Стратегия и внутрифирменное планирование

В матрице Boston Consulting Group (Бостонской матрице) индикатором привлекательности рынка является один показатель: темпы роста рынка и один индикатор конкурентоспособности – относительная часть рынка (относительно наиболее опасного конкурента.

На вертикальной линии матрицы откладывают среднее значение показателей темпов роста рынков сбыта. На горизонтальной линии откладывают значение пока

зателя относительной части рынка, который может быть равен 1 (если части рынка фирмы и ее конкурента одинаковы), быть больше 1 (если фирма занимает большую часть рынка), или быть меньше 1 (если часть фирмы меньше, чем часть конкурентов). После поле матрицы делят на четыре квадрата. Вертикальная линия проходит через точку 1 или 1,5, горизонтальная – через среднее значение показателей темпов роста рынков, на которых действует предприятие. Позиция каждого подразделения изображается в виде круга, диаметр которого изображает относительную часть объема продажи стратегического элемента бизнеса (СЭБ) в общем объеме продаж этой фирмы.

Табл. 2 Матрица рост/доля рынка компании Boston Consulting Group.

“Трудный ребенок” - стратегические элемент бизнеса (СЭБ), находящие в начале жизненного цикла, требуют значительных средств для поддержания роста. Со стратегической точки зрения следует решить, следует ли тратить усилия на то, чтобы претворить их категорию “Звезда”, захватив большую, чем у конкурентов долю рынка. Также следует удостовериться, имеет ли предприятие достаточно средств для финансовой поддержки этой идеи.

“Звезда” – СЭБ, находящиеся на этапе роста жизненного цикла, являющиеся лидерами данного рынка и требующие значительных средств для поддержания роста. Иногда они самостоятельно приносят предприятию достаточно средств на собственное развитие. Лучше всего вкладывать деньги в «Звезды». Это услуги-победители, составляющие доминирующую часть на быстро растущих рынках.

“Дойная корова” – СЭБ, находящиеся в стадии зрелости, приносящие высокие доходы и не требующие особых вложений средств. Предприятию такие услуги нужны, т.к. они приносят позитивные денежные потоки.

“Собака” - спад, завершение жизненного цикла, руководству предприятия следует принять решение относительно целесообразности дальнейшего использования этого СЭБ: использовать ли их для развития остальных СЭБ или применить процесс элиминации (процесс постепенного вывода СЭБ из портфеля предложений предприятия).

После классификации СЭБ компания должна определить роль каждого элемента в будущем. В отношении каждого СЭБ компания может принять одну из четырех стратегий:

1. компания может увеличить инвестиции в какой-либо элемент бизнеса, чтобы отвоевать для него долю рынка;

2. компания может инвестировать столько, сколько нужно для сохранения доли СЭБ на текущем уровне;

3. она может выкачивать ресурсы из СЭБ, изымая его краткосрочные денежные ресурсы в течении определенного промежутка времени, не считаясь с отдаленными последствиями;

4. она может изъять капиталовложения из СЭБ, продав его, или приступив к этапу элиминации, и использовать ресурсы в другом месте.

Большинство компаний предпочитают разрабатывать свои собственные подходы к анализу бизнес-портфеля, ориентированные на портфель заказов и в большей мере отвечающие сложившейся ситуации. После получения данных фирма определят для себя, в какие товары/услуги следует вкладывать основные средства, в какие – меньше средств, а какие и вовсе вывести из производства. С учетом этого разрабатываются стратегии роста.

4. Разработка стратегий роста

Планируя развитие своего бизнеса, предприятие имеет четыре основных пути развития. Любую стратегию увеличения выручки можно отобразить в одном из четырех квадратов (табл. 3).

Табл.3 Риски стратегии увеличения выручки

Углубление рынка - совершенствование фактических видов деятельности:

 увеличение объема информации о рынке, на котором работает фирма;

улучшение рекламно-пропагандистской деятельности;

 совершенствование отбора клиентов;

 снижение себестоимости (и если понадобится – цены) услуг.

Предприятию знакомы все аспекты текущей рыночной ситуации и поэтому риск является не высоким.

Развитие услуги – подготовка предложения новых услуг предприятия на освоенный рынок сбыта:

 разработка новых услуг;

 изучение мнения постоянных покупателей.

Если основная специализация предприятия отвечает потребностям потребителей, а его услуга удовлетворяет эти потребности, усовершенствование услуги на освоенном рынке может быть хорошей стратегией с умеренным риском.

Развитие рынка – поиск новых рынков для настоящих услуг:

 получение знаний о новых рынках;

 поиск новых групп покупателей.

Предприятие может считать, что репутация его услуг позволяет предлагать их на новых рынках, сохраняя таким образом объемы выручки и одновременно сохраняя свою основную специализацию. Эта идея привлекает много предприятий, однако географическое расширение часто требует значительных инвестиций, и естественно , для этого нужно иметь надежных местных партнеров.

Расширение номенклатуры производимой услуги (диверсификация):

 исследование новых рынков;

разработка новых услуг;

 Скачать реферат