Анализ факторов, влияющих на оценку персонала

· положение «звезды» - высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках;

· положение «дойной коровы» - высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках;

· положение «знаков вопроса» - компании, не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках, их будущее не определено;

· положение «собаки» - бизнес, построенный на сочетании

слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя.

Глава 2. Факторы, влияющие на оценку сотрудников при планировании карьеры

Одна компания - производитель обуви направила двух своих представителей в африканскую страну для развития бизнеса. Одни поехал на север, другой - на юг. Через несколько дней от одного из них пришло сообщение: «Бизнес абсолютно бесперспективен: все жители ходят босиком». Руководство расстроились, и уже хотели было поставить крест на развитии бизнеса в этой стране, как вдруг на следующий день пришло сообщение от второго сотрудника: «Великолепные перспективы, отличный рынок, мы можем победить всех конкурентов: здесь все пока ходят босиком».

От того, как мы развиваем персонал организации, во многом зависит то, какое сообщение мы получим.

Одним из ключевых моментов в развитии сотрудников компании является правильное определение значимых компетенций. Под компетенциями мы понимаем индивидуально-личностные характеристики (ИЛХ), знания, умения, навыки (ЗУН), модели поведения (МП) сотрудника и его ценности и мотиватopы. Имеет смысл определять следующие группы компетенций:

· исходные компетенции, т. е. те компетенции, которыми обладает сотрудник на данный момент;

· компетенции, которые необходимы любому сотруднику организации для успешной карьеры и соответствия корпоративным ценностям и нормам;

· компетенции, необходимые для успешного выполнения функций соответствующих различным должностям.

Рассмотрим наиболее типичные ошибки развития людей, связанные с определением компетенций.

ü Не разделяются компетенции, значимые для различных должностей. В такой ситуации успешный сотрудник, например лучший торговый представитель, при появлении вакансии руководителя отдела продаж или супервайзера автоматически получает руководящую должность. Однако набор компетенций, необходимых для успешной работы в качестве руководителя, существенно отличается от набора компетенций рядового сотрудника, пусть даже успешного. Таким образом, мы получаем игру в рулетку, при которой случайно может появиться действительно хороший руководитель, а может произойти обратное. Для нас это будет означать потерю хорошего торгового представителя и приобретение плохого руководителя. Как правило, такую ситуацию очень сложно исправить, так как идти назад человек как правило, не согласен, а на новом месте он не успешен. В связи с этим важное правило: успех на предшествующем месте не определяет успеха на будущем, почти во всех случаях необходимые компетенции будут в какой - то степени различаться.

ü При составлении профиля необходимых компетенций учитываются только профессиональные навыки, знания, умения и опыт, при этом совсем не уделяется внимания их моделям поведения, ценностям и мотивации. На самом деле в большинстве случаев гораздо легче изменить навыки, приобрести или скорректировать их, нежели изменить характеристики сотрудника. В результате мы можем получить достаточно квалифицированного сотрудника, но он не сможет действовать, развиваться и расти в соответствии с нормами и ценностями организации и коллектива.

Правильное определение профиля значимых компетенций - основа основ для планирования карьеры человека и его развития. Это вопрос стратегии и выстраивания своей организации на много лет вперед. Например, если компания придерживается принципа развития и продвижения кадров внутри организации, она будет очень редко осуществлять поиск персонала сразу на руководящие должности, но при оценке кандидатов на рядовые позиции всегда просчитывать потенциал развития человека, причем как в отношении многофунциональности и возможности ротаций, так и в вертикальном росте. Это означает, что всегда при прочих равных данных, необходимых для выполнения текущей работы, преимущество получит кандидат, который в будущем (скажем, через несколько лет) может рассчитывать на повышение и имеет личностные характеристики, необходимые для хорошего руководителя. Другой важный момент: тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов. На этапе «звезды» (Бостонская портфельная матрица), когда бизнес активно растет, развивается, расширяется, требует постоянных вложений и новых подходов, нужны люди креативные, инициативные и умеющие быстро принимать не стандартные решения. А вот на этапе «дойной коровы» (та же матрица), когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует, в первую очередь, поддержания и системного подхода, подойдут люди стабильные, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к изменению их. То же самое можно говорить о разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры мы намерены строить или поддерживать. Таким образом, первое, с чего следует начать, - это определение стратегий развития организации в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии.

Следующий важный этап для определения зон развития - это соотнесение идеального профиля, который мы составили, с профилем реального кандидата или сотрудника. В данном случае у нас получится что-то типа SWОТ-анализа (сильные, слабые стороны, возможности, угрозы). Таким образом, мы определяем следующее:

1. Какие характеристики реального кандидата/сотрудника совпадают с идеальным профилем.

2. Какие характеристики реального кандидата/сотрудника превосходят идеальный профиль.

3. Какие характеристики реального кандидата/сотрудника не достигают идеального профиля.

4. Какие характеристики реального кандидата/сотрудника противоречат идеальному профилю.

Рассмотрим все эти ситуации и возможности развития на едином примере. Мы будем говорить о сотруднике отдела продаж, который уже работает в компании в течение года, при условии, что в данный момент возможностей карьерного роста компания предоставить ему не может.

Уровень развития коммуникативных навыков, навыков проведения переговоров и презентаций, других видов работы с клиентом полностью соответствует тому идеальному профилю, который существует в организации. Таким образом, имеет смысл раз в год отслеживать поддержание этих навыков, а также развивать навыки влияния на людей не только в рамках коммерческих переговоров, что может стать необходимым в будущем, при продвижении данного сотрудника на руководящую должность (если мы предполагаем такую возможность через какое-то время).

Уровень развития аналитических способностей и навыков бизнес-планирования и основ финансового анализа, а также подготовка в области маркетинга заметно превосходят идеальный профиль для текущей должности. В такой ситуации есть определенные опасности: сотрудник может быть демотивирован тем, что работа ниже его квалификации, с одной стороны, с другой - может утратить эти навыки.

 Скачать реферат