0,5),

П1 (П2)– прибыль от реализации продукции при первом (втором) варианте управленческого решения,

З1 (З2) –затраты на производство продукции при первом (втором) варианте управленческого решения.

Решение 1: Ээ= 0,4 х (10/140 - 20/140) х 100%.= -2,8%,

Решение 2: Ээ = 0,4 х (45/185 - 20/140) х 100% = 4,0%.

Экономическая эффективность второго решения выше других. Кроме того, для второго решения набор значений параметров (вре­мя реализации управленческого решения, социальная устойчивость и технологические пер­спективы в совокупности) является лучшим.

Как показало время, компания правильно выбрала и реализовала второй вариант управленческого решения. Сделав ставку на активизацию человеческих ресурсов, компания добилась того, что фактические результаты оказались лучше расчетных.

В рамках этого подхода были созданы комфортные условия для работы: обеспечение спецодеждой, пятнадцатиминутные переры­вы, поддержание чистоты и комфорта в помещениях. Работникам предоставляется бесплатное медицинское страхование, бесплатное питание в столовой, оплачиваемый отдых в санатории. Сформиро­вана организационная культура компании на базе хорошей и дру­жественной обстановки в коллективе, прием новых работников идет только по рекомендации работников компании.

ГЛАВА 3Направления совершенствования системы принятия управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»

3.1 Контроль исполнения управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»

Контроль - это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Процесс контроля ООО «ЦП и НТ «Пирант» представлен (см. приложение Е).

Основными задачами контроля исполнения являются:

- обеспечение исполнения поручений руководства ООО «ЦП и НТ «Пирант» и поступивших заявок;

- организация и осуществление контроля своевременного исполнения решений, поручений, содержащихся в организационно-распорядительных документах предприятия;

- обеспечение руководства предприятия оперативной информацией о ходе и результатах выполнения поручений, систематизация и анализ материалов по вопросам исполнения поручений и организации работы;

- обеспечение соблюдения установленного порядка работы.

Все служащие обязаны выполнять установленные требования по организации работы с документами, поставленными на контроль. Руководители подразделений обязаны знакомить принятых на работу сотрудников с нормативными документами, регламентирующими данных участок, и установить порядок работы, исключающий нарушения действующих процедур.

Структурные подразделения предприятия в соответствии со своими функциями обеспечивают исполнение поручений. Контроль по существу содержания и срокам исполнения документов осуществляют руководители структурных подразделений.

Организация контроля исполнения возлагается на руководителя и руководителей структурных подразделений.

Контроль исполнения документов включает в себя:

- постановку документов на контроль;

- доведение документа (поручения) до исполнителя;

- проверку хода исполнения;

- учет и обобщение результатов исполнения, информирование руководства о состоянии исполнительской дисциплины.

Поручение по исполнению документа должно быть дано руководителем в течение суток со времени поступления документа на рассмотрение. В резолюции необходимо указать ответственного исполнителя, срок и форму исполнения.

После рассмотрения руководителем документ передается в группу контроля по приемке выполненных работ. Работники службы, исходя из содержания документа и резолюции ставят на документе штамп о постановке на контроль с указанием срока исполнения и вносят соответствующую информацию в регистрационные формы.

Группа контроля по приемке выполненных работ ежедневно обобщает данные об исполнении документов и докладывает руководству информацию о состоянии исполнительской дисциплины, при необходимости вносит предложения по повышению уровня исполнительской дисциплины и совершенствованию организации контроля.

Документы и поручения считаются исполненными после выполнения содержащихся в них заданий и представления сотруднику, осуществляющему контроль, материалов, подтверждающих исполнение.

Промежуточный ответ, как и запрос по исполняемому документу, не может являться основанием для признания документа исполненным.

Отчет об исполнении должен содержать следующую информацию:

- кому направлен ответ, дата и номер документа ответа, кем подписан, фамилия исполнителя, краткое содержание;

- если ответ по документу дан в устной форме, в справке указываются дата, фамилия лица, которому дан ответ, и краткое содержание ответа;

- если подразделение является ответственным исполнителем документа, то составляется сводный отчет об исполнении с учетом информации подразделений-соисполнителей.

Для обеспечения своевременного исполнения поручений контрольные документы, находящиеся у сотрудника в случае его отсутствия по уважительной причине, должны быть переданы по указанию руководителя на исполнение другому сотруднику с соответствующей отметкой в учетных формах.

После исполнения документ направляется в дело в соответствие с утвержденной номенклатурой. К документу прилагаются материалы, подтверждающие его исполнение.

Обязательному контролю исполнения подлежат:

- поручения и указания, содержащиеся в постановлениях, распоряжениях, письмах представительных и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации, судебных органов;

- запросы и обращения граждан и представителей организаций по качественному оказанию услуг;

- предложения, заявления и жалобы граждан;

- решения ООО «ЦП и НТ «Пирант»;

- приказы, распоряжения, нормативные акты;

- поручения руководителей;

- распорядительные документы.

Постановке на контроль подлежат также поручения с формулировками «доложить», «представить», «внести предложения», «подготовить проект ответа (документа)» и другие поручения, предусматривающие выполнение какой-либо работы в установленный период времени.

Необходимость постановки документа на контроль и срок исполнения определяются на основании резолюции руководителя и содержания документа. Сроки исполнения могут указываться в самих документах (приказы, распоряжения, решения) или фиксироваться в резолюции руководителя. В случаях, когда срок исполнения не указан в тексте документа или резолюции руководителя, а осуществление контроля исполнения поручения необходимо, применяются типовые сроки исполнения, исчисляемые со дня регистрации в учреждении.

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованиюдействующей схемы принятия решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»

На данном предприятии выявлены следующие недостатки в работе руководства, не позволяющие в полной мере проводить эффективное принятие решений и осуществлять контроль за их исполнением.

На предприятии отсутствует контроль по подсистемам, а от обоснованности и реализации этих подсистем зависит эффективность системы менеджмента в целом.

Регламентация контрольных процедур на предприятии ограничивается описанием функционирования органов внутреннего контроля предприятия, а также процедур по сбору информации с целью составления отчетности (заключительного контроля). Описание процедур предварительного контроля, включающего сбор оперативной информации по контрольным точкам, анализе ее, принятие на ее основании решений отсутствуют.

На данном предприятии документ, описывающий структуру, утвержден, однако, степень детализации информации в нем недостаточна. Это является серьезным препятствием для эффективного распределения функций между структурными подразделениями. Так как составной частью среды контроля являются документы, регламентирующие деятельность подразделения предприятия и отдельных специалистов (регламенты, инструкции), часть из них оказывается неразработанной или неутвержденной, отсутствует единообразие в стандартных изложениях информации, не взаимосвязаны между собой регламенты, качество информации в регламентах оставляет желать лучшего.

В последнее время на предприятии потребность в решение проблем выбора существенно возросла и многие из тpадиционных способов их решения оказались малопpигодными.

Прежде всего, многие из существующих оpганизационных систем не включают в себя жизненно важный этап опpеделения политики выбора - пеpечня аспектов, которые необходимо учитывать при пpинятии решений.

Выбор альтернатив должен осуществляться как количественными методами, так и качественными, так как многие факторы и риски либо не могут быть количественно выражены, либо могут быть не приняты во внимание.

Стpемление к учету лишь количественных аспектов принимаемых решений маскиpуется в утвеpжденных методиках оценки альтернатив в виде различных фоpмул. В таких фоpмулах делается попытка стpого обосновать соотношения между некотоpыми количественными показателями, а многие качественные показатели (тpебования к квалификации исполнителей pабот, ущеpб окружающей сpеде, и т.д.) пpосто остаются без внимания.

Следствием всего этого является однобокий характер принимаемых решений, что пpиводит к нежелательным последствиям как для лица, пpинимающего решения, так и для лиц, которых, пpинимаемые, pешения затpагивают.

В подобных случаях пpичина заключается не в пpосчетах того или иного pуководителя, пpичина глубже, в непpиспособленности некотоpых оpганизационных систем эффективно pешать многие задачи уникального выбора. Hекотоpые пpоцедуpы использования экспеpтов не соответствуют совpеменным тpебованиям.

Анализ альтернатив тpебует больших затpат квалифициpованного тpуда. Часто сотpудники администpативного аппарата, занятые опеpативной pаботой и выполнением многочисленных поpучений, пpосто не имеют времени для проведения такого анализа. Кpоме того, они не всегда в достаточной меpе подготовлены для выполнения соответствующей аналитической pаботы. Это пpиводит к тому, что глобальным стpатегическим пpоблемам выбора уделяется столько же внимания, сколько и мелким поpучениям. Следствием этого является недостаточная подготовленность и обоснованность принимаемых решений.

При отсуствии четкой, пpодуманной политики, контpоля над pаботой экспеpтов, стpогого анализа их пpедложений могут появиться несогласованные и даже пpотивоpечивые решения.

Возpосшая сложность проблем выбора тpебует подготовки и использования специалистов-пpофессионалов по анализу вариантов принимаемых решений, которых на предприятии нет; pазpаботки и пpактического использования специальных методов анализа и сpавнения сложных альтернатив, возникающих в пpоцессе принятия решения.

Для устранения недостатков в работе предприятия предлагаются следующие возможные решения.

Осуществить контроль по подсистемам. По первым двум подсистемам (научное обоснование системы и целевая подсистема) контроль должен осуществлять лично руководитель предприятия, так как от обоснованности и реализации этих подсистем зависит эффективность работы всего предприятия. Общий контроль по подсистемам руководитель может поручить заместителям, или другим подразделениям.

Общий контроль по подсистемам руководитель может поручить заместителям, или другим подразделениям.

Предлагается осуществить контроль по подсистемам по следующим предметам приведенным в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Предметы контроля по подсистемам

Ввиду того, что организация существует более 15 лет, сформирована достаточно устойчивая организационная структура управления. Однако, в условиях общего экономического кризиса организации необходимо скорректировать финансово-экономическую деятельность, а также, возможно, провести реструктуризацию предприятия.

Наилучшая структура, по мнению М. Х. Мескона [21] - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Приведем несколько рекомендаций по формированию организационной структуры:

- управленческие решения связанные с той или иной организационной структурой, дают положительный эффект только в долгосрочном периоде. Смена одной организационной структуры на другую в краткосрочных периодах трансформируют положительный эффект от административно-хозяйственной деятельности топ-менеджера в убытки;

- документы, устанавливающие организационную структуру предприятия должны содержать данные обо всех структурных формированиях всех уровнях управления предприятием, показывать подчиненность звеньев в управлении, описывать основные функции структурных единиц; - на предприятии должно быть назначено ответственное лицо, координирующее и вносящее изменения в организационную структуру.

Для того чтобы правильно организовать работу по устранению недостатков в регламентации деятельности предприятия предлагается:

- ввести в штатное расписание специалиста по вопросам стандартизации, возложив на него функции сопровождения процедур разработки и утверждения внутренних нормативных документов, координацию действий подразделений по регламентации деятельности, выработки единых стандартов составления регламентов, а так же контроля над соблюдением правил работы с документами предприятия;

- произвести систематизацию действующих, недействующих регламентов и инструкций.

Для эффективной реализации функций контроля предлагается:

- система контроля должна разрабатываться и функционировать строго в пределах утвержденной организационной структуры предприятия и в рамках выполняемых подразделениями функций;

- при разработке стратегии контроля, необходимо принять во внимание, что осуществление контроля в значительной степени ограничено физиологическими возможностями человеческого организма;

- контролируемые центром ответственности параметры должны соответствовать критериям существенности.

На рассматриваемом предприятии можно возложить на конкретного менеджера определенные функции по разработке, составлению и предложению управленческих решений или, например, предложений по совершенствованию процедур принятия управленческих решений, которые должны заключаться в увеличении степени делегирования полномочий предприятия в сторону отделений, так как :

- часто руководители не знают, что проблема существует, они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

- не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;

- ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;

- во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы.

В настоящее время таблица принятия решений ООО «ЦП и НТ «Пирант» выглядит следующим образом (см. приложение Ж, таблица Ж1).

Рекомендуется упростить процесс принятия решения, сократить число согласований, снять часть нагрузки с президента, сделать процесс управления ООО «ЦП и НТ «Пирант» более оперативным.

Рекомендуемая таблица принятия управленческих решений представлена (см. приложение Ж, таблица Ж2).

Чтобы сократить расходы и выжить в условиях финансово-экономического кризиса, ООО «Центру пропаганды и новых технологий «Пирант» предлагается отказаться от просторного помещения, занимаемого под офис и арендовать помещение меньшей площадью, в том же здании.

Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

3.3 Оценка эффективности оптимизированной системы принятия управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»

Эффективность управленческих решений – это отношение нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки и реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс. В качестве ресурсов могут быть: новое подразделение компании, финансы, материалы, организация труда и т.д. В качестве затрат: старые подразделения, персонал, финансы и др.

Эффективным управленческое решение можно считать в том случае, если не существует другого решения, имеющего более высокие оценки хотя бы по одному критерию и равные оценки по остальным критериям эффективности. Правильный выбор критерия эффективности, по существу, эквивалентен не только правильной формулировке задачи, но и определению основных направлений действий по реализации решения.

Оптимизация системы принятия управленческих решений будет признана эффективной, если она способствует оперативному и безошибочному принятию решений, определяемых количественными и качественными факторами технико-технологического, социально-экономического и организационного характера.

Суть эффективности управленческого решения выражает схема приведенная на рисунке 3.1.

К технико-технологическим факторам повышения эффективности управленческих решений относятся: машиновооруженность труда, степень использования средств оргтехники, техническая культура специалистов и технических исполнителей и другие.

К социально-экономическим факторам относятся: авторитет руководителя, межличностные отношения, психологические характеристики, конфликтные ситуации, система морального и материального стимулирования, санитарно гигиенические условия труда, утомляемость, физические нагрузки, общее состояние здоровья работников и другие.

К организационным факторам: степень рациональности структуры аппарата управления, состояние разделения и кооперации труда, подбор и расстановка кадров, организация исполнения, организация рабочих мест, рациональность использования рабочего времени.

Показателем оптимизации системы может служить показатель оперативности работы подразделения (работника) аппарата управления, характеризующий оперативность принятия решений.

При оценке оптимизации системы важно учесть: перспективную значимость решений, их возможный результат и последствия, уровень соответствия принятых решений задачам общественного развития. Следует предвидеть возможные последствия воздействия решений не только на непосредственных исполнителей, но и на широкие слои населения, изменения в их психологии, в образе мышления и поведении, стиле деятельности и т.д.

Оптимизация системы может быть признана эффективной, если приводит к повышению основных показателей социальной эффективности принимаемых решений можно отнести: улучшение условий труда, повышение удовлетворенности трудом, снижение текучести кадров, сокращение затрат тяжелого и неквалифицированного труда, развитие творческой активности и инициативы, улучшение межличностных отношений и т.п.

Рассмотрим, будет ли эффективна предложенная нами таблица принятия решений на примере.

Возникла проблемная ситуация, суть которой является решение о расширении численности персонала отдела бухгалтерии или другими словами принятии на работу специалистов, то есть, стоит проблема в принятии на работу одной штатной единицы в отдел бухгалтерии, т.е. бухгалтера.

Увеличение спроса на реализуемую продукцию привело к увеличению темпов роста товарооборота и, соответственно, к росту документооборота первичных бухгалтерских документов, в т.ч. банковских. В связи с большой загруженностью бухгалтерии дополнительные объемы реализации требуют принятия на работу бухгалтера для обработки первичных бухгалтерских документов. Существующий в городе рынок предложения бухгалтеров, обладающих специальными профессиональными навыками и опытом работы не позволял взять на должность выпускников высших учебных заведений.

Проблемная ситуация заключается в необходимости принятия бухгалтера с определенным опытом работы, (в перспективе замены на другую единицы бухгалтерии, в случае ее непредвиденного увольнения) в целях сокращения трудоемкости процесса работы бухгалтерии, и снижения ошибок, допускаемых при работе.

В качестве ограничений рассматривали – сроки рассмотрения и принятия решения (должны рассматриваться не более 2 недель) и плановые показатели роста товарооборота, товарооборачиваемости (данный участок работы должна проанализировать бухгалтерия за время не превышающее 5 дней), подбор кадров с должными квалификационными требованиями (должен не превышать 1,5 месяца), другие особенности организации и технологии производства должны решаться до принятия на работу специалиста (в пределах 1 месяца), другие особенности организации работы предприятия.

На предприятии ООО «ЦП и НТ «Пирант» работает три бухгалтера, в том числе главный бухгалтер. Проанализировав ситуацию, главный бухгалтер предложила рассмотреть решение о назначении дополнительной единицы в отдел бухгалтерии.

Анализ ситуации выявил, что объективность существующей проблемы подтверждается факторами:

- необходимостью увеличить штат отдела бухгалтерии до 4 человек;

- невозможностью обеспечить выполнение бухгалтерией своих должностных обязанностей при новых темпах роста документооборота;

- невозможностью увеличения штата бухгалтерии;

Причина возникновения проблемы возникла в связи с невыполнение в сроки порученной генеральным директором решений и допущение ошибок в правильности исчисления налогов, исправление которых повлекло наложение налоговыми органами финансовых санкций и соответственно снижение чистой прибыли на эту сумму.

При формировании и оценке решения были учтены крайние варианты решения:

- наихудшее - оставить существующую структуру численности отдела за счет дополнительного материального стимулирования труда либо пересмотра кадровой службы численности персонала и изыскания дополнительного резерва помощи специалистов менее загруженных и определение их работы в совмещении занимаемой должности бухгалтера.

- наилучшее - принять на работу дополнительного бухгалтера, с соответствующим профессиональным опытом и навыками и знаниями.

По возникшей проблеме принятия решения по привлечению нового сотрудника - бухгалтера рассматривались альтернативные варианты, такие как:

- принять на работу бухгалтером специалиста высшего учебного заведения с окладом ниже должности, занимаемого бухгалтером;

- принять на работу бухгалтера работающего по совместительству.

В процессе согласования оценки преимуществ и недостатков решений были сделаны выводы, что:

а) принятие на работу специалиста высшего учебного заведения обеспечивает некоторое снижение трудоемкости в работе, но после обучения практическим навыкам бухгалтерского учета. Работнику выплачивается заработная плата ниже должности, занимаемого бухгалтером предприятия. Однако в отсутствии должного опыта и профессиональных качеств бухгалтеры должны постоянно проверять порученную ими работу для исключения допущения ошибок и тратить время на обучение практическим навыкам;

б) принятие на работу бухгалтера работающего по совместительству (на другом предприятии) немного предпочтительней, т.к. этот специалист обладает достаточными практическими навыками бухгалтерского учета, однако ведение учета на разных предприятиях способствует выполнению иногда недостаточно качественной работы. Примером может служить предоставление отчетности в налоговую инспекцию по исчисленным налогам, годовому балансу. Для предоставлении более оперативных сведений бухгалтер должен находится постоянно на своем рабочем месте и отвечать за участок работы, который ему поручен. При возникновении острой необходимости в получении информации, данного бухгалтера может не быть на рабочем месте данного предприятия, что может привести к достаточно неприятным последствиям.

С изложением преимуществ и недостатков в ходе анализа предоставленных фактов первым вице-президентом принято решение о принятии кандидатуры бухгалтера, работающего полный рабочий день. Он согласовывает данное решение с президентом и главным бухгалтером, контролирует своевременность выполнение данного решения; результаты реализации решения поручено было произвести главному бухгалтеру в течение испытательного срока по истечении 3 месяцев работы специалиста бухгалтером.

Принятие данного управленческого решения при использовании предложенной для ООО «ЦП и НТ «Пирант» таблицы решений заняло 6 дней, тогда как в рамках ранее существовавшей системы принятия управленческих решений это потребовало бы срока в 9-10 дней.

Налицо повышение оперативности принятия управленческих решений на 40-45%, что говорит об эффективности оптимизации системы принятия решений в ООО «ЦП и НТ «Пирант».

В условиях финансово-экономического кризиса предлагается антикризисное управленческое решение по снижению издержек обращения предприятия. Оно заключается в отказе от арендуемого помещения под офис, площадью 100м². Предприятие ежемесячно оплачивает аренду в размере 100 тыс.руб. За год арендная плата составляет 1млн.200 тыс.руб.

В офисе работает 9 человек, для комфортного расположения сотрудников достаточно 6 м² на человека.

Предлагается арендовать помещение под офис в том же здании, но меньшей площадью - 80м². Аренда меньшей площади составит 80 тыс.руб. в месяц, соответственно в год- 960 тыс.руб.

Предлагаемое решение позволит также сохранить привязку к стоящим рядом с зданием офиса складские помещения и сократить расходы на переезд.

Экономический эффект разработки и внедрения управленческого решения рассчитывается по формуле:

Эт = (Рtс-Рtн)хС (3.1)

где

Эт – ожидаемый экономический эффект разработки и внедрения управленческого решения;

Рtс- показатель существующей арендной площади в году t (мес.)

Рtн- показатель новой арендной площади в году t (мес.)

С- стоимостная оценка единицы показателя Р.

Эт = (100х12 - 80х12)х1000

Эт= 240000 руб. (25%)

Экономия издержек составит 240 тыс.руб., что даст повышение нормы прибыли организации, т.к. задача первостепенной важности найти возможность и снизить издержки при этом не снижая качество продукции, тем самым сделать свою продукцию дешевле и соответственно конкурентоспособнее (см. приложение И).

Предлагаемое антикризисное управленческое решение позволит снизить себестоимость продукции и увеличить выручку предприятия на 25%, а также отказаться от сокращения трех высококвалифицированных специалистов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Если менеджер не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на своем посту. Искусству принимать решения нужно учиться и постоянно совершенствоваться.

Решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Менеджер сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения.

Общество с ограниченной ответственностью «Центр Пропаганды и Новых Технологий «Пирант» (сокращенное фирменное наименование ООО «ЦП и НТ «Пирант»), занимается реализацией средств обеспечения пожарной безопасности (пожарная техника и огнетушащие средства); специализированной рабочей одежды, средств индивидуальной защиты.

Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «ЦП и НТ «Пирант» показывают следующее: валовой доход вырос на 4810 тыс.руб. или на 30%. Увеличение было обусловлено совокупным влиянием следующих факторов: ростом выручки на 18020 тыс.руб. и ростом себестоимости на 13210 тыс.руб.

Издержки обращения выросли на 2892,9 тыс.руб. или на 42%, что связано прежде всего с ростом цен.

Среднесписочная численность работников увеличилась на 3%, фонд оплаты труда вырос на 12,5% или на 1560 тыс.руб.

Средняя заработная плата сотрудников увеличилась на 1200 рублей, что составило 7,7%.

Производительность труда увеличилась на 22,2%, что значительно превышает темпы роста заработной платы, что свидетельствует об эффективном использовании средств на оплату труда.

Анализ прибыли ООО «ЦП и НТ «Пирант» показывает, что рост прибыли составил 1051,3 тыс.руб. или 16,6%. В тоже время стоит отметить, в % к выручке этот показатель по сравнению с прошлым годом снизился на 8,6%. Это произошло из-за значительного роста издержек обращения, доля которых к выручке увеличилась на 11,7% и себестоимости.

Несмотря на высокий уровень показателя рентабельности, произошло его снижение, вызванное увеличением доли себестоимости и издержек обращения к выручке. В условиях финансово-экономического кризиса, рост прибыли обусловлен тем, что ежегодно ООО «ЦП и НТ «Пирант» заключает с предприятиями, организациями долгосрочные договора.

Увеличение продажи средств индивидуальной защиты происходило более интенсивно, чем противопожарного оборудования, а продажи спецодежды снизились.

На данном предприятии стратегические решения принимает президент и вице-президенты.

Тактические решения принимаются начальниками структурных подразделений и текущие проблемы решают на местах.

Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы предприятия, социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель предприятия предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков какой либо рассматриваемой проблемы.

Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимая информация, например, по изучению рынков продавцов и покупателей, будущих конкурентов, спроса и предложения, увеличения или снижения темпов реализации по оптовому или розничному звену, с выделением преимуществ и недостатков по отдельным группам товаров. Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия.

Для повышения эффективности управленческих решений начальники всех подразделений предприятия применяют к лицам недобросовестно выполненным порученным им указания административные меры воздействия (снятие премий, надбавок, мат. помощи, выговор, строгий выговор). Работников, качественно выполняющих свои обязанности, премируют и продвигают по служебной лестнице.

Принятые решения оформляются приказом. Руководитель доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме (ставят свою резолюцию на копии приказа) начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения.

Структурные подразделения предприятия в соответствии со своими функциями обеспечивают исполнение поручений. Контроль по существу содержания и срокам исполнения документов осуществляют руководители структурных подразделений. Организация контроля исполнения возлагается на руководителя и руководителей структурных подразделений.

На данном предприятии выявлены следующие недостатки в работе руководства, не позволяющие в полной мере проводить эффективное принятие решений и осуществлять контроль за их исполнением.

На предприятии отсутствует контроль по подсистемам, а от обоснованности и реализации этих подсистем зависит эффективность системы менеджмента в целом.

Регламентация контрольных процедур на предприятии ограничивается описанием функционирования органов внутреннего контроля предприятия, а также процедур по сбору информации с целью составления отчетности (заключительного контроля). Описание процедур предварительного контроля, включающего сбор оперативной информации по контрольным точкам, анализе ее, принятие на ее основании решений отсутствуют.

Рекомендуется упростить процесс принятия решения, сократить число согласований, снять часть нагрузки с президента, сделать процесс управления ООО «ЦП и НТ «Пирант» более оперативным.

Так как все предложенные управленческие решения вносились до финансово-экономического кризиса, предлагается принять антикризисное управленческое решение по снижению издержек предприятия. Оно заключается в пересмотре арендуемой площади под офис. Данное антикризисное управленческое решение позволит сэкономить 240 тыс.руб., что даст повышение нормы прибыли организации, и снижение себестоимости продукции на 25%.

Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аникин Б.А. Высший менеджмент руководителя: Учеб. пособ. – М.: Логос, 2004.- 368 с.

2. Анискин Ю.П. Общий менеджмент: Учебник. – М.: Дело, 2003. – 336 с.

3. Брасс А. А. Основы менеджмента: Учеб. пособ. – Минск: Леас, 2004. – 288 с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004.- 360 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Фирма Гардарика, 2001. – 394 с.

6. Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.-317с.

7. Гапоненко Т.В. Управленческие решения: учебное пособие –Ростов н/Д: Феникс, 2008.-284с.

8. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений: Учебное пособие. – М., 1997. – 220с.

9. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 2001.- 336с.

10. Давенков А.С. Управленческие решения. – М.: Дело, 2002. – 262 с.

11. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений. - М.: Издательство КноРус, 2008. - 168с.

12. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений. - М.: Калита, 2002. – 275 с.

13. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб.пособ. – М.: Русская деловая литература, 2001.- 288с.

14. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Гардарика, 1999.- 584с

15. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. д-ра психол. наук, академика РАО, проф. В.Д. Шадрикова. – М.: Юристъ, 2002. – 228 с.

16. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. - М.: Наука, 1999. – 287 с.

17. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2001.- 248с.

18. Лукичева Л.И, Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник по специальности Менеджмент организации / под ред. Анискина Ю.П.-2-е изд.-М.: Издательство Омега-Л, 2007.-383с.: табл.-(Высшая школа менеджмента).

19. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Эффективный менеджмент: Учеб.пособие для вузов/Под общ.ред.Мазура И.И.-М.:Высшая школа, 2003.-555с.

20. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 402 с.

21. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 308 с.

22. Никольский А.А. Технология принятия управленческих решений. - М.: МГАГП, 2003. - 349 с.

23. Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений: Сокр. пер. англ. – М.: Экономика 1999. – 318 с.

24. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002 . – 376 с.

25. Современное управление. Энциклопедический справочник. Том 2. – М.: «Издатцентр», 2000. – 426 с.

26. Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001.- 342 с.

27. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник.-М.: ИНФРА-М,2001.-248с.- (Серия «Высшее образование»).

28. Соколова Л.Е. Разработка управленческого решения: конспект лекций. – М.: Высшее образование, 2008.-188с.

29. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. - М.: ИНФРА -М, 2004. – 274 с.

30. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: 1997. – 255с.

31. Хотинская Г.И., Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере предприятия сферы услуг): Учебное пособие.- 2-е изд., перераб.и доп.-М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007.-240с.

32. Чудновская С.Н. Разработка управленческих решений. – Тюмень: ТГУ, 2001. – 304 с.

33. Ярцев В.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 198 с.