Цели организации - классификация и механизм формирования

1.1.1 1.1. 2 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2.1 2.2.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 4.2.1 4.2.2

Рис. 5 «Дерево» целей организации

Определив цель для производственной подсистемы, для нее формируется задача. Получив задачу, производственный отдел считает ее своей целью, которая распадается на задачи для производственных участков [3].

width=90 height=29>

Производство

Цель – повышение объемов и эффективности производства

Повышение Снижение затрат, Увеличение ассор- Обновление про-

качества товаров себестоимости тимента товаров изводства, фондов

Система TQM, Снижение Диверсификация Внедрение

снижение брака материало-, производства результатов

трудоемкости НИОКР

Рис. 6 «Дерево» целей производства

Нечто схожим с «деревом» целей является на мой взгляд является опыт Ли Якокки [7], который применял в своей системе управления квартальную отчетность для руководителей. Он задавал вопросы ключевым людям, такие как: «Каковы ваши цели на ближайшие девяносто дней?», «В чем заключаются ваши планы?», «Как вы намерены добиваться их выполнения?». Те же самые вопросы они задавали своим подчиненным, а те своим. Эта системы создает не только систему отчетности перед руководителем, но и заставляет отчитываться каждого перед самим собой. Она вынуждает каждого руководителя на своем уровне осознавать собственные цели, но и является эффективным средством, позволяющим не терять из виду общую картину. Квартальная система отчетности кажется довольно примитивной, но она действует. Она позволяет каждому работнику ощущать себя свои собственным начальником и ставить свои собственные цели. Она повышает производительность и мотивацию каждого работника. Она способствует зарождению новых идей. Квартальный отчет позволяет менеджеру взять паузу и задуматься, чего он уже успел достичь, какие следующие цели перед ним стоят и как их добиться. Эта система не дает затеряться ни одному человеку. Если объединить систему квартальной отчетности с системой «дерева» целей, то можно добиться очень больших результатов по достижению целей предприятия.

3.2 Сопоставление целей со стратегией

Стратегия - это широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимизации достижения целей. Неполнота стратегии есть степень, в которой она не обеспечивает достижение цели; релевантность - степень соответствия стратегии целям; избыточность - степень избыточности ресурсов для достижения целей [6].

Таким образом, если стратегия - это средство достижения целей, которые в свою очередь на каждом уровне являются средством достижения цели более высокого уровня, то возникает вопрос, в чем же различие между стратегией и целями. Цели подчеркивают состояние, тогда как стратегия подчеркивает процесс его достижения. Однако стратегия часто включает определение как цели, так и средств ее достижения. А. Чандлер дает свое определение: «Стратегия - это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Неполнота

стратегии

Цели

Соответствие

стратегии целям

Избыточность Стратегия

стратегии

Рис. 7 Сопоставление целей и стратегии

И. Ансов в книге о стратегии корпораций сводит цели фирмы к определению минимального и целевого размеров отдачи капитала; порогового

и целевого темпов роста объема продаж. В предложенной им «концепции хозяйственной деятельности фирмы» он объединяет и цели и стратегию.

I. Цели: эффективность капиталовложений: пороговое значение-10%, цель-15%; темп роста объема продаж: пороговое значение-5% в год, цель-10%.

II. Стратегия:

1. состав продукции: основные химикаты и лекарства;

2. способ роста: совершенствование продукции и концентрическая диверсификация;

3. конкурентные преимущества: патентная защита, превосходство в исследовательской деятельности;

4. синергия: использование исследовательского потенциала фирмы и производственной технологии.

Таким образом, Ансов [1] утверждает, что общая стратегия компании определяет, как должны использоваться ресурсы, указывая:

I. Рынки, для обслуживания которых предназначаются ресурсы;

II. Направление роста, на котором концентрируются ресурсы;

III. Конкурентные преимущества как главный ресурс: финансовый потенциал; резервы сырья; производственные мощности; патенты; репутация фирмы; компетентное руководство; сеть распределения продукции.

IV. Ожидаемую синергию. Синергия имеет место тогда, когда комбинирование видов деятельности дает общий эффект, превосходящий сумму результатов тех же видов деятельности, взятых по отдельности. Синергия - это дополнительная экономия затрат (включая экономию от роста масштабов деятельности) плюс чистый доход, получаемые от совместного использования ресурсов определенного типа.

Если определить политику как «искусство выявления и объединения интересов для достижения согласия ж условиях, когда интересы людей не совпадают», то определение целей и стратегии является политической задачей. Фирма имеет обязательства, традиции - такие, как политика найма,- и это ограничивает свободу выбора целей и стратегии. Фирма должна достигать согласия с различными людьми для того, чтобы вовлечь их в кооперацию и сгладить разногласия между ними. Цели могут быть настолько жестко определены последовательной серией отдельных обязательств и компромиссов, что управляющему не остается места для маневра.

Достижимость самих целей с точки зрения времени, издержек и т. п. может также порождать проблемы. Цели могут быть установлены только после разработки стратегии и бюджета, поскольку только тогда становится возможным определить их достижимость. Главная проверка на достижимость происходит в процессе разработки бюджета, в котором цели и стратегии переводятся на язык смет финансирования. Если финансовые проектировки оказываются неудовлетворительными, цели и стратегии необходимо пересмотреть.

 Скачать реферат