Классификации конфликтов в организации

Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его решению.

Линейно – функциональный конфликт чаще носит познавательный характер, либо чувственный. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами.

Ролевой конфликт

возникает тогда, когда индивид, выполняющий рассматриваемую роль, воспринимает неадекватное его роли поручение, испытывая при этом давление руководства и внутренний дискомфорт. В основе данного конфликта лежит двусмысленное восприятие роли.(4)

3. Причины конфликтов

Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать.

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликтов, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленными плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых вытекает из характера самих недостатков.

2. Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

· сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;

· требовать этого от своего непосредственного руководителя;

· хвататься за все подряд.

3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение ими другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В результате неподготовленности одного работника ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников.

6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя.

7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания между членами трудового коллектива.

8. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспектив роста, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится бесконечным и тягостным.

9. Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

10. Недостаточность благоприятного внимания со стороны менеджера. Причиной могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам подчиненных.

11. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти ( у других лучше, другие удачливее и т.д.).

Причинами конфликта могут быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, грубость в обращении с подчиненными.

Многие конфликты обязаны своим происхождением таким руководителям, которые умеют находить лазейки в нормативных актов, продолжая незаметно все делать по – своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности.(3)

4. Методы разрешения конфликтов

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их "безболезненного" разрешения. (1)

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным методам относятся – разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общих организационных целей и использование системы вознаграждений.

· Разъяснение требований к работе. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, системы полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила;

· Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный прекрасно знает, чьим решением он должен подчиняться. Также полезны такие средства интеграции как управленческая иерархия, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделами.

· Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на достижение общих целей.

· Структура системы вознаграждений. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению задач комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.(2)

В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать (рис. 1). И первый шаг в управлении конфликтов состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме или это конфликт, возникший вследствие нетерпимости, психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий требуется для его разрешения.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и в источнике проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение эксперта часто бывает более убедительным, чем непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях может принять сторону его оппонента.

Рис. 1. Действия руководителя при разрешении конфликтов.

Существуют три точки зрения на конфликт: 1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации; 2) сторонники второго подхода считают, что конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт организации; 3) менеджеры, придерживающиеся этой точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен.

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные (табл. 2).

 Скачать реферат