Система командной деятельности в организации и управление командами

Оглавление

Введение

Глава 1. Основные аспекты командной деятельности на предприятии

1.1 Сущность понятия командная деятельность

1.2 Основные принципы построения командного сотрудничества

Глава 2. Практическая оценка деятельности ООО «Лайтфлай»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Организационно-хозяйственная характеристика ООО «Лайтфлай»

2.3 Оценка содействия групп работников на предприятии

Глава 3. Пути улучшения деятельности команды сотрудников и повышения их эффективности

3.1 Пути преобразования деятельности групп в командную

3.2 Основные принципы мотивации, ее использование на предприятии

3.3 Улучшение связей между составляющими предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Об управленческих командах, командообразовании, групповом ведении бизнеса специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно. Первые исследования командной деятельности были опубликованы в начале 60-х годов. Обращение к групповой, командной деятельности вызвано, прежде всего, необходимостью совершенствования управлением организацией, повышением её эффективности и конкурентоспособности.

Существуют определённые факторы, обусловившие необходимость поиска способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда:

1. Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава. В этих условиях иерархическая пирамида организации, где небольшая группа высшего руководства осуществляла контроль над остальными служащими, во многих случаях становится неэффективной. Возникла необходимость максимального использования человеческого потенциала путем делегирования ответственности, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т. е. продуктивность, целесообразность и своевременность.

2. Быстроменяющиеся условия внешней среды (изменение законодательства, общая нестабильность экономики, появление новых конкурентов и ожесточение конкурентной борьбы) требуют для выживания и процветания предприятия большей гибкости и способности быстро подстроиться к изменяющимся условиям.

3. Рост потребностей работников. Этот фактор говорит о том, что денежное вознаграждение за труд, хотя и остаётся главным мотивом работы, появляются и возрастают новые потребности работников, такие как потребность в общении, причастности, самореализации.

В этих условиях командный подход построения организации становится способом решения повышения эффективности управленческого труда. Внедрение команд позволяет повысить управляемость организации ведь ещё с давних времён известно, что на индивида легче и эффективнее воздействовать через группу. Команда повышает скорость принятия решений, что соответственно повышает гибкость и быстродействие организации, позволяет повысить качество выпускаемой продукции и оказания, что увеличивает конкурентоспособность организации. Работа в команде определяет принадлежность отдельного сотрудника к «философии общего дела», таким образом выработка «командного духа», имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом. И, наконец, команда – эффективный способ выработки рационалистических идей, инноваций и творчества, а это, как известно залог конкурентного преимущества.

Из выше сказанного видно, что потребность в новых формах ведения бизнеса, к которым относится команда, возрастает. Вместе с этим возрастает и потребность в изучении, исследовании командной формы управления, что помогает правильно определить её функции, способы построения и повышения эффективности. Именно поэтому выбранная мной тема дипломного проекта столь актуальна сегодня.

Цель данного дипломного проекта – изучение потенциала командной деятельности и принципов построения эффективных команд на предприятии.

Для достижения этой цели необходимо решить ряд задач, а именно:

· Выявить сущность команды;

· Определить роль командной деятельности;

· Изучить виды команд и этапы их развития;

· Выявить пути совершенствования командной деятельности на предприятии.

Предметом дипломной работы является система командной деятельности в организации и управление командами. Теоретической основой и методологией работы являются исследования зарубежных учённых П. Друкера, М. Мескона, Р. Дафта, Виханского О.С., Герчиковой И.Н., Гончарова В.В., а также отечественных учённых Хрищева Е., Сырбу И.М., Котельник А., Кожокарь В.

Структура работы включает введение, главу 1 – теоретические основы командной деятельности в организации и потенциал команд, главу 2 – характеристика деятельности агентства безопасности «Лайтфлай» ООО, главу 3 – Совершенствование командной деятельности на предприятии, заключение, список литературы и приложения.

Глава 1. Основные аспекты командной деятельности на предприятии

1.1 Сущность понятия командная деятельность

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам. Одним из таких новых подходов является командная работа. Командная работа – тема, в последнее время очень активно и подробно обсуждаемая. Для того чтобы приступить к обсуждению этой темы, необходимо прояснить, что такое команда, ведь «команда» - очень многозначное и используемое в разных значениях понятие. Кроме того, хотя команда – это группа людей, эти два понятия не стоит отожествлять. Понятие «команда» используется также, чтобы описать сплоченность рабочей группы, отдела или даже всего коллектива компании, здесь речь идет не о результатах, превышающих средний уровень, а, прежде всего, о чувстве локтя связанности с компанией. В связи с этим необходимо представить взгляды некоторых авторов на понятия группа, малая группа, команда:

Группа — это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц [3.30 стр. 436].

Группа – два или более индивида, которые могут быть коллективно охарактеризованы следующим образом: они разделяют общий набор норм, убеждений и ценностей и они явно или неявно связаны определенными отношениями друг с другом так, что поведение одного ведёт за собой последствия для других. Эти свойства, в свою очередь, возникают из взаимодействия индивидов, одинаково мотивированных относительно какого-либо конкретного объекта или цели [3.48 стр.136].

С точки зрения социальной психологии группа – совокупность индивидов, в которой существование всех используется для удовлетворения каких-либо потребностей каждого [3.48 стр.147]

Малая группа – относительно обособленное объединение небольшого количества людей, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей цели [3.8 стр. 105].

Команда — это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои взаимодействия и трудовые усилия [3.17 стр. 561].

Команда – группа сотрудников, обладающих определенными навыками, для решения обшей, важной для успеха компании задачи. С этой целью члены команды развивают цели и стратегию деятельности и полностью принимают на себя ответственность за ее реализацию [4.4 стр. 15].

Команда – это небольшое количество людей с комплиментарными навыками, которые привержены общим намерениям, эффективным целям и общему подходу к работе, в рамках которого они считают себя взаимоответственными [4.5 стр. 65].

Команда – это тщательно сформированный хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации и решающий все задачи как единое целое. [4.6 стр. 69]

Командой называют небольшое количество человек, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе) [3.13 стр. 312].

Как видно из приведённых выше определений группой можно назвать, например отел продаж на предприятии, где сотрудники будут взаимодействовать друг с другом, но каждый будет преследовать цели определённые его должностью, и ответственность будет нести только за свои действия. С другой стороны команда подходит под определение группы, так как, во-первых – это два или более индивида, во-вторых – они взаимодействуют и оказывают влияние друг на друга, в-третьих – их взаимодействие используется для удовлетворения каких-либо потребностей каждого. Однако группа не всегда может считаться командой, так как команда это кроме нескольких индивидов, регулярно взаимодействующих друг с другом, ещё и коллектив, имеющий общую для всех членов цель и общую ответственность за действия коллектива. Малая группа наиболее близко подходит к команде (небольшое количество сотрудников от 4 – 12, возможны, общи цели), но всё же не является ею. Основные отличия между малой группой и командой представлены в таблице 1.1.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод, группа это понятие более широкое, чем команда. Другими словами каждая команда – это группа, но не каждая группа – это команда.

В дальнейшем будет рассмотрено именно то значение понятия «команда», которое наиболее точно соответствует следующему определению: команда – это небольшая группа сотрудников, имеющая определенные взаимодополняющие навыки, ставящая перед собой общую цель, для решения которой используется определённая принятая всеми членами стратегия, и несущая групповую ответственность по своим действиям и решениям.

Рассмотрим вытекающие из определения характеристики команд: количество участников, навыки, общая цель, общая стратегия и взаимная ответственность.

Таблица 1.1

Основные отличия между малой группой и командой.

Количество участников. Если команда слишком маленькая, вполне возможно, что в ней представлены не все необходимые навыки, или, напротив, если команда слишком большая - взаимодействие может быть недостаточно интенсивным. Размер команды определяется в зависимости от намерения, специфической цели, общего подхода. В принципе размер группы от 2 до 20 человек обеспечивает возможное пространство для работы. Самое же оптимальное количество - от 4 и до 12 участников.

Навыки. Любая команда должна сочетать в себе все способности и навыки участников, необходимые для решения поставленной задачи. Часто возникает потребность в различающихся видах навыков. Прежде всего, это чисто технические и функциональные навыки, являющиеся основными предпосылками для решения задачи. Также необходимы навыки методов работы, которые помогут команде анализировать проблемы, генерировать идеи, принимать решения и представлять результаты. Третья группа навыков относится к сфере социальных компетенций, то есть члены команды должны быть способны к коммуникации друг с другом, уметь решать конфликты и поддерживать баланс критики и готовность помочь.

Общая цель. Для того чтобы команда проявляла увлеченность, энергичность и креативность, ей необходима конкретная цель, на достижении которой она сконцентрирует все свои усилия. Цель должна быть понятной, вызывающей интерес и нести в себе достаточную степень ответственности для того, чтобы служить неким импульсом для объединения членов команды во имя достижения цели. Она должна быть убедительной, а именно не вызывающей возражений в контексте стратегии компании.

Общая стратегия. Для того чтобы достичь поставленной цели, команда обязательно должна выработать стратегию своей работы. Задачи должны быть распределены соответственно личным навыкам, время распланировано. Обязательно нужно обсудить организацию работы и разработать "правила игры". Этот этап не всегда проходит легко и часто сопровождается конфликтами. Как уже было сказано выше, в команду подбираются люди с дополнительными навыками. Результатом подобной непохожести участников оказываются их различные взгляды на поставленную задачу и способы ее решения. Поэтому конфликты неизбежны еще до того, как началась сама работа.

Взаимная ответственность. В команде на каждого из участников возлагается ответственность за решение обшей задачи. Этим объясняется право каждого выражать свою критику по отношению к сотрудникам. Никто никого не должен обязывать к участию и заинтересованности в работе, так как при всеобщем принятии обшей цели, каждый из сотрудников берет на себя равную часть ответственности за достижение цели. Поэтому такая ответственность не допускает равнодушия по отношению к работе других. Каждый, кто достиг поставленной промежуточной цели, усиливает общую ответственность, а также повышает количество уже преодоленных трудностей и кризисов.

В условиях роста конкуренции, неопределённости традиционная (классическая) модель организационного управления не всегда состоятельна. Согласно идеям классиков (М. Вебера, Ф. Тейлора и Г. Эмерсона) следует всегда стремиться максимально, использовать преимущества разделения труда. Для этого, создавая систему управления, необходимо заранее четко распределить между членами организации права, обязанности, ответственность, исполнительские и управленческие функции. Людей нужно подбирать и обучать, добиваясь их соответствия профессиональным и должностным характеристикам. Исходя из данной механистической концепции рационального использования человеческих ресурсов, организационная структура фирмы должна выбираться в соответствии с ее стратегией, системой целей, задачами и функциями. При таком условии подбор сотрудников на конкретные должности подобен хорошо отлаженному механизму. Узкая специализация задач и регламентация деятельности ориентируют каждого работника на исполнение частичной функции и в принципе не требуют от него понимания общего замысла, концепции и миссии организации. Подобный формальный подход может дать желаемые результаты, но лишь при стабильной внешней среде, неизменности долгосрочных целей организации.

Однако в условиях перехода к рынку при ускоряющихся организационных изменениях рациональная модель организации оказывается неспособной быстро адаптироваться к переменам и становится неэффективной. Чтобы эффективно управлять совместной деятельностью людей в современных организациях, потребовались новые подходы к моделированию организационного поведения, основанные на законах социальной психологии, групповой динамики и психологии личности. В связи с этим существенно возрастает роль командного ведения бизнеса и командообразования. К примеру, в Японских компаниях превозносится идея «единой семьи», а в западных моделях менеджмента предпочитают говорить о «сплоченной команде единомышленников».

Высокую роль профессиональных, хорошо подготовленных команд понимал выдающийся менеджер XX века Ли Якокка: «Все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то и из остальных факторов мало что удается сделать» [3.27 стр. 194]. Командообразование — острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие (в бизнесе, политике, спорте), но ее создание представляет сложный творческий процесс, требующий огромных финансовых затрат и интеллектуальных усилий.

Потенциал команды очень велик. Команда существенно увеличивает способность организации к выживанию и процветанию в нестабильных современных условиях. Команда раскрывает перед организацией такие потенциальные возможности, как: применении синергетического эффекта для повышения эффективности работы предприятия, совпадение организационной структуры управления с неформальной, повышение мобильности, оздоровление коллектива, использование скрытых возможностей сотрудников, повышение конкурентоспособности организации. Рассмотрим этот потенциал возможностей подробнее.

Такие факторы присущие эффективным командам как - отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов и чувство взаимной ответственности за действия каждого вызывают так называемый синергетический эффект. Синергетический эффект означает, что физические и интеллектуальные усилия одного умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов. Ли Якокка говорил: «Я обнаружил, что люди готовы пойти на большие жертвы, если все остальные разделяют их судьбу. Когда жестокие испытания ложатся в равной мере на всех, можно горы свернуть. Но как только выясняется, что кое-кто увиливает или не тянет свою часть ноши, все идет прахом» [3.27 стр. 243].

Синергетический эффект достигается в результате "групповой компенсации индивидуальных неспособностей". Разделение труда принимает иные формы, чем в обычной организации. Свои профессиональные обязанности члены коллектива распределяют между собой сами в зависимости от складывающихся условий деятельности. В каждой проблемной ситуации выполнять рабочие операции поручается тому, кто способен сделать это наилучшим образом. Неумение одного совершать какие-либо работы или операции компенсируется навыками и сноровкой другого. В результате первичный коллектив становится первоклассной командой.

Наличие таких команд позволяет упростить линейно-функциональную иерархию и сделать структуру организации более динамичной. Организация становится гибче, лучше реагирует на изменения и автоматически снимает многие проблемы бюрократии.

Совпадение канонической организационной структуры управления с неформальной структурой деловых межличностных отношений открывает большие возможности перед организацией. На практике достичь такого совпадения крайне трудно, поэтому обычно стараются добиться того, чтобы руководитель коллектива являлся и его неформальным лидером. По словам П. Друкера, в сплоченной команде единомышленников, возглавляемой признанным лидером, обычные люди становятся способными совершать экстраординарные дела. В задачу лидера входит избавление сотрудников от чувства страха перед неудачами. Команда-победительница должна быть готова встретиться с препятствиями и настроиться на их преодоление. Неудачи, конфликты следует рассматривать как возможные «точки роста», как сигналы о назревшей необходимости организационных изменений. Руководитель-лидер обязан убедить своих подчиненных в том, что они не должны бояться браться за самые сложные задачи, что они имеют право на риск, что ошибки нередко становятся ключом к успеху.

Формирование командных взаимоотношений позволяет, как преодолеть недостатки функциональных структур (в первую очередь, организованный сверху вниз процесс принятия решений), так и использовать некоторые их преимущества (масштабность организации, углубленное обучение), добиться разрушения «функциональных стен» между отделами. Члены команды в сравнении с преследующими собственные цели сотрудниками функциональных отделов хорошо осведомлены о проблемах коллег, значительно быстрее находят компромиссные решения. Командная структура позволяет организации ускорить процессы адаптации к изменениям потребностей потребителей и условий внешней среды, то есть повышает мобильность организации, принятия решений (отсутствие необходимости утверждать их на «вершине» иерархии).

Командная деятельность существенно влияет на оздоровление морального климата организации. Вырвавшиеся из «мирков» отделов на организационные просторы сотрудники ощущают непосредственную причастность к крупным проектам, существенно обогащается содержание труда. Как известно денежное вознаграждение хоть и принципиально важно для работника, но не является единственным стимулом его работы. У Мескона есть такое понятие как внутреннее вознаграждение. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи [3.30 стр.402]. По теории мотивации Абрахама Маслоу, основу которой составляет пирамида иерархий потребностей, на третьем месте стоят – социальные потребности.

Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Команда это также поле деятельности для раскрытия скрытых возможностей и идей сотрудников. Такие методы, используемые в командной деятельности как «мозговой штурм», коллективное обсуждение проблемы и задачи способствуют появлению и развитию идей и скрытого потенциала сотрудников. К примеру, именно таким образом японские управляющие добиваются общего консенсуса при принятии управленческих решений, вовлекая во всестороннее обсуждение назревших проблем всех членов рабочей группы. Каждый участник свободно высказывает мнение, но избегает критических замечаний в адрес оппонентов. Согласия достигают, требуя дополнительной информации, разъяснений, советов, письменных отчетов. С другой стороны такие методы являются ещё и способом выявления инноваций, что очень важно для повышения конкурентоспособности фирмы.

1.2 Основные принципы построения командного сотрудничества

В одной и той же организации могут существовать команды разных типов. Это зависит от организационной структуры предприятия, вида его деятельности, размера, характера действия внутренней среды и внутренней культуры организации.

Существует множество критериев классификации команд. Одна из самых распространенных и важных классификаций основана на выделении в качестве фактора классификации – род деятельности, которой призвана заниматься команда. В зависимости от рода деятельности выделяют следующие виды команд:

1. Занимающиеся подготовкой рекомендаций или специализированные команды. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать творческое, быстрое и конструктивное начало и разработка итогового отчёта либо обоснованного проекта, чтобы их рекомендации могли быть внедрены;

2. Занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Это могут быть команды занятые на производственном процессе, либо на планировании производства и деятельности предприятия, либо в маркетинговом отделе фирмы и т. п. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;

3. Управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом. Ведь цель создания многих предприятий – получение прибыли, а цель управления – оптимизировать деятельность предприятия, сделать его максимально производительным.

Следующий фактор классификации команд - это время, на которое они созданы:

1. Специальные команды – команды созданные для выполнения одного, нескольких конкретных заданий (к примеру, это может быть проведение маркетинговых исследований или разработка нового продукта, услуги) и после их выполнения расформировываются. Чаще всего такими командами бывают специализированные команды.

2. Постоянные команды – команды занятые решением задач носящих долгосрочный или постоянный характер (производство, планирование производства), чаще всего такие команды при условии эффективной работы, существуют на всём протяжении жизни организации. К ним относятся команды созданные для управления предприятием или команды занятые в основном производстве.

В условиях роста и совершенствования современных электронных технологий в организациях происходит разделение команд на:

1. Реальные команды – то есть команды члены, которых контактируют между собой физически, находятся в непосредственной близости друг от друга в одном помещении.

2. Виртуальные команды – продукт глобализации и развития технологий, члены такой команды широко используют компьютерные технологии и программное обеспечение совместного доступа. Они объединяют людей, находящихся на больших расстояниях друг от друга, но имеющих возможность участвовать в совместном труде. Виртуальные команды обычно возникают в организациях, офисы и производственные мощности которых разбросаны по стране или по всему миру. Они могут формироваться в партнерстве с поставщиками или даже с конкурентами, чтобы объединить «лучшие умы» и поскорее вывести на рынок новый товар. Лидерами в такой команде могут быть как один человек, так и все ее члены в зависимости от того, кто лучше всего разбирается в текущей работе.

Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на процесс построения команд в организации.

Если исходить из того, что любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, то такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, становится одним из главных в образовании команды. Тип совместной деятельности определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

Следующий важный фактор влияния на образования команды связан с внешней организационной средой, с которой она взаимодействует и внутрикомандная культурная среда.

К внешней среде будут относиться такие характеристики, как организационный климат; компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью; сложность, структурированность влияния внешнего мира (отношение с поставщиками, клиентами, конкурентами, партнёрами и т. д.); контроль со стороны материнской организации;

Внутрикомандная культурная среда характеризуется описанием следующих факторов: принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения. Можно сказать, что процесс образования команды — есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Кроме факторов определяющих построение команд, при формировании эффективной команды следует руководствоваться некоторыми принципами. К принципам построения команд относятся:

1. Последовательность формирования;

2. Психологическая совместимость участников;

3. Наличие у будущих членов необходимых навыков;

4. Единство цели;

5. Единство ответственности;

6. Явность норм.

Последовательность формирования. Так как команда – это сложная система тесного взаимодействия людей, где пересекаются формальные и неформальные отношения, то существует необходимость в создании обдуманной схемы и плана построения команды. А последовательная реализация схемы формирования будет способствовать снижению риска конфликтов между лидером команды и её членами, между членами команды, между командой и членами организации.

Психологическая совместимость участников означает, что подбор сотрудников для командной деятельности должен вестись с учётом их психологических особенностей – темперамента, с которым связаны многие черты характера человека и его поведения. Темперамент человека определяет его реакцию на стимулы и на обстоятельства, влияет на манеру общения и поступки, на способность работать в коллективе и приспосабливаться к поведению других членов коллектива. Очевидно, что команда не может состоять из носителей одного темперамента, к примеру, команда холериков никогда не будет эффективной, потому что не один холерик не изменит своего мнения и не признает свою ошибку. Большое значение имеют также взгляды человека на общеколлективные ценности и методы работы, они не должны быть принципиально различны, так как вызовут беспричинные конфликты и снизят эффективность, работоспособность команды. Психологическая совместимость играет важную роль в построении команды, так как даже самые квалифицированные специалисты не смогут достигнуть целей команды, если не будут друг друга слушать и понимать, не будут сплоченны в достижении цели, и тогда группа перестанет быть командой.

Наличие у будущих членов необходимых навыков. Команда не может начать функционировать без минимального комплекта навыков. Среди них большое значение имеют технические (функциональные) навыки, навыки принятия согласованных решений, навыки межличностного общения. Но команда не сможет регулярно достигать всё более амбициозных целей без постоянного развития этих навыков. Задачей любой потенциальной команды является правильный баланс между выбором и развитием полного набора взаимодополняющих, то есть комплиментарных, навыков, необходимых для решения общей задачи.

Единство цели. Так как команда – это коллектив, сплочённый достижения определённой цели, то наличие ясной, чёткой всем понятной цели является важнейшим принципом эффективной команды. Построение команды, как и любая деятельность без цели бессмысленны. Сотрудники команды должны знать и понимать для чего они работают, к чему стремятся, тогда станут более ясны пути достижения цели. Немало важно, чтобы команда была убежденна, что достигаемая ею цель действительно имеет большую важность для компании, тогда команда будет чувствовать свою полезность и свой вклад в дело организации, а, следовательно, будет получать удовлетворение от своей работы.

Единство ответственности. Командная ответственность касается честных обещаний самим себе и другим. Такие обещания оказывают влияние на два критических аспекта команды: обязательство и доверие.

Обещая быть ответственным за командные цели, каждый из членов команд приобретает право высказывать собственную точку зрения по поводу всех аспектов командной эффективности, право высказаться и быть выслушанным в справедливой и конструктивной манере. Путем следования данному обещанию мы обеспечиваем и развиваем доверие, на котором любая команда должна быть построена.

Ответственность является индикатором качества постановки командной задачи и общности подходов к работе. Группы, в которых отсутствует взаимная ответственность за результат, не сформулировали общую цель и подход, который может их удовлетворить как команду.

Командная эффективность требует и индивидуальной ответственности, и взаимоответственности. Члены команды все вместе отвечают друг перед другом за свои индивидуальные вклады, за свои общие коллективные вклады и за то, что команда достигает своих намерений и целей или нет. В командах, где существует взаимная ответственность, есть сильные чувства того, что только команда может преуспеть или провалиться.

Явность норм. Командные нормы — это разделяемые членами группы стандарты поведения, определяющие их поступки. Как правило, нормы являются неформальными, нигде не зафиксированными (в отличие от правил и процедур). Ценность норм в том, что они определяют рамки дозволенного, т. е. границы допустимого поведения, и существенно облегчают жизнь участникам команды, которые знают, что можно, а что нельзя, что хорошо, а что плохо. Нормы определяют ключевые ценности, показывают, что можно ожидать от той или иной роли, способствуют выживанию команды. Поэтому при построении команды важно, чтобы нормы поведения были понятны и ясны всем членам команды. Лидеры или рядовые члены команды могут явным образом заявить о нормах. Такие заявления показывают, что будет цениться в команде, а потому оказывают существенное воздействие на ее членов.

Этапы развития команды. Динамика развития команды, или ее «жизненный цикл», описывается классической «моделью развития».

Согласно этой модели, кривая развития любой организации (или команды) выглядит следующим образом:

1 — зона становления

2 — зона успешной деятельности

3 — зона «поискового периода»

4 — альтернативная зона распада

5 — альтернативная зона роста на основании новой цели

Динамика развития команды схематично представлена на рис. 1.1[3.20 стр. 11]

Рис 1.1 Этапы развития команды.

Таким образом, команда проходит несколько этапов:

1. Этап становления: создание команды. Это «10 шагов создания команды».

2. Этап успешного развития. Здесь команда четко осознает общий результат, владеет технологиями ситуационного анализа и решения проблем, технологией создания общего терминологического поля и продуктивно работает на результат. Этап завершается достижением общекомандной цели.

3. Этап поиска, или «поисковый период». Здесь команда, с одной стороны, наслаждается успехом, с другой стороны, ищет новые цели. По истечении срока этапа поиска (для каждой команды он разный, но в среднем 3-4 месяца) возможны два пути: распад команды или работа на новую цель.

4. Этап распада как альтернатива. Из команды уходят люди (по «объективным обстоятельствам»), растет напряжение. Результат этапа — реорганизация.

5. Этап роста как альтернатива. Команда находит новую общую цель, воодушевляется и начинает работу в зоне успешного развития. При этом не исключается частичное, незначительное обновление состава команды.

На этапе становления действует логика «10 шагов создания команды»:

I. Первый шаг; понимание руководителем собственных осознаваемых и неосознаваемых целей работы в режиме команды.

II. Второй шаг: подбор и отбор кандидатов в члены команды.

III. Третий шаг: работа членов команды над собственными осознаваемыми и неосознаваемыми целями.

IV. Четвертый шаг: исследование межличностных предпочтений.

V. Пятый шаг: целенаправленное формирование энергии единства.

VI. Шестой шаг: формирование ценностей команды.

VII. Седьмой шаг: обучение команды технологиям работы.

VIII. Восьмой шаг: создание имиджа команды.

IX. Девятый шаг: усиление «командного духа».

X. Десятый шаг: сопровождение деятельности команды.

Собственно, уже десятый шаг входит в «зону успешного развития команды».

На этапе успешного развития, в контексте продуктивной работы, команда сталкивается с различными серьезными и незначительными ситуациями. Их можно определить как «стратегические ситуации». Среди них можно выделить пять наиболее важных в любой сфере деятельности команды.

Первая стратегическая ситуация — «Развертывание активной деятельности по достижению основной цели».

У строительной бригады это закладка фундамента, в сезонной сельскохозяйственной бригаде — посевная, в команде «рекламистов» — это запуск нового ролика в СМИ. Команда создана, следовательно, она должна активно реализовывать свой потенциал, а именно «наступать» на неосвоенные территории. В наступательной операции для команды важны четыре ключевых момента:

• Четкое понимание своих конкурентных преимуществ, «изюминок», ресурсов, возможностей. Другими словами, прежде чем наступать, команда должна хорошо «взвесить», оценить свои силы и возможности.

• Достаточный период подготовки к «наступлению». Подготавливая «наступление», члены команды должны продумать каждую мелочь, оценить все риски, спрогнозировать реакцию соперника, клиента, рынка; рассмотреть и сопоставить альтернативные сценарии «наступления», грамотно распределить «зоны ответственности».

• Правильный, продуманный выбор времени» момента «наступления». «Точный выбор времени может предопределить успех» — классическое правило стратегов. Время «наступления» — это великая тайна команды. На этот период отменяются все корпоративные мероприятия, отпуска и даже болезни. Члены команды должны так построить и свои личные дела, чтобы они в период «наступления» не отвлекали силы,

Понимание того, что «наступление» — это активное, отчасти агрессивное действие. В «наступление» должна быть вложена вся энергия команды. «Наступление» требует от каждого члена команды максимальной самоотдачи.

Удачное наступление приносит лавры успеха. Главное — понимать, что наступление — это грамотные профессиональные действия команды, направленные на достижение либо промежуточного, либо конечного результата.

Вторая стратегическая ситуация — «Анализ промежуточного результата, или аналитическая пауза. У строительной бригады это ожидание и оценка качества заливки фундамента для последующих операций технологического цикла. В сельскохозяйственной бригаде это завершение посевной и анализ ее успешности для дополнительных работ. В команде «рекламистов» это аналитическая пауза для разбора первых результатов запуска ролика в СМИ.

В некоторых сферах деятельности (банковское дело, розничные продажи и др.) в этой ситуации целесообразно тактическое «отступление»:

• для «усыпления бдительности» конкурента;

• пополнения «банка информации» о рынке, клиенте, конкурентах, ситуации;

• оценки и проработки неожиданно возникших рисков.

Во время «отступления» самое уязвимое место команды — ее «дух». Поэтому команда должна ясно осознавать выгодность для нее такого тактического хода. В этой стратегической ситуации команда еще раз уже с новых позиций оценивает свой потенциал, надежность своего «тыла».

Третья стратегическая ситуация — «оборона». Эта ситуация связана с возможностью «вероломного нападения» в условиях рыночной конкурентной борьбы. Например, в момент развертывания своей PR-акции команда столкнулась с более широкой общественной кампанией конкурирующей или вновь внедряющейся фирмы; или на рынке сельскохозяйственной команды начался завоз более дешевой продукции из другого региона, и пр.

Команды, ориентированные на «наступление», часто оказываются уязвимыми в ситуациях нападения на них. Все учебники и трактаты, посвященные стратегии, говорят о том, что способность к обороне — это часть успешного функционирования, в том числе и команды.

Главная причина, по которой команда на этапе успешного развития принимает решение об обороне, — это недостаток ресурсов для организации «наступления».

Успешная «оборона» в команде — это сочетание трех процессов:

• ритмичная работа команды в режиме экономии ресурсов;

• оперативный сбор информации о «нападающем» и актуальной ситуации на рынке;

• поиск нестандартных решений, приемов для «контратак»

• Правильно организованная «оборона» дает команде выигрыш во времени, силах и информации. Главное — уметь своевременно, оперативно и плавно перейти к оборонительной операции, что должно быть в команде заранее продумано, так как подобные ситуации возникают, как правило, внезапно и разворачиваются неожиданным образом. Внезапность — основное оружие конкурента.

Четвертая стратегическая ситуация — «поражение».

Несмотря на то, что поражение приносит команде ряд негативных переживаний и существенно влияет на ее «дух», очень важно воспринимать эту ситуацию как контрольный тест для команды. Только поражение может продемонстрировать команде все ее уязвимые места, ошибки в подготовке «наступления», скрытые конфликты и противоречия. Поэтому главная задача команды в ситуации «поражения» — устоять, извлечь из нее как можно больше уроков и обратить их себе на пользу. Возможность «поражения» обязательно должна проигрываться командой при выборе стратегии и тактики своих действий, своего «наступления».

На этапе успешного развития команды ситуация частного «поражения» может рассматриваться как реальный тренинг эффективных действий команды в экстремальной ситуации:

• Во-первых, это проверка команды «на прочность», прекрасный тест на жизнеспособность. По тому, как команда выйдет из ситуации «неуспеха», каков будет характер взаимоотношений между членами команды, как будет действовать лидер, можно будет дать прогноз об ее эффективности на перспективу.

• Во-вторых, «поражение» должно сплотить команду. Все «мелочи» отходят на задний план. Выход из состояния «неуспеха» становится конкретным «общим результатом», активизирующим ресурсы членов команды.

• В-третьих, «поражение» активизирует аналитические процессы. Почему это произошло? Что следует изменить, усовершенствовать? Какие ресурсы следует задействовать, чтобы «застраховать» себя от аналогичных ситуаций? Отвечая на эти и другие вопросы, команда учится конструктивному проблемному анализу, что, в свою очередь, делает ее более зрелой.

• В-четвертых, «поражение» может простимулировать изменение подхода к решению проблем, к изменению стиля деятельности в целом. Что, в свою очередь, может привести к формированию более органичного для команды стиля успешной деятельности.

Опытные команды могут применять специально «инсценированное поражение», когда перед конкурентом необходимо создать иллюзию собственной «гибели». В этом случае «поражение» — это прелюдия «наступления».

Пятая стратегическая ситуация — «Достижение поставленной цели, или победа». Это — успех, достижение результата, ликование, праздник, лавры, шампанское, чувство перспективы и другие приятные вещи. Кажется, что с победой «все понятно», главное — ее добиться. Однако «победа» попала в стратегические ситуации неслучайно. Дело в том, что команде необходимо выработать четкое понимание смысла, как поражений, так и побед.

В чем смысл победы? В том, что она, прежде всего, показывает, что команда находится на правильном пути, применяет правильную тактику и стратегию, грамотно готовится к «наступлениям», хорошо работает с клиентами и партнерами. Это одна сторона, которая описывается поговоркой «Победу нужно готовить». Другая же сторона заключается в том, что, хоть и не часто, но все-таки действует «фактор Удачи», «счастливого случая», «везения».

Поэтому когда на этапе успешного развития команда попадает в ситуацию успеха, победы, после того как утихнут тосты и восхищенные голоса, важно проанализировать источники победы. Все составляющие успеха должны войти в «копилку» команды. Ну, а если основной источник победы — это везение, значит, жизнь дала команде шанс поверить в свои силы, нарастить ресурсы. Следовательно, важно грамотно его использовать «на перспективу».

Главная опасность в ситуации победы — потеря бдительности, «головокружение от успехов». Однако и принижать значение успеха тоже нельзя. Поэтому, побеждая, команда балансирует на «лезвии бритвы»: с одной стороны, завершается некоторый этап ее деятельности и важно собрать свой «урожай», с другой — необходимо понимать, что победа — это лишь указание того, что команда на правильном пути.

Итак, команда, пройдя зоны становления и успешного развития, в итоге достигает определенного максимума успешности, соответствующего ее ресурсам и конкурентному уровню. Далее, наступает «поисковый период», в течение которого команда и ее лидер должны найти новые ресурсные возможности или новые сферы своей деятельности. Если этого не произойдет, то за «поисковым периодом» последует фаза снижения результативности деятельности команды вплоть до ее последующего распада. Причем распад команды произойдет не вследствие действия внешних факторов (хотя этим так удобно объяснять «плачевный результат»), а в результате интенсивного нарастания центробежных течений среди членов самой команды. Эти течения возникают постоянно во все периоды жизнедеятельности команды, но наибольшая их интенсивность, а, следовательно, и опасность возникает после того, как команда достигает своего «пика успешной результативности».

Это естественно. Ведь один из принципов создания и функционирования команды — это работа на общий результат. Достижение общего результата и есть «пик успешной результативности». Когда цель достигнута, наступает непродолжительный период «наслаждения лаврами победителя». Но далее неумолимо приближается «поисковый период», в течение которого должна быть сформирована новая цель, новый «общий результат». В противном случае, членам команды становится непонятно — «а что мы вместе делаем?». Интересно, что подобные мысли возникают даже при условии наличия прекрасных «человеческих взаимоотношений» и «командного духа». Дело в том, что «дух команды» — это прежде всего инструмент для достижения результата, цели, «пика успешной результативности».

«Дух команды» и «образ цели», к которой в результате должна прийти команда, взаимосвязаны и влияют друг на друга. «Дух» позволяет продуктивно двигаться к цели, а образ цели, в свою очередь, помогает сгладить центробежные течения (возникающие в силу действия побочного эффекта человеческого фактора). Поэтому с одной стороны, «командный дух» является одним из инструментов достижения результата; а с другой стороны, образ цели является одним из инструментов формирования «духа команды».

Понимание динамики успешности развития команды дает ее членам и лидеру инструмент для «правильного» восприятия и поведения на различных этапах «жизненного цикла».

Глава 2. Практическая оценка деятельности ООО «Лайтфлай»

2.1 Общая характеристика предприятия

Охранное агентство «Лайтфлай», расположенное Республика Молдова, мун. Кишинэу, ул. Бернардацци 69, учреждено 09.01.2006. Зарегистрировано в Государственной Регистрационной Палате при Министерстве Юстиций Р.М. под №103117159 от 17.01.2006. По организационно-правовой форме фирма «Лайтфлай» является Обществом с ограниченной ответственностью (ООО). Общество несёт ответственность по своим обязательствам только в пределах принадлежащего ей имущества. Общество не несёт ответственность по обязательствам участников. Учредитель общества является - Бартеньев В.И. Уставной капитал общества составляет 5400 леев MD. На момент учреждения общества уставной капитал был сформирован за счёт вклада Учредителя.

ООО «Лайтфлай» в своей деятельности руководствуется следующими документами, нормативными и правовыми актами:

1. Устав предприятия, а так же инструкции, указы, приказы по предприятию;

2. Конституция РМ;

3. Кодексы - Уголовный, Трудовой, Гражданский, Налоговый;

4. Законы - «О частной детективной и охранной деятельности», «О полиции», «Об оружии», «О предпринимательстве и предприятиях», «О акционерных обществах», «О малом бизнесе»;

5. Инструкции, циркуляры МВД;

6. Инструкции, циркуляры Лицензионной палаты (лицензия МВД №0000183 от 26.03.2006);

Цели и предмет деятельности общества:

1.Основной целью Общества является получение прибыли.

2. Агентство безопасности «Лайтфлай» занимается на рынке Р.М. предоставлением услуг связанных с охранной и юридической деятельностью. В перечень предоставляемых услуг входят:

· физическая (вооружённая и невооружённая) и техническая охрана объектов (физических и юридических лиц);

· проектирование, монтаж и профилактика систем охранно-пожарной сигнализации, видео наблюдения, контроля и управления доступом;

· сопровождение грузов и материальных ценностей;

· сбор информации по установлению, благонадёжности и платежеспособности физических и юридических лиц;

· оказание адвокатских услуг;

· предоставление помощи в создании собственной службы безопасности клиента с поддержкой оперативной группы агентства.

Агентство безопасности «Лайтфлай» действует на рынке РМ с 2006г, и начинало свою деятельность как малое предприятии с общей численностью работников – 50 человек, 11 человек из которых относятся к управленческому персоналу (ген. директор, директор, руководители отделов и главный бухгалтер), остальные оперативные работники и охранники. Основной деятельностью в период с 2006 – 2007гг была физическая охрана объектов (в 2006г – 81% продаж, в 2007 – 52%).[приложение 11]

В период времени 2007 – 2008гг, за счёт роста объёмов продаж, предприятие из малого становится средним с общей численностью работников в 2008г – 174 человека. В этот же период происходит осваивание предприятием новых видов охранной деятельности: VIP – охрана, услуги телохранителей и оказание юридической помощи и консультаций. Основу продаж составляет уже не физическая охрана, а техническая (в 2007 – 30% от продаж, в 2008 – 55%). Так как себестоимость технической охраны ниже себестоимости физической то это позволяет предприятию интенсивно развиваться.

Период с 2009г по настоящее время характеризуется ростом объёмов продаж, хотя фирма и остается средней, но прочно закрепляется среди интенсивно развивающихся фирм охранного бизнеса Молдовы. В настоящее время на предприятии работает свыше 190 человек, основная масса которых охранники, оперативные сотрудники и монтажники.

2.2 Организационно-хозяйственная характеристика ООО «Лайтфлай»

Структура управления охранным предприятием «Лайтфлай».За период деятельности 2006 – 2009гг структура управления предприятием существенно не изменилась. Структуру управления охранным агентством «Лайтфлай» можно охарактеризовать как линейно-функциональную структуру управления организацией [приложение 13]. Генеральный директор осуществляет общее руководство фирмой, ему подотчётен директор ООО «Лайтфлай», который контролирует деятельность линейных менеджеров фирмы. Линейные менеджеры занимаются организацией работы своих отделов. К примеру, технический директор несёт ответственность за организацию работы технического отдела.

Анализ человеческих ресурсов. За рассматриваемый период произошел рост численности персонала с 50 до 190 человек, причем только за счет сотрудников охраны, что объясняется увеличением числа объектов (клиентов) физической охраны с 10 до 25. Но гораздо более значительный рост числа объектов технической охраны (с 25 до 330) не потребовал значительного роста персонала, чем во многом объясняется её эффективность. На рисунках 2.1, 2.2, 2.3 представлены диаграммы распределения сотрудников ООО «Лайтфлай» по полу, возрасту, уровню образования.

- мужчины; - женщины.

Рис. 2.1 Разделение сотрудников по половому признаку.

20%

- 21 – 30 лет; - 30 – 40 лет; - 40 – 50 лет; - 50 – 60 лет; - старше 60 лет

Рис. 2.2 Разделение сотрудников по возрасту.

- с высшим образованием;

- со средним специальным образованием;

- со средним образованием.

Рис. 2.3 Разделение сотрудников по уровню образования.

Анализируя качество трудовых ресурсов предприятия, можно констатировать, что оно повысилось. Например, средний стаж работы сотрудников увеличился с 10 до 12,4 года, а доля работников с высшим образованием – с 25 до 35%. Но для достижения более высокой производительности труда предприятие должно повышать квалификацию своих сотрудников. Анализ движения персонала показывает, что текучесть кадров на предприятии уменьшилась с 19% в 2006 г. до 12,1% в 2009 г. Таким образом, возросла стабильность персонала, что косвенно свидетельствует о его большей удовлетворенности своим трудом. Анализ причин увольнений показывает, что они, как правило, происходят по собственному желанию работников, и в редких случаях – вследствие нарушения трудовой дисциплины (что говорит о её высоком уровне). Следует отметить, в случае прекращения договорных отношений с клиентами агентства безопасности, охранники могут быть уволены в запас до появления новых объектов физической охраны.

Анализ производительности труда. Для того чтобы провести анализ производительности труда построим следующую факторную модель:

ПТг = Д x Ч x ПТч, где

ПТг – среднегодовая производительность труда одного работника (рассчитанная как: отношение товарной продукции к среднегодовой численности персонала),

Д – среднее число дней, отработанных одним работником в данном году,

Ч – средняя продолжительность рабочего дня (в часах) одного работника в анализируемом году,

ПТч – среднечасовая производительность труда одного сотрудника за аналогичный период.

Далее мы проанализируем изменение производительности труда в 2009 г по сравнению с 2008 методом абсолютных разниц. Исходные данные для анализа производительности труда приведены приложении 6.

Из таблицы заметно, что в 2009 г. по сравнению с 2008 производительность труда возросла на 11839 лея на 1 человека или на 32,6% (в реальном выражении).

Разобьем общее изменение среднегодовой производительности труда по факторам: ∆ПТг = ∆ПТд + ∆ПТч + ∆ПТПТч, где ∆ПТд – изменение среднегодовой производительности труда, обусловленное изменением среднего числа дней, отработанных одним работником в данном году; ∆ПТч – изменение среднегодовой производительности труда вследствие изменения средней продолжительности рабочего дня; ∆ПТПТч – изменение среднегодовой производительности труда из-за изменения среднечасовой производительности труда. Проведем расчёты:

∆ПТд = ∆Д * Ч0 * ПТч0 = (+1) * 7,95 * 19,344 = +154 (лей/чел)

∆ПТЧ = Д1 * ∆Ч * ПТч0 = 237 * (–0,05) * 19,344 = –229 (лей/чел)

∆ПТПТч = Д1 * Ч1 * ∆ПТч = 237 * 7,9 * (+6,363) = +11914 (лей/чел)

Итого ∆ПТг +11839 (лей/чел).

Рост среднегодовой производительности труда обусловлен, прежде всего, увеличением часовой выработки одного работника на 11914 лея (32,8 %), а также ростом на 1 день среднего числа дней, отработанных одним сотрудником за 1 год, данный фактор обусловил рост производительности труда на 154 лей/чел. (0,4%). Однако уменьшение средней продолжительности рабочего дня на 0,05 часа привело к снижению производительности труда на 229 лей/чел.(0,6%). Таким образом, рост производительности труда за рассматриваемый период на данном предприятии обусловлен главным образом интенсивным фактором повышением часовой выработки, что, в свою очередь, объясняется ростом удельного веса технической охраны в объёме продаж, не требующей увеличения числа сотрудников. Например, доля технической охраны в реализованной продукции предприятия возросла с 55% в 2008 г до 65% в 2009 г, обусловив реальный (с учетом инфляции) рост объёма продаж на 41,1% из его 47,8% общего роста, а численность персонала возросла всего на 9,2%. Что касается экстенсивных факторов, то есть использования рабочего времени, то здесь предприятие имеет внутренние резервы повышения производительности труда за счет увеличения средней продолжительности рабочего дня хотя бы до уровня 2008 г. (7,95 часов) на 0,6%, а еще лучше до нормальной продолжительности – 8 часов. Тогда дополнительный прирост производительности составил бы 1,3 %.

Анализ оплаты труда. Из приложения 5 видно, что реальная зарплата одного работника «Лайтфлай», хотя и возрастала, но медленно, значительно отставая от роста производительности труда. Для повышения мотивации работников (особенно рядовых, прежде всего охранников, минимальная зарплата которых составляет всего 800 лей), показывающих достаточно высокие результаты труда, руководству предприятия следует постепенно повысить минимальную зарплату до относительно приемлемого уровня ($100). Финансировать это повышение оплаты труда следует за счет прибыли, а не за счет роста цен на охранные услуги предприятия (что повредило бы его конкурентоспособности). В краткосрочный период это приведет к росту издержек и уменьшению прибыли (однако темпы роста зарплаты должны быть ниже темпов роста производительности). Но в стратегическом плане при эффективном управлении это повысит конкурентоспособность предприятия за счет повышения качества персонала, его единства и приверженности фирме.

Анализ производственной программы предприятия. Как видно из приложения 7, наблюдается реальный рост всех основных показателей производственной программы. Если в 2006-м году производственная программа была не выполнена, то в последующие годы наблюдалось перевыполнение плана почти по всем показателям (например, в 2007 г. план реализации продукции был перевыполнен на 28%). Но следует отметить один отрицательный момент в деятельности предприятия: хотя в абсолютном выражении добавленная стоимость постоянно возрастала и в первые 3 года её доля в структуре товарной продукции увеличивалась, но в 2009-м году она снизилась, а, значит, и относительно уменьшился собственный вклад предприятия в выполнение производственной программы и возросли закупки товаров и услуг у внешних поставщиков. Следовательно, у предприятия есть резервы повышения удельного веса добавленной стоимости в объёме производства и реализации продукции.

Анализ качества продукции. Из таблицы 2.1 и приложения 8 можно сделать вывод, что на предприятии заметно улучшились показатели качества. Хотя количество жалоб, поданных клиентами, возросло, но их число на 1 клиента заметно снизилось: с 6,3 в 2006 г. до 1,4 в 2009 г. Уменьшилась также текучесть клиентов (доля клиентов, расторгнувших контракты на охрану объектов, в их общей численности) с 51,4% в 2006 г. до 25,9% в 2009 г. и соответственно возрос удельный вес постоянных клиентов. Это свидетельствует о росте качества работ и оказания услуг на предприятии.

Таблица 2.1

Анализ жалоб, поступивших от клиентов АБ «Лайтфлай»

Примечание: составлено автором по данным ООО «Лайтфлай».

Анализ структуры, динамики, состояния и эффективности использования основных фондов [приложение 9]. В структуре основных фондов возросла доля пассивной их части (зданий, сооружений) с 50% в 2006 г. до 62% в 2008, но в 2009 г. она значительно снизилась – до 51%. Преобладание пассивной части основных фондов – отрицательная черта в деятельности предприятия, поскольку они непосредственно не участвуют в оказании охранных услуг, поэтому предприятию следует постепенно увеличивать долю активной их части (машин, оборудования, транспортных средств) до разумного предела. За анализируемый период улучшилось состояние основных фондов: коэффициент износа снизился с 30% в 2006 г. до 21% в 2009, коэффициент обновления увеличился с 4 до 31%. Также возросла эффективность использования основных фондов: фондоотдача постоянно возрастала (с 2,05 лея объёма продаж на каждый лей основных фондов в 2006 г. до 7,3 лея в 2009 г.), соответственно уменьшилась фондоёмкость, однако в 2009 г. по сравнению с 2006 на 2 тыс. лей / чел. уменьшилась фондовооруженность труда.

Анализ производственной мощности предприятия. Пульт централизованного наблюдения охранного агентства «Лайтфлай» потенциально может обслужить до 10000 клиентов. Но даже в 2009 г. коэффициент использования мощности составил лишь 3,55%. Поэтому у предприятия есть огромные резервы повышения загрузки мощности за счет роста клиентской базы.

Анализ материально-технического снабжения. В области снабжения предприятие придерживается концепции «точно вовремя»: поддерживается только 10-дневный запас необходимых материальных ресурсов; в случае его истощения делается заказ поставщику на поставку необходимых технических средств охраны. Такая стратегия в области снабжения и управления запасами позволяет минимизировать соответствующие издержки. Например, фирме выгоднее сотрудничать с зарубежными поставщиками, а не отечественными в силу сложившихся с ними стратегических партнерских отношений. В случае необходимости поставщик доставит материалы в необходимом количестве, ассортименте и качестве, точно в срок, по приемлемым ценам и форме оплаты. Агентство безопасности «Лайтфлай» работает на заказ: с клиентом (заказчиком) согласовываются все детали будущей системы охраны объекта, и только после этого агентство при необходимости делает заказ поставщику.

Анализ коммерческой функции предприятия.

На предприятии «Лайтфлай» сложилась следующая структура маркетинговой службы:

Рис. 2.1 Структура маркетинговой службы

Основной единицей занимающейся маркетингом на предприятии является – коммерческий отдел. Менеджер по рекламе занимается продвижением услуг предоставляемых охранным агентством, поиском новых клиентов, внедрением новых способов привлечения клиентов, в его обязанности входит также осуществление мероприятий по исследованию рынка, конкурентов. Руководитель отдела, коммерческий директор, занимается составлением программ, планов маркетинговых исследований и программ стимулирования сбыта, анализом результатов исследований, выявлением тенденций развития рынка на их основе составляются планы маркетинговой деятельности на предстоящий период.

Как видно из приложения 11 в период 2006 – 2009гг существенно снизилась доля физической охраны в общих продажах с 81% в 2006г до 18% в 2009, а доля технической охраны возросла с 9% 2006г до 65% в 2009г. Это является положительным фактором развития предприятия т.к. затраты на техническую охрану существенно ниже чем затраты на физическую, что привело к общему росту продаж. Так же возросла доля такого доходного вида услуг как охрана VIP – персон (с 5% в 2007г до 8,5% в 2009г) это также является положительной тенденцией в развитии фирмы.

Финансовый анализ деятельности предприятия.

Финансовый анализ деятельности предприятия играет очень важную роль в управлении предприятием. Анализ даёт представление о текущем и перспективном финансовом положении фирмы (имеется ли необходимое количество средств для того, чтобы отвечать по своим обязательствам, насколько эффективно используется имущество, нет ли угрозы потери конкурентоспособности), а также позволяет выделить доступные источники средств. С другой стороны финансовый анализ – это также эффективный способ контроля за развитием фирмы со стороны управляющего. Результаты анализа – это необходимая информация для планирования деятельности предприятия. Именно поэтому своевременный и точный анализ является исключительно важным элементом для менеджера организации.

Финансовый анализ деятельности ООО «Лайтфлай» проводится на основе общего анализа предприятия, данных бухгалтерского отчёта [приложение 1] и отчёта о финансовых результатах [приложение 3]. Анализ включает в себя: вертикальный анализ бухгалтерского баланса и анализ при помощи расчёта относительных показателей и коэффициентов.

Вертикальный анализ баланса заключается в представлении бухгалтерской отчётности в виде относительных показателей. Из вертикального анализа [приложение 2] можно сделать выводы о развитии предприятия за период 2006-2009гг. В частности видно, что в удельном весе источников средств предприятия существенно снизилась доля заёмных средств. Долгосрочные обязательства снизились более чем вдвое с 66% до 31%, а доля краткосрочных обязательств снизилась более чем в четыре раза с 63,5% до 13,4% от пассива. При всём этом снижении размер пассива в абсолютном выражении не только не снизился, а существенно вырос, за счёт роста собственного капитала с -29.8% до + 56%. Это говорит о росте финансовой независимости и общем благоприятном развитии предприятия. Между тем предприятие за данный период времени развивалось достаточно стабильно, не допуская неоправданного роста дебиторской задолженности (увеличилась с 4,8% в 2006г до 14,5% в 2007г и сохранялась на этом уровне 2008 - 16%, 2009 – 14,5%) и увеличения товароматериальных запасов (с 2006 по 2009гг снизились с 24% до 18%).

Анализ аналитических коэффициентов позволяет получить представление о следующих сторонах деятельности предприятия:

· финансовая устойчивость;

· источники средств предприятия;

· платежеспособность и ликвидность;

· деловая активность;

· рентабельность деятельности.

Для расчёта аналитических коэффициентов необходимы данные бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах. Для упрощения расчётов можно составить таблицу исходных данных необходимых для исчисления коэффициентов. Исходные данные для расчёта аналитических коэффициентов представлены в приложении 4.

1.Финансовая устойчивость. Для того чтобы проанализировать финансовую устойчивость агентства безопасности «Лайтфлай» рассчитаем следующие коэффициенты:

· Коэффициент задолженности;

· Коэффициент финансовой устойчивости;

· Коэффициент доли собственных средств в запасах.

Для удобства составим следующую таблицу:

Таблица 2.2

Расчёт коэффициентов финансовой устойчивости.

Примечание: Составлено на основе приложения 4.

Как видно из таблицы фирма в первый и второй годы своей деятельности испытывала серьёзные финансовые затруднения. Коэффициент задолженности показывает, что в 2007г на 1 лей своих средств приходилось 30,16 леев заёмных, а это говорит о том, что предприятие жило в долг и полностью зависело от заёмных средств. В последующие годы агентство сумело эффективно наладить свою деятельность и резко снизить задолженность и увеличить собственные средства в 2009г на каждый 1 лей своих средств приходится всего 0,798 лея заёмных. Невысокая величина товарных запасов и высокая доля собственных средств в их формировании свидетельствуют о финансовой устойчивости фирмы.

2. Анализ источников средств предприятия проводится путём исчисления коэффициентов финансовой независимости и коэффициентов риска таблица 2.3.

Таблица 2.3

Анализ источников средств предприятия.

Примечание: Составлено на основе приложения 4.

Коэффициент финансовой независимости показывает количество собственных средств в общей стоимости пассивов предприятия. Показатели за 2006 – 2008гг указывают на тяжёлое положение предприятия т.к. основными источниками средств были займы. Но как видно из таблицы предприятие миновало этот период и в настоящий момент достаточно финансово независимо. Коэффициент финансового риска на предприятии за 2006-2008гг показывают, что предприятие действовало с высокой долей риска и в непредвиденных обстоятельствах не смогло бы рассчитаться с долгами. За 2009г коэффициент риска составил 0,56, что является неплохим показателем т.к. показывает, что каждый 1 лей собственного капитала приходится 56 банов долгосрочных обязательств.

3. Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия позволяет оценить финансовое состояние предприятия с позиции краткосрочной перспективы. Для оценки возможности предприятия покрыть свои краткосрочные обязательства рассчитывают следующие коэффициенты: текущей ликвидности, быстрой ликвидности, абсолютной ликвидности.

Чтобы проследить их динамику обратимся к таблице 2.4.

Таблица 2.4

Расчёт коэффициентов ликвидности и платежеспособности.

Примечание: Составлено на основе приложения 4.

Коэффициент текущей ликвидности даёт общую оценку ликвидности предприятия и его возможности в короткий срок трансформировать текущие активы в ликвидные средства, необходимые к оплате счетов. Из приведенных выше расчётов видно, что охранное агентство «Лайтфлай» испытывало трудности с платежеспособностью в 2006 – 2007гг. Но уже в последующие два года ситуация изменилась и размеры текущих активов превысили размеры краткосрочных обязательств более чем в два раза. Коэффициент быстрой ликвидности, по сути, является аналогичным показателю текущей ликвидности, однако исчисляется по более узкому кругу оборотных активов и отражает возможность предприятия по погашению текущих долгов без реализации ТМЗ. Этот показатель достигает приемлемой величины в 2008 – 2009гг. Коэффициент абсолютной ликвидности является наиболее жёстким критерием платежеспособности предприятия, отражает, какая часть краткосрочных займов может быть погашена немедленно, за счёт имеющихся денежных средств. Величина показателя нормализовалась, как и величина первых двух в период 2008 – 2008гг. Это можно объяснить, если проследить динамику изменения относительных показателей краткосрочных обязательств [приложение 1 и 2]. Нетрудно заметить, что доля краткосрочных обязательств за период с 2006 по 2009гг существенно снизилась (с 63,5% до 13,4%), что бесспорно является положительным результатом деятельности фирмы, и благоприятно отразилось на её платежеспособности.

4. Анализ деловой активности представляет собой оценку уровня эффективности использования материальных и финансовых ресурсов организации. В свою очередь эффективность использования материальных и финансовых ресурсов организации характеризуется показателями оборачиваемости. Для оценки оборачиваемости используют такие показатели как: коэффициент общей оборачиваемости капитала, коэффициент фондоотдачи, и коэффициенты оборачиваемости ТМЗ, дебиторской, кредиторской задолженностей.

Из приведенных в таблице 2.5 расчётов видно, что показатели деловой активности значительно улучшились. Так коэффициент общей оборачиваемости капитала вырос с 0,97 оборота за 2006г до 3,47 оборотов в 2009г, что говорит об ускорении оборачиваемости активов предприятия. Это положительные изменения т.к. говорят о быстром высвобождении активов и эффективном их использовании. Показатели фондоотдачи и оборачиваемости товарно-материальных запасов возросли соответственно с 2,07 оборотов до 7,3 и 4,1 до 9,27, это также благоприятные изменения, которые говорят о росте ритмичности деятельности фирмы и соответственно росте эффективности и рентабельности. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает скорость трансформирования дебиторской задолженности в наличность, и рост этого показателя является положительной тенденцией, как и рост показателя оборачиваемости кредиторской задолженности отражающим скорость погашения краткосрочных обязательств, возникающих в процессе взаимодействия фирмы с поставщиками.

Таблица 2.5

Расчёт показателей деловой активности.

Примечание: Составлено на основе приложения 4.

5. Анализ рентабельности позволяет определить результативность деятельности предприятия. Показатели рентабельности позволяют подвести итог деятельности фирмы за отчётный период. Анализ рентабельности представлен в работе следующими показателями: экономическая рентабельность, рентабельность активов, финансов и продаж. Из расчётов представленных в таблице 2.6 видно, что рентабельность и прибыльность предприятия растёт, это в первую очередь связано с ростом чистых продаж вследствие чего возросла валовая и чистая прибыль. Очевидно, что это положительный результат. Из динамики приведенных лет видно, что рентабельность общеэкономическая, активов, продаж продолжают расти.

Таблица 2.6

Расчёт показателей рентабельности.

Примечание: Составлено на основе приложения 4.

За анализируемый период предприятие динамично развивалось: ежегодно увеличивался объём продаж его продукции и сумма активов (как и численность персонала), причём значительно (например, в 2007г по сравнению с предыдущим возросли более чем втрое, а в 2008г – более чем вдвое). Таким образом, за рассматриваемый период значительно улучшилось финансовое состояние предприятия (финансовая устойчивость, платежеспособность, ликвидность, оборачиваемость активов, рентабельность), возрос его экономический потенциал и эффективность деятельности.

Анализ управления рисками. Риск – вероятность возникновения убытков в виде дополнительных затрат или недополучения прибыли, или, наоборот, возможность получения незапланированных доходов в результате принятого решения. Решения могут приниматься в различных условиях среды: определенности (уверенности), риска и неопределенности.

Для минимизации рисков фирма использует следующие приемы:

q грамотное заключение договоров, в которых четко оговариваются риски, за которые охранное агентство несет, а за какие не несет ответственности (например, в период снятия объекта с пульта охраны агентство не несет ответственности за причинение ущерба);

q предусматриваются санкции за неадекватное поведение клиентов (например, за каждый ложный вызов группы оперативного реагирования клиент обязан заплатить штраф в размере 50 лей, а в случае частого повторения подобных происшествий договор на охрану объекта вообще расторгается в одностороннем порядке);

q строгий контроль дисциплины сотрудников;

q страхование профессиональной ответственности (на сумму в 1 млн. лей);

q создание резервных фондов (например, ежегодно отчисляется 5% чистой прибыли);

q строгий подбор кадров.

Анализ конкурентов.

Рынок охранных услуг РМ – динамично развивающийся рынок, с 2006 по 2009гг вырос на 60%. В основном этот рост обусловлен существенным приростом рынка г. Кишинэу, который за промежуток с 2006 по 2009гг вырос с 270 до 450 млн. лей (в то время как общий рынок РМ без Приднестровья вырос за тот же период с 300 до 500 млн. лей). Это говорит о росте потребности в безопасности у населения и юридических лиц, и готовности физических и юридических лиц отдавать немалые деньги за свою безопасность.

Прирост доли охранного агентства «Лайтфлай» превышает прирост ёмкости рынка, а это говорит о захвате агентством всё новых ниш на рынке. Рост доли предприятия составил с 0,6% от общей доли рынка в 2006г, до 3,3% в 2009г. Это связано с ростом клиентов довольных работой предприятия, ростом конкурентоспособности и качества работ.

Лидером на рынке охранных услуг является Государственная служба охраны, занимающая в настоящий момент 40% рынка. Это можно объяснить наличием у службы несравнимо большего, по сравнению с другими участниками рынка, количества ресурсов, как материальных, так и человеческих, у организации самый большой опыт охранной деятельности более 50 лет, а также у населения по-прежнему велико доверие к государственным службам и структурам.

Примерно на одном уровне по данным на 2009г находятся: «Respect» - 9,7% рынка г. Кишинэу, «Media Security» - 9%, «Allas» - 8,5, «Justar» - 8%. Отчасти такие показатели связаны с тем, что по сравнению с ООО «», эти предприятия уже продолжительное время находятся на рынке: Respect» - c 1989г, «Media Security» - 1993г, «Allas» - 1995г, «Justar» - 1992г. Потребитель больше знаком с этими фирмами, к ним больше доверия. Доли этих предприятий на рынке возросли, но темпы роста не велики (доля агентства Respect даже снизилась), это связано с ростом конкуренции на рынке, и появлением большого количества малых охранных предприятий.

На рынке охранных услуг идет ожесточённая борьба, которая сопровождается нелояльной конкуренцией со стороны МВД (службы государственной охраны), а так же со стороны мелких фирм, предлагающих дешёвые, но некачественные услуги, нередко вообще работающие незаконно. В этих условия возрастает роль менеджмента на предприятии как средства эффективного ведения хозяйствования.

2.3 Оценка содействия групп работников на предприятии

Групповая деятельность охранного агентства «Лайтфлай», не имела как такового целенаправленного построения (кроме управленческой команды), а скорее сформировалась под влиянием специфичности деятельности фирмы. Специфичность деятельности охранного агентства заключается в характере его деятельности. Предприятия занимается обеспечением безопасности физических и юридических лиц и сохранности их имущества. Для решения этой задачи используются техническая, физическая (выставление постов охраны), а также комбинированная (вместе техническая и физическая) охраны. Особенности каждого вида охраны обусловили формирование охранных, монтажных, дежурных групп и групп оперативного реагирования. На формирование каждой из этих групп существенное влияние оказывает законодательная база РМ в частности закон «о частной детективной и охранной деятельности», который накладывает ряд ограничений на персонал участвующий в охранной деятельности. Запрещается допуск к частной охранной деятельности лиц: не достигших 21 года; не аттестованных в установленном порядке для осуществления охранной деятельности; Эти ограничения создают кадровую проблему, так как снижают возможности предприятии по укомплектации групп.

При применении физической охраны объектов происходит выставление постов охраны, численность охранников на посту зависит от специфики объекта – его размера, сложности, а также желания клиента. Численность охранников не может быть меньше двух человек. Эти особенности определили наличие групп сотрудников в основном состоящих из двух человек, взаимодействующих и выполняющих работу постоянно вместе. При необходимости группы могут объединяться в более крупные, если этого требует безопасность объекта. Группы формируются исходя из желания сотрудников, работать друг с другом. Если это невозможно то группы формируются из принципа «более опытный + менее опытный», делается это для того, чтобы, во-первых, передавался опыт охранной работы, и повышалась квалификация сотрудников, во-вторых, в группе появится лидер (хотя и неформальный, так как охранники нередко находятся в одной должности), что положительно сказывается на дисциплине группы. Группа может быть расформирована при не желании одного сотрудника работать с другим.

Техническая охрана представляет собой установку и обслуживание средств технической охраны (датчики, детекторы, сигнализации и т.п.). Техническая охрана определила необходимость в создании монтажной группы и группы обслуживающей установленное оборудование.

Монтажная группа представляет собой команду из четырёх человек имеющих соответствующую квалификацию и навыки. Группа включает в себя – начальника группы, инженера техника, и двух монтажников. В обязанности начальника группы входит: принятие заказа на установку оборудования от коммерческого отдела предприятия, предварительная договорённость с клиентом о выезде (в сопровождении инженера-техника) на объект для обследования объекта и принятия решения об установки необходимого оборудования, оформление необходимых документов (акт обследования объекта, карточка объекта, список ответственных за объект лиц, объектовая смета, акт приёма средств технической охраны в эксплуатацию), передача соответствующих документов коммерческому отделу для подписания контракта, принятие решений о монтажных работах. Обязанности инженера-техника заключаются в: выезде на объект с начальником группы для консультации заказчика о необходимом для охраны оборудовании, осмотр объекта, оценка его слабых и сильных сторон, принятие решения о количестве и характере требуемого оборудования, объяснение задачи монтажникам и контроль за выполнением ими работы, настройка и отладка оборудования. Монтажники занимаются установкой оборудования и пусконаладочными работами.

Дежурная группа – это группа, занимающаяся обслуживанием и наблюдением за состоянием оборудования. Группа состоит из старшего дежурного и трёх посменно работающих пар (дежурный и помощник дежурного). Обязанности руководителя состоят в следующем: принятие под охрану объекта и оформление в связи с этим соответствующих документов, принятие решения о выезде на объект оперативной группы при сработке сигнализации, контроль за работой дежурных, отчётность перед руководством о работе дежурной части. Дежурный и его помощник осуществляют круглосуточное наблюдение за состоянием объектов охраны, принимают решение о выезде оперативной группы в отсутствии старшего дежурного.

Оперативная группа – это группа, состоящая из четырёх сотрудников прошедших специальную подготовку и имеющих специальные навыки, созданная для быстрого реагирования на поступление сигнала с объекта о нарушении его безопасности и предотвращения несанкционированного доступа на охраняемые объекты, а также для оказания помощи охранникам в случае нападения на них. Группа состоит из трёх оперативных сотрудников (I – III категории) и оперативника-водителя, владеющего навыками скоростного вождения.

В таблице 2.7 приведены некоторые характеристики групп с точки зрения их группового взаимоотношения.

Проанализировав деятельность, состав и характеристики групп можно выделить следующие проблемы в их деятельности:

Недостаточная мотивация персонала в особенности характерная для постовой охраны и оперативных групп. Это приводит к текучести кадров, распаду сложившихся групп, что в свою очередь снижает качество деятельности сотрудников и эффективность их деятельности.

Возможное недовольство сотрудников друг другом, их психологическая несовместимость, что приводит также к распаду групп и текучести кадров, а также к снижению сплочённости групп и, в общем, коллектива.

Таблица 2.7

Характеристика групп ООО «Лайтфлай».

Примечание: составлено автором по данным агентства безопасности «Лайтфлай».

Разные цели сотрудников влияют на слаженность и скорость работы групп, ввиду того, что каждый достигает свои цели разным путём и разной интенсивностью снижается общая производительность и быстродействие предприятия. Может возникнуть ситуация когда производительно работающий сотрудник снизит свою производительность, чтобы не выделятся среди других сотрудников, или из соображений, что рядом коллеги работают хуже, а зарабатывают столько же, зачем же тогда работать лучше?

Разная степень ответственности, хотя и вытекает и разной степени полномочий всё же не благоприятствует росту производительности труда. Если брать за основу определение команды, данное в главе 1 параграф 1, которое звучит следующим образом, команда – это небольшая группа сотрудников, имеющая определенные взаимодополняющие навыки, ставящая перед собой общую цель, для решения которой используется определённая принятая всеми членами стратегия, и несущая групповую ответственность по своим действиям и решениям. Затем сопоставить его с приведённым выше анализом групп, то становится, очевидно, абсолютно подходящей под это определение команды на предприятии не существует, а деятельность больше подходит под определение деятельности групп. Однако это не означает, что на предприятии нет командной деятельности или она невозможна. Скорее можно говорить о том, что команды на фирме не оптимизированы, и далеки от совершенства.

Кроме описанных выше групп на предприятии существует ещё одна группа – это управленческая группа. Управленческая группа состоит из управляющих процессом деятельности организации руководителей отделов: генеральный директор – он же учредитель агентства, директор ООО «Лайтфлай», коммерческий директор, технический директор, главный бухгалтер. Каждый из менеджеров имеет свои обязанности, генеральный директор осуществляет общее управление предприятием и контроль за его деятельностью, директор контролирует деятельность отделов и занимается переговорами с поставщиками, партнёрами, клиентами, а также подбором персонала, коммерческий директор занимается управлением своего отдела, заключением контрактов с клиентами, технический директор отвечает за техническую организацию деятельности предприятия. Каждый из членов группы имеет определенные знания и способности, к примеру, коммерческий директор по образованию юрист, эти знания помогают ему при составлении контрактов с клиентами. Технический директор обладает знаниям в области технологий используемых в технической охране, что позволяет отвечать за техническую сторону управления предприятием, главный бухгалтер способен отразить и донести до руководства данные о финансовом состоянии предприятия. Директор обладает аналитическими способностями, что позволяет ему быстро оценивать состояние предприятия и принимать необходимые решения. И, наконец, генеральный директор, в прошлом сотрудник охраны МВД прекрасно разбирается в тонкостях охранного дела. Как видно у руководящей группы большой спектр знаний и взаимодополняющих навыков, это помогает им в условиях неопределённости принимать правильные решения. Группа ставит перед собой определённую общую цель, для решения которой они используют коллективную стратегию. Из выше сказанного видно, что управленческая группа представляет собой команду единомышленников. Однако это не совсем так, существует одно противоречие в этой управленческой команде, а именно все стратегически важные для агентства решения принимаются не после совместного обсуждения командой, а единолично генеральным директором. Это не означает, что он не берёт во внимание мнение других руководителей, оно учитывается, но последнее слово всегда за генеральным директором. Из этого следует, что и ответственность распределяется не коллективно на всех вместе, а большей частью ложится на генерального директора. В такой обстановке в управленческой группе могут возникнуть недовольства со стороны менеджеров, а также неудовлетворённость их работой, а это может привести к снижению эффективности работы руководителей и даже к распаду группы. Хотя во время прохождения практики разногласий в работе генерального директора и остальных менеджеров замечено не было.

Глава 3. Пути улучшения деятельности команды сотрудников и повышения их эффективности

3.1 Пути преобразования деятельности групп в командную

Перед тем как перейти к описанию проблемы совершенствования команд и превращения имеющихся групп в полноценные команды необходимо убедится в потребности такого превращения. Другими словами необходимо ответить на вопрос действительно ли переход к командной деятельности принесёт положительные результаты? Ведь команды эффективны не во всех сферах деятельности, и иногда эффективнее использовать традиционную структуру управления и работы отдела, группы.

Итак, попробуем оценить необходимость внедрения командных методов в описанные в главе 2 параграф 3 группы.

Постовая охрана, как было сказано в главе 2 параграф 3 – это два сотрудника, постоянно работающие в паре, хоть это достаточно маленькая группа, но она близко подходит к определению команды (имеет общие цели, общие средства достижения целей и коллективную ответственность). Не является она командой, потому что сотрудники часто набираются и слагаются в пары без учёта их совместимости друг с другом. Существуют следующие причины, по которым постовые группы должны стать командами:

Во-первых, постовая охрана связана с существенным риском возникновения чрезвычайных ситуаций (нападение, попытка проникновения на охраняемый объект и опасные действия нарушителей в отношении охранников), в связи с этим охранники должны нести ответственность друг за друга, помогать друг другу в случае чрезвычайных ситуаций, быть уверенными друг в друге, а для этого должны полностью доверять друг другу. Командная деятельность же подразумевает доверие и ответственность перед друг другом и руководством.

Во-вторых, цель охраны объекта – если это охрана здания, офиса и т.д. защита от несанкционированного проникновения, если охрана физического лица – гарантия безопасности, эти цели могут быть достигнуты разными путями: здание может охранять сторож, человека полицейский, но будет ли это эффективно – надёжно, не всегда. Более того, даже если здание, человека охраняет команда профессионалов это тоже не 100% безопасности, но об эффективности – надёжности спорить не приходится.

В-третьих, коллективная работа в команде (в паре) с единомышленником, со схожими взглядами и ценностями даст охраннику постовой охраны намного больше удовлетворения, чем работа с чуждым по взглядам и характеру сотрудником.

И последнее работа в команде это ещё и эффективный способ обмена опытом и повышения квалификации охранников. Ведь люди гораздо охотнее идут на контакт и передают свои знания и умения, тем, кому доверяют, тем более что от знаний и навыков партнёра в отдельных случаях может зависеть их собственная жизнь.

Монтажная группа – группа, состоящая из трёх человек, инженер-техник и два монтажника. Из анализа данного в главе 2 часть 3 можно сделать вывод, что группа не совсем подходит по определение команды, так как члены группы в принципе имеют одну цель – быстрая и качественная установка охранного оборудования, но наделены разными полномочиями (см глава 2 часть 3) и в связи с этим разной долей ответственности. Это связано с различными навыками (инженер-техник – более опытный квалифицированный специалист, чем монтажники) и служебным положением (в группе инженер-техник руководитель, монтажники подчинённые). Если взвесить все «за» и «против», то можно прейти к выводу, что данная форма организации труда монтажной группы не требует изменений из-за следующих соображений:

Во-первых, на настоящем этапе развития фирмы группа быстро и эффективно справляется со своим производственным заданием. И внедрение командных методов работы приведёт либо к нулевому результату (приложенные усилия будут равны полученному результату), либо к отрицательному (приложенные усилия будут выше полученного результата).

Во-вторых, число подчинённых у руководителя группы (инженера-техника) не большое, поэтому управление ими и контроль над их деятельностью не столь сложен, чтобы переходить на самоуправление.

В-третьих, переход к работе в команде потребует от предприятия дополнительного обучения монтажников (а это уже затраты) для приобретения ими дополнительных навыков без которых образование команды будет бессмысленно, а повышение квалификации – это повышение зарплаты так как дополнительные знания – дополнительная зарплата. Эти затраты в настоящее время неоправданны.

Четвёртое – создание команды может встретиться с сопротивлением со стороны инженера-техника, так как в этом случае он потеряет свою руководящую должность.

Однако при расширении охранного агентства «Лайтфлай», увеличении числа клиентов, увеличении числа монтажников создание монтажных команд станет перспективным направлением развития предприятия и выше перечисленные препятствия перестанут играть существенную роль.

Дежурная группа – как было указано в главе 2 часть 3, включает в себя семерых сотрудников: старшего дежурного, трёх дежурных, трёх помощников дежурного. Группу нельзя назвать командой, так как в ней прослеживается строгая иерархическая цепочка: старший дежурный у него в подчинении дежурный, у которого в подчинении помощник. В виду этого происходит существенное разделение между участниками группы в обязанностях, полномочиях и ответственности. Деятельность службы достаточно эффективна и не требует существенных изменений, тем более внедрения команд. Это можно объяснить тем, что хотя деятельность группы связана с высокой долей ответственности, а также с напряжением во время наблюдения, она всё же не требует от дежурных творческих подходов, взаимоответственности и повышения производительности. Даже если количество клиентов существенно возрастёт, группа всё равно сможет с большой долей надёжномти исполнять свои обязанности. Связано это с тем, что у предприятия в наличии вполне совершенное оборудование – пульт охраны, позволяющий вести одновременное, эффективное наблюдение за 10000 объектами, если учесть, что на 2009г под технической охранной предприятия находилось 330 объектов [приложение 10], то в ближайшее время расширение штата дежурной группы не предвидится.

Оперативная группа состоит из четырёх человек, трое из которых оперативные сотрудники разной категории (I-III) и четвёртый оперативник водитель. Оперативная группа по своим характеристикам сходна с группами постовой охраны (имеет общие цели, общие средства достижения целей и коллективную ответственность), различия заключаются в решаемых задачах и составе. К задачам группы относятся максимально быстрое реагирование на поступивший сигнал тревоги с охраняемых объектов или от групп постовой охраны. Членов группы подбирают по их навыкам, отталкиваясь от того, чтобы в группе присутствовали сотрудники с взаимодополняющими навыками (специалист по оружию, рукопашному бою, опытный водитель). В состав группы обязательно входит оперативный сотрудник III категории – самой высшей категории, к которой причисляют самых опытных и квалифицированных сотрудников. В обязанности этого сотрудника входит общее руководство во вверенной ему группе, принятие оперативных решений на выезде. В соответствии с этим наибольшая ответственность приходит на оперативника III категории. Эта группа близка к команде, хотя в ней и присутствует распределение ответственности между оперативником III категории и остальными оперативниками. Распределение ответственности в группе происходит в результате распределения полномочий, в соответствии с этим распределением руководителем группы становится оперативник III категории. Такое распределение полномочий объективно необходимо и связано с деятельностью группы. Так как деятельность группы связана с определённым риском и возможностью возникновения чрезвычайных ситуаций, то руководитель группы осуществляет те же функции, что и командир взвода или роты в армии, без которого деятельность взвода или роты была бы рассеяна и беспорядочна. Единственной сложностью групп оперативного реагирования является то, что участники подбираются в неё без учёта их психологической совместимости, что вызывает конфликты в группе и снижает её взаимодействие и эффективность, а с учётом задач стоящих перед группой снижение её эффективности может привести к печальным последствиям (ранениям и травмам при выполнении заданий и даже летальным исходам).

Последняя и самая важная группа – управленческая, подробно про неё говорилось в главе 2 часть 3. Там же была указана причина, почему группа не может считаться командой, хотя выгоды от командной деятельности очевидны это и повышение конкурентоспособности фирмы, работа с большей отдачей менеджеров, удовлетворение работой управляющими, достижение синергетического эффекта.

Из выше сказанного можно сделать вывод, что потенциал и необходимость в командной работе имеют следующие группы: группа постовой охраны, оперативная группа и управленческая группа. О направлениях совершенствования командной деятельности пойдёт речь в следующих частях данной главы. В дальнейшем в параграфе 2 и 3 будут рассматриваться только постовые, оперативные и управленческие группы.

3.2 Основные принципы мотивации, ёе использование на предприятии

Переход экономики республики Молдова от административно-командной формы хозяйствования к рыночным отношениям определил ряд экономических изменений. Одним из таких изменений – является такое следствие рынка как конкурентная борьба. В условиях перехода к рынку выживают те предприятия, которые могут максимально усилить свою конкурентоспособность. Одним из методов повышения конкурентоспособности предприятия является мотивация персонала. Мотивация персонала оказывает влияние на производительность труда, на заинтересованность персоналом в повышении производительности труда, на повышение качества работ, а также повышает управляемость работниками и как следствие повышает конкурентоспособность фирмы.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [3.30 стр. 398].

Исходя из того, что мотивация – это процесс побуждения к какому-либо действию, руководство предприятия должно первым делом определиться к какому именно действию оно побуждает работника. Это означает, что руководство должно решить, какие цели оно хочет достичь, используя мотивацию. Цели мотивации указывают направление, в котором будет действовать руководство для изменения поведения подчинённых.

К следующему этапу построения мотивации относится анализ потребностей и факторов поведения побуждаемого сотрудника. То есть требуется выяснить, что необходимо сотруднику для того, чтобы он эффективно работал для достижения организационных целей.

Третьим этапом процесса мотивации является выбор методов и рычагов воздействия на людей. Выбор осуществляется на основе первых двух этапов. Выбранные рычаги должны быть обдуманы и взвешены, затраты на их внедрение должны быть существенно ниже получаемого от них эффекта.

Заключительным этапом процесса мотивации является оценка результатов проведения мотивации. Проводится сравнение прежнего положения с настоящим, после применения мотивации и делаются выводы об эффективности, проделанной работы.

Деятельность по побуждению персонала, его мотивации в охранном агентстве «Лайтфлай» должна, на мой взгляд, быть направлена на достижение одной цели, но путём решения разных задач. Первая задача состоит в том, чтобы путём организации необходимых условий труда мотивировать сотрудников к повышению производительности и качества труда, а вторая имеет туже цель – повышение производительности и качества труда, но решается путём повышения удовлетворения получаемого сотрудником от работы.

Решение первой задачи, а именно организация необходимых условий труда, включает в себя удовлетворение тех условий, которые названы у Фредерика Герцберга – гигиеническими факторами, у Абрахама Маслоу – первичными потребностями. К этим потребностям относятся – физиологические потребности и потребности в безопасности, а факторы, влияющие на их удовлетворение – оплата труда и условия труда (характеристика помещений, где трудятся работники). Это минимальные потребности, которые не приносят сотруднику удовлетворение от работы, но недостаточное удовлетворение этих потребностей приведёт к недовольству сотрудником своим положением и к снижению производительности труда.

Если проанализировать выше изложенное применительно к деятельности охранного агентства «Лайтфлай», и сопоставить с существующим положением на предприятии в области оплаты труда [глава 2 параграф 2] то можно прейти к следующему выводу: оплата труда на предприятии находится на низком уровне, в особенности это касается оплаты труда сотрудников постовой охраны и оперативного отдела и не так применимо к управленческой группе, так как заработная плата у её членов на достаточно высоком уровне. Из этого можно сделать вывод о неудовлетворенности работниками своим положением вследствие чего исполнение ими своих обязанностей находится не на высоком уровне. А это отражается на качестве охраны и её надёжности, что для охранного предприятия является наиважнейшими показателями. Плюс ко всему неудовлетворённость сотрудниками оплатой труда является препятствием к эффективной деятельности групп, так как когда человек не может удовлетворить даже свои первичные потребности, он не задумывается о росте своих профессиональных качеств, о слаженной работе со своими коллегами и тем более о росте эффективности своего труда, следовательно, низкая оплата труда – преграда на пути переформирования групп в команды. Человек занят только поиском возможности удовлетворения своих потребностей. Ввиду этого первостепенная задача руководства агентства безопасности «Лайтфлай» для организации командных работ, с точки зрения мотивации – обеспечить достойную оплату труда членам постовых и оперативных групп. Проект повышения заработной платы представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Проект повышения заработной платы сотрудников постовых и оперативных групп.

Это повышение заработной платы объективно-необходимо для удовлетворения первичных потребностей, сотрудников и благоприятно воздействует на повышение производительности труда.

Наряду с простым повышением ставок предприятие должно применить систему вознаграждения работников, которая может иметь форму надбавок за высокое профессиональное мастерство работника. Систему вознаграждения сотрудников исследуемых групп необходимо разделить на две разные системы: вознаграждение работников постовых и оперативных групп и вознаграждение управленческой группы.

Вознаграждение работников постовых и оперативных групп должно включать надбавки к зарплате разбитые на 3 денежные категории – 5% от зарплаты, 10%, 15%. Надбавки должны стать ежемесячным поощрением работников. Целесообразно выстраивать надбавки как систему командных вознаграждений. То есть коллектив постовых и оперативных групп получат надбавки к зарплате только в том случае, если работа всех членов группы подходит под критерии надбавки.

Таблица 3.2

Критерии начисления надбавок.

Возможные надбавки и критерии их получения представлены в таблице 3.2. Важным моментом начисления надбавок является осознание членами постовых и оперативных групп того, за какие действия они получают надбавки. А систематическое стремление к получению премий приведет к повышению производительности труда. Групповое распределение вознаграждения должно повысить слаженность деятельности групп, так как повысит ответственность членов групп друг перед другом. Расходы по выплате надбавок за высокое профессиональное мастерство относится на себестоимость работ, и осуществляются в пределах лимита фонда заработной платы.

Вознаграждение сотрудников управленческой группы рационально построить как начисление индивидуальных премий за определенные достижения. В таблице 3.3 приведены предлагаемые критерии получения премий и их размеры.

Таблица 3.3

Критерии начисления премии.

Как видно из таблицы основные направления стимулирования управленческого персонала должны быть направлены на увеличение объёма продаж, творческий подход к выполнению работы и экономию ресурсов. Премия за увеличение объёма продаж призвана стимулировать действия менеджмента в области поиска и привлечения новых клиентов, премия за рационализаторские предложения стимулирует к поиску новых нестандартных путей достижения целей организации, а премия за экономию предполагает бережное использование имеющихся ресурсов и поиск способов экономии ресурсов.

Наряду с повышение оплаты труда, теоретики мотивации выделяли следующие факторы, влияющие на повышение производительности труда: состояние рабочего места, куда входят освещённость, тепловое излучение и даже уют; наличие факторов производства, к примеру, для постовой охраны – это качественная форма, в зимнее время утеплённая, средства защиты, средства связи, для оперативных групп – помимо формы, средств защиты и связи – это надёжный, исправный автомобиль. Эти факторы достаточно важные, так как помогают сотруднику эффективно выполнять свою работу, не думая об исправности рации или автомобиля.

Повышение удовлетворённости сотрудника от исполняемой работы – задача намного более сложная и комплексная чем улучшение общих условий труда. Прежде всего, повышение удовлетворённости работником от труда связано с удовлетворением потребностей более высокого уровня – достижения, признание, личностный рост (по теории Ф. Герцберга); потребности в принадлежности, потребности в самоуважении, потребности в самореализации (по пирамиде А. Маслоу). Сложность задачи заключается также в том, что различные мотивационные приёмы неодинаково воспринимаются людьми, если заработная плата является важной для всех работников, то удовлетворение более высоких потребностей зависит от индивидуального психологического типа сотрудника.

Сплочённость коллектива – является ярким показателем, удовлетворения потребности сотрудника в причастности. Чем выше сплочённость коллектива, тем сильнее удовлетворяется потребность сотрудника в причастности, тем сильнее он чувствует своё участие в каком-либо деле. Повышение сплочённости коллектива является сильным мотивационным фактором, побуждающим человека к работе, одновременно сплочённость является показателем состояния команды. Поэтому повышение сплочённости является способом совершенствования команды. В большинстве случаев сплоченные команды характеризуются прекрасным моральным климатом, в них царит дружественная атмосфера, участники совместно работают, совместно принимают решения и вообще привержены коллективу. На сплочённость существенное влияние оказывает психологическая совместимость сотрудников. Сотрудники, не разделяющие ценности друг друга, никогда не смогут сформировать сплочённого коллектива, у них всегда будут спорные моменты, причём спор будет иметь не конструктивный характер, в результате которого рождается истина, а личностный – носящий агрессивный характер (победить соперника, во что бы то ни стало, навязать ему свою точку зрения). Поэтому подбор сотрудников в группу должен осуществляться по принципу психологической совместимости.

Сплочённость и как следствие удовлетворение потребности в причастности применительно к совершенствованию команд охранного агентства «Лайтфлай» имеет большое значение, как для постовых, так и оперативных групп и меньшей степени применима к управленческой команде в виду того, что члены этой группы давно вместе работают и постоянно общаются. Повышение сплоченности может стать эффективным способом совершенствования командной деятельности и предпосылкой превращения групп в полноценные команды. Для решения этой задачи формирование групп должно проводиться с учётом психологической совместимости будущих членов. На рисунке 3.1 представлена проектная схема переформирования оперативной группы с учётом соотношения психологических характеристик и квалификационных навыков её членов.

Подобная схема применима и к переформированию постовых групп. Смысл схемы в проведении анализа имеющихся на предприятии постовых и оперативных групп с целью выявления среди них неэффективных и последующей трансформации неэффективных групп в новые, но уже с учётом психологических типов и квалификационных навыков. Такая трансформация позволит предприятию создать из имеющихся групп полноценные команды.

Рис. 3.1 Схема переформирования оперативной группы.

На современном этапе появляются новые способы мотивации один из них - наделение работников полномочиями. Это способ позволяет добиться существенного повышения производительности труда, так как он способствует творческому труду, когда сотрудники самостоятельно принимают решения о методах выполнения рабочих заданий, то есть имеет некоторую свободу действий. Использование подобного метода мотивации отражает потребность сотрудников во власти, а также дополнительная возникающая ответственность отставляет чувство, что сотрудник выполняет на самом деле важное задание.

Наделение сотрудников полномочиями может принести существенный положительный эффект в работе охранного предприятия «Лайтфлай». В особенности такое направление мотивации необходимо в управленческой группе. Как было указано в главе 2 параграф 3 существенная проблема управленческой группы – это единоличные решения генерального директора.

Решить эту проблему может ролевое распределение обязанностей в управленческой группе. В таблице 3.4 представлен проект распределения ролей управленческой группы агентства безопасности «Лайтфлай».

Таблица 3.4

Распределение ролей в деятельности управленческой команды

Ролевое распределение обязанностей повлечёт за собой уравновешивание ответственности, а это даст каждому члену группы почувствовать свою значимость и перспективу роста. Распределение ролей переведёт к коллективному принятию стратегических решений. Это позволит группе превратиться в полноценную команду, что положительно скажется на общем развитии предприятия, так как позволит использовать весь потенциал командной деятельности, а в него входят применении синергетического эффекта для повышения эффективности работы предприятия, повышение мобильности, оздоровление коллектива, использование скрытых возможностей сотрудников, повышение конкурентоспособности организации.

3.3 Улучшение связей между составляющими предприятия

Коммуникации играют важную роль в деятельности предприятия. Значение их трудно переоценить. Едва ли не все, что делается в организации, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Коммуникации – сложный процесс, включающий в себя несколько последовательных этапов. Эффективность коммуникаций зависит от точности прохождения информации по этим этапам, и если точность нарушается, то достоверность передаваемой информации или ход мысли может быть нарушен, а это влечёт за собой снижение эффективности коммуникационного процесса. Снижение эффективности коммуникаций ведёт за собой снижение эффективности работы предприятия.

Коммуникации – это процесс в ходе, которого два или более человек обмениваются и осознают получаемую информацию, цель коммуникаций – мотивирование определённого поведения или воздействия на него.

Коммуникации оказывают существенное влияние на команду. Члены команды совместно работают над выполнением одних и тех же задач, и от структуры коммуникации зависят и получаемые результаты, и степень удовлетворения от труда. Кроме того коммуникации – это обмен информацией, а без информации невозможно принимать решения, отдавать распоряжения, решать задачи.

Коммуникации в командах делятся на:

· Взаимодействие команды с внешней, окружающей команду средой;

· Внутрикомандные коммуникации.

Взаимодействие команды с внешней в основном определяется взаимодействием команды с руководством предприятия и с другими командами, группами, отделами предприятия. Взаимодействие с руководством сводится к установке цели, задачи команды, получению конкретного задания, а также необходимой для выполнения задания информации (сроки выполнения, параметры и т.д.). В процессе выполнения задания также возникают коммуникации между командой и руководством, и если инициатором их является руководство, то такие коммуникации называются нисходящими (так как идут сверху вниз), если же инициатором является команда, то такие коммуникации определяются как восходящие.

Коммуникации в охранном агентстве «Лайтфлай», как и в любом другом предприятии, занимают значительное место. Коммуникации между группами, группами и руководством помогают группам достигать свои цели. Если рассматривать коммуникативный процесс между постовой охраной и руководством фирмы, то можно заметить, что он сводится к определению задачи постовой группы, то есть руководство определяет объект охраны и даёт рекомендации по охране. Рекомендации сводятся к определению количества групп охраняющих объект и данные о некоторых особенностях охраны объекта (к примеру, объект может охраняться не круглосуточно, а только в ночное время). В остальных критериях охраны группа имеет свободу действий, группа сама определяет, где будут расставляться посты охранников и действия охранников по обеспечению безопасности объектов. Восходящие коммуникации дают возможность охранникам, обратится к руководству при возникновении непредвиденных проблем с охраной объекта, допустим, специфика объекта требует большего количества охранников или возникают разногласия с хозяином объекта. Применительно к оперативной группе нисходящие и восходящие коммуникации имеют больше характер контроля за её деятельностью. Связано это со спецификой деятельности оперативной группы, выезжая по вызову, группа не советуется с руководством по поводу своих действий, действует согласно должностным инструкциям и обстановке сложившейся на месте. В связи с выше сказанным можно сделать вывод, что коммуникации руководством влияют на деятельность групп, и совершенствование их должно быть направленно на исключение ошибок при передаче информации по информационным потокам.

Большее значение для повседневной деятельности групп по решению своих задач имеют межгрупповые коммуникации. В обязанности постовой охраны входит так же оповещение дежурной части предприятия о нарушении безопасности объекта, попытки несанкционированного проникновения, нападения на постовую охрану. От качества средств коммуникаций и совершенства коммуникативного процесса зависит скорость оповещения дежурной части о возникших проблемах. Межгрупповые коммуникации для оперативной группы необходимы для выполнения своих заданий. Оперативная группа получает задание и конкретный объект, который нужно проверить от дежурной части и от скорости получения задания и точности информации завит скорость и подготовленность оперативного реагирования группы. Если рассмотреть проблему коммуникаций подробнее то можно заметить, что от эффективности коммуникаций в отдельных случаях зависит безопасность не только объектов, но и жизни охранников или клиентов охранного агентства, ведь в отдельные моменты каждая минута может сыграть решающую роль. Из выше изложенного видно насколько необходимо постоянное совершенствование на предприятии средств, способов и процесса коммуникаций.

Внутрикомандные коммуникации имеют большое значение для эффективной деятельности команд. Внутрикомандные коммуникации делятся на межличностные и организационные. От качества межличностных коммуникации зависит состояние «командного духа» в коллективе, что оказывает влияние на удовлетворённость трудом сотрудников. Таблица 3.5 отражает ряд правил построения эффективных межличностных коммуникаций. Как видно правила довольно простые основанные на нормальных человеческих отношениях, однако их нарушение приводит к угнетению морального духа в группах и следовательно снижает их эффективность.

Таблица 3.5

Правила построения межличностных отношений.

Особенность деятельности управленческой группы (сложные управленческие проблемы, частая потребность в принятии решений) определяет необходимость в развития в ней групповых дискуссий. Дискуссии способствуют появлению новых идей и принятию правильных решений. Приведём рекомендации по построению дискуссий в управленческой группе:

· Активное участие всех членов группы – способствует более интенсивному протеканию дискуссий, возникновению большего количества идей;

· Умение слушать и слышать – способствует пониманию проблемы;

· Умение идти на компромисс – влияет на ход протекания дискуссии, бескомпромиссность затормаживает дискуссию, превращая её в бесполезный спор.

Внутренние организационные коммуникации занимают важное место в эффективной деятельности групп на предприятии. Внутригрупповой обмен информацией определяет успешность действия группы. Построение внутригрупповых коммуникаций зависит от характера и сложности решаемой группой задачи.

На рисунке 3.2 представлен проект построения внутренних организационных коммуникаций в оперативной группе.

Рис. 3.2 Схема внутренних организационных коммуникаций оперативной группы.

В оперативной группе внутренние коммуникации рационально строить на основе централизованной коммуникативной сети. Обусловлено это наличием четырёх сотрудников, а также наличием в группе явного лидера. Как видно из схемы оперативник III категории является лидером группы, через него построен обмен информацией, к нему остальные члены группы по коммуникативным каналам передают всю собираемую информацию, на основе которой он принимает решения, а затем отдаёт указания членам группы. Этот способ построения коммуникаций наиболее оптимальный для организации деятельности группы, связано это с тем, что группа не решает сложных управленческих задач, требующих активного обмена информацией между сотрудниками. В таких условиях гораздо эффективнее, чтобы информация направлялась к руководителю для принятия решений, а у рядовых членов группы высвобождалось время на выполнение обычных заданий, а не сложный характер принимаемых решений позволяет лидеру быстро принимать их. Ещё один аспект такого построения коммуникаций связан со специфичной деятельностью группы, которая нередко попадает в нестандартные условия и чрезвычайные ситуации, когда важно чёткое, быстрое принятие решения лидером и беспрекословное выполнение приказа сотрудниками.

Внутренние организационные коммуникации в постовой охране в виду малого количества членов достаточно эффективны и без построения централизованной системы. Потребность в построении такой системы возникает, если несколько постовых групп объединяются для охраны крупного объекта. В таком случае рационально назначить старшего по объекту, через которого будут строиться коммуникации по принципу централизованной системы.

Самые сложные коммутативные процессы приходятся на управленческую группу, это связано со сложностью задач управления. Эффективные решения не могут быть приняты без достоверной информации. Необходимая информация приходит от разных отделов и групп предприятия. Поэтому необходима слаженная система, по которой каждый сотрудник управленческого отдела сможет получить необходимую информацию. Информация далеко не всегда может быть в письменной, отчётной форме, часто необходимой информацией владеет кто-нибудь из членов группы. В такой ситуации должна быть внедрена – децентрализованная система, проект системы представлен на рисунке 3.3. Как видно из схемы особенности этой системы, при которой происходит свободный обмен информацией между членами группы и нет лидера, собирающего информацию, позволяют членам группы не только получить необходимую для принятия решений информацию, но, и способствует коллективному обсуждению проблемы и приводит к оптимальным результатам. Однако использование этой системы требует от сотрудников определённой степени открытости и готовности к обмену информацией. Командная деятельность подразумевает отсутствие барьеров на пути к информации, поэтому для получения эффекта от децентрализованной системы коммуникаций руководство охранного агентства «Лайтфлай» оптимизировать командную деятельность, превратив управленческую группу в полноценную управленческую команду.

Рис. 3.3 Схема внутренних организационных коммуникаций управленческой группы.

Заключение

После проведённых работ и исследований можно констатировать, что цель работы - изучение потенциала командной деятельности и принципов построения эффективных команд на предприятии - достигнута. В процессе достижения намеченной цели были изучены теоретические аспекты командной деятельности, проведен анализ деятельности предприятия и проделана работа, связанная с проектной разработкой совершенствования командной деятельности.

Теоретические аспекты командной деятельности раскрыты в первой главе работы. В данной главе раскрываются сущность команды, её роль в современном менеджменте, потенциал деятельности, дана классификация команд, принципы их построения и стадии развития. На основе данной главы можно сделать вывод, что команда - это небольшая группа сотрудников, имеющая определенные взаимодополняющие навыки, ставящая перед собой общую цель, для решения которой используется определённая принятая всеми членами стратегия, и несущая групповую ответственность по своим действиям и решениям. Роль команд на современном этапе заключается в организации эффективного управления предприятием в условиях переходной экономики и обострения конкурентной борьбы. Ведь команда – это один из новейших способов управления предприятием, предполагающий переход традиционных отношений начальник – подчиненный на более высокий доверительный уровень сотрудничества коллега – коллега. Оправданность внедрения такой системы отношений заключается в потенциале командной деятельности. К потенциальным выгодам от внедрения команд относятся - применении синергетического эффекта для повышения эффективности работы предприятия; совпадение организационной структуры управления с неформальной; повышение мобильности; оздоровление коллектива; использование скрытых возможностей сотрудников; повышение конкурентоспособности организации. Из 2 параграфа главы 1 вытекает, что эффективность команды базируется на принципах её построения. Принципы включают в себя последовательность формирования; психологическая совместимость участников; наличие у будущих членов необходимых навыков; единство цели; единство ответственности; явность норм. В процессе своего развития команда проходит 5 этапов: этап становления; этап успешной деятельности; этап «поискового периода»; альтернативный этап распада; альтернативный этап роста на основании новой цели. При описании этапа успешного развития указаны возможные ситуации, с которыми сталкивается фирма в процессе своего развития.

Аналитическая часть работы описывает историю создания и развития охранного агентства «Лайтфлай», даётся анализ его деятельности за период времени 2006-2009гг. Анализ деятельности предприятия включает: анализ структуры управления охранным предприятием; анализ человеческих ресурсов; анализ оплаты труда; анализ производственной программы предприятия; анализ качества продукции; анализ структуры, динамики, состояния и эффективности использования основных фондов; анализ производственной мощности предприятия; анализ материально-технического снабжения; анализ коммерческой функции предприятия; финансовый анализ деятельности предприятия; анализ управления рисками; анализ конкурентов; анализ деятельности групп. Из анализа деятельности можно сделать вывод, что предприятие за анализируемый период смогло преодолеть начальные трудности и стать достаточно преуспевающим предприятием.

В третьей проектной главе описывается необходимость преобразования групп имеющихся на предприятии в полноценные команды, даются направления совершенствования командной деятельности путём мотивации персонала, а также указываются аспекты совершенствования коммуникаций в командной деятельности. Из 1 параграфа 3 главы можно сделать вывод, что не все группы, имеющиеся на предприятии целесообразно трансформировать в команды, из пяти имеющихся на предприятии групп, две переформировывать в команды нерационально, так как в той организационной структуре, в которой они сейчас работают, они успешно справляются со своими производственными задачами. Из материала изложенного во 2 параграфе 3 главы можно сделать вывод, что по средствам удовлетворения потребностей членов групп можно совершенствовать деятельность этих групп, тем самым, трансформируя их в команды. В параграфе предложены проекты удовлетворения первичных потребностей сотрудников путём повышения платы труда, внедрения прогрессивных надбавок за высокое профессиональное мастерство, что стимулирует повышение качества работ и профессионализм сотрудников. Так же составлена схема переформирования имеющихся групп в команды с учётом психологической совместимости членов, что удовлетворяет потребности в причастности сотрудников и благоприятно влияет на совершенствование команд. И в третьем параграфе говорится о направлениях совершенствования коммуникаций в командной деятельности предприятия, без которых невозможна эффективная деятельность команд. В параграфе даны правила построения оптимальных межличностных коммуникаций, а также описаны проектные модели эффективных организационных коммуникаций в группах агентства безопасности «Лайтфлай».

Список использованной литературы

I. Законы и постановления: 1.1 Гражданский кодекс Республики Молдова N 1107-XV от 6.06.2007

1.2 Закон Республики Молдова «Об акционерных обществах» Nr.1134-XIII от 02.04.97

1.3 Закон Республики Молдова «О доступе к информации» N 982-XIV

от 11. 05.00

1.4 Закон Республики Молдова «О контроле над индивидуальным оружием» N 110-XIII от 18.05.94 года 1.5 Закон Республики Молдова «О поддержке и защите малого бизнеса» N 112-XIII от 20.05.941.6 Закон Республики Молдова «О предпринимательстве и предприятиях» Nr.845-XII от 03.01.921.7 Закон Республики Молдова «Об организации негосударственной детективной и охранной деятельности» N 752 от 13.10.94 года1.8 Закон Республики Молдова «О частной детективной и охранной деятельности» N 283-XV от 4.07.20081.9 Конституция Республики Молдова принята 29.07.94 года1.10 Налоговый кодекс Nr.1163-XIII от 24.04.971.11 Трудовой кодекс Республики Молдова N 154-XV от 28.03.20081.12 Уголовно-процессуальный кодекс Республики Молдова N 122-XV от 14.03.2008II. Литература на румынском, английском, французском языках:2.1 Burlacu N. Cojocaru V. Management. Chişinău 2005.2.2 Cotelnic A. Managementul activităţii de producţie. Chişinău 2008.2.3 Cotelnic A. Managementul întreprindelor industreale în difiniţei, scheme. Chişinău 1997. 2.4 Cotelnic A. Nicoloescu M. Cojocaru V. Chişinău 1998.2.5 Manolescu G. Managementul financiar: Concepte, instrumente, studiele de caz. Bucureşti 1996.2.6 Nicolescu O. Management comparat. Uniunea Europeană, Japonia şi S.U.A. Bucureşti 1997 III. Литература на русском языке: 3.1 Абрамова Г. С. Практическая психология. Екатеринбург 1999 г.3.2 Анализ финансовых отчётов Кишинэу 1999 г.3.3 Билаш Л. Л. Хрищев Е. Как завоевать рынок: секреты стратегического менеджмента. Кишинэу 1992 г.

3.4 Бовыкин В. И. Новый менеджмент. Москва 1997 г. 3.5 Болбочан Ю.И. Рости Л.Г. Хрищев Е. Малое предпринимательство при переходе к рынку. Кишинэу 1993 г.

3.6 Борманн Д. Менеджмент: предпринимательская деятельность в рыночной экономике. Москва, 1998 г. 3.7 Веснин Б.Р. Основы менеджмента Москва. 1996 г. 3.8 Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент Москва 2009 г.3.9 Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва 1995 г.3.10 Герчикова И.Н. Менеджмент: практикум Москва 1997 г.3.11 Гольдштэйн Г. Я. Основы менеджмента. Таганрог 1997 г.3.12 Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала т 1,2. Москва 1998 г.3.13 Гордиенко Ю.Ф. управление персоналом. Москва 2005 г.3.14 Грачев М. Суперкадры. Москва 1993 г.3.15 Грейсон Д. О’Делл У. Американский менеджмент на пороге ХХI века. Москва 1991 г.

3.16 Грибов В. Д. Менеджмент в малом бизнесе. Москва 1999 г.

3.17 Дафт Р. Л. Менеджмент. Санкт-Петербург, 2006 г. 3.18Долбаев В.Л. Организационное поведение. Москва 2007г.3.19 Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Москва 1992 г.3.20 Зенкевич-Еввстегнеева Т. Фролов Д. Команда на рынке: руководство и методы (руководство для эффективных команд). Санкт-Петербург, 2008 г.3.21 Ефимова О. В. Финансовый анализ. Москва 2007 г.

3.22 Кампбелл Д. Стратегический синергизм. Санкт-Петербург, 2009 г. 3.23 Ковалёв В. В. Финансовая отчётность. Анализ. Москва 2009 г.3.24 Ковалёв В. В. Финансы предприятия. Москва 2009 г.

3.25 Красовский Ю. Д. Организационное поведение. Москва 2005 г.

3.26 Левис Джеймс Управление командой. Санкт-Петербург, 2009 г.

3.27 Ли Якокка Карьера менеджера. Москва 1991 г. 3.28Лукашевич В. В. Управление персоналом. Москва 2009 г.

3.29 Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. Москва 1998 г.

3.30 Мескон М., М. Альберт, Ф. Хедоури Основы менеджмента. Москва 2007 г. 3.31 Морито Л. Сделано в Японии. Москва 1990 г.

3.32 Олдкорн Р. Основы менеджмента. Москва 1999 г. 3.33 Патров В. В. Как правильно читать баланс? Москва 1991 г.

3.34 Пшенников В.В. Японский менеджмент. Москва, 1997 г. 3.35 Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Минск 2007 г.3.36 Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. Москва 1995г.3.37 Сырбу И. М. Менеджмент предприятия Кишинэу 1999 г.3.38 Сырбу И.М. Основы предпринимательской деятельности. Кишинэу 2007 г.3.39 Сырбу И.М. Производственный менеджмент предприятия. Кишинэу 2009 г.3.40 Тэйлор Ф. Основы научного менеджмента. Москва 1991 г.

3.41 Управление персоналом организации. Москва 2007 г. 3.42 Уткин Э. А. Курс менеджмента. Москва 2006 г.

3.43 Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. Москва 2005 г. 3.44 Файоль А. Управление это наука и искусство. Москва 1992 г.3.45 Хрищев Е.И. Менеджмент фирмы. Кишинэу 1997 г.

3.46 Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. Москва 2009 г.

3.47Чернышев В.Н. Человек и персонал в управлении. Санкт-Петербург, 1997 г. 3.48 Шибутани Т. Социальная психология. Ростов-на-Дону 1999 г.3.49 Шихирев П. Современная социальная психология. Москва 2005 г.3.50 Ярочкин В. И. Системы безопасности фирмы. Москва 2006 г.IV. Периодические издания:4.1 Проблемы теории и практики управления. Журнал, «Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности», Л. Фаткин, К. Морозова, стр. 106 – 111, № 1 2006 г.4.2 Управление персоналом. Журнал, «Так что же все-таки это такое команда?» по материалам работы Katzenbach J.R. Smith D.K. The wisdom of team, стр.115 – 117, № 1 – 2 2009 г. 4.3 Управление персоналом. Журнал, «Продвижение творческих идей в компании, или как идти в бой с командой», Петрова Р., стр. 18 - 22 № 1 2008г. 4.4 Управление персоналом. Журнал, «Преодоление кризисов в работе команд», по материалам работы Katzenbach J.R. Smith D.K. The wisdom of team, стр. 64 - 67 № 13 2009 г. 4.5 Управление персоналом. Журнал, «Организация команд для коллективного бизнеса», стр. 69 - 72 № 8 – 9 2009 г. V. Интернет источники:

5.1 www.brandmanagement.ru/books 5.2 www.doсs.md5.3 www.economics.com.ua 5.4 www.finbook.biz

5.5 www.lib.thesearch.ru 5.6 www.logos.press.md

5.7 www.marketing.spb.ru 5.8 www.ptpu.ru5.9 www.sec4all.net

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ООО „ Лайтфлай ” за 2006 – 2009 гг.

(на конец года), тыс. лей

Примечание: Составлено автором на основе финансовых отчетов агентства безопасности «Лайтфлай» за 2006 – 2009 гг.

Приложение 2

Вертикальный анализ баланса

Приложение 3

Отчет о финансовых результатах ООО «Лайтфлай» за 2006– 2009 гг., тыс. лей

Примечание: составлено автором на основе финансовой отчетности агентства безопасности «Лайтфлай» за 2006 – 2009 гг.

Приложение 4

Исходные данные для расчёта аналитических коэффициентов за период 2006 -2009гг.

Приложение 5

Анализ динамики оплаты труда АБ «Лайтфлай»

Примечание: составлено автором на основе финансовых и трудовых отчетов агентства безопасности «Лайтфлай».

Приложение 6

Исходные данные для анализа производительности труда АБ «Лайтфлай».

* рассчитано, как валовая продукция в текущих ценах / уровень инфляции в 2009 г. = 10288 / 1,125

Приложение 7

Анализ динамики и выполнения плана производства и реализации продукции АБ «Лайтфлай» (в сопоставимых ценах), тыс. лей

Примечание: выполнено автором на основе бизнес-планов, финансовых и статистических отчетов агентства безопасности «Лайтфлай»(в частности отчета 1–П «Производство»).

Приложение 8

Анализ постоянства (текучести) состава клиентов АБ «Лайтфлай»

Примечание: рассчитано автором по данным агентства безопасности «Лайтфлай».

Приложение 9

Анализ основных фондов АБ «Лайтфлай»

Примечание: составлено автором по данным агентства безопасности «Лайтфлай».

Приложение 10

Динамика числа клиентов (охраняемых объектов) АБ «Лайтфлай»

Примечание: составлено автором по данным агентства безопасности «Лайтфлай».

Приложение 11

Анализ структуры продаж ООО «Лайтфлай» за период 2006- 2009гг

Примечание: составлено автором по данным агентства безопасности «Лайтфлай».

Приложение 12

Количественные показатели рынка охранных услуг Молдовы.

Примечание: составлено автором на основе экспертных оценок руководства агентства безопасности «Лайтфлай» и журнала «Безопасность в Молдове».

Приложение 13

Отдел охраны

Примечание: составлено автором на основе экспертных оценок руководства агентства безопасности «Лайтфлай» и штатного расписания агентства.

Приложение 14

Штатное расписание агентства безопасности «Лайтфлай» по состоянию на 01. 06. 2008.