Теория и практика PR-фирм

1.1 Организация деятельности PR- фирм

«В большинстве организаций несколько различных подразделений или функций могут заявлять свое право собственности на PR или на часть этой сферы. Различные звенья организации используют PR в той или иной форме. В компании, чьи акции продаются и покупаются публично, элементы PR часто реализуют: высший управляющий — корпоративные связи/отношения; финансовый

директор — отношения с инвесторами; директор по персоналу коммуникации с занятыми; директор по маркетингу — продвижение продукта, или продвигающие PR. Функции могут меняться и развиваться: директору по персоналу может понадобиться помощь в производстве видео, а директор по маркетингу может искать поддержки для проведения выставки или участия в ней. Директор по персоналу нередко ищет связи с медиа для привлечения новых занятых или для разрешения трудовых конфликтов. А директору по маркетингу может понадобиться перейти от продвижения продукта к защите марки при возникновении серьезных дефектов. Ни один из этих директоров не может содержать собственную команду PR. И даже если сможет, велик риск дублирования и недостатка координации. Существенно и то, что председатель совета директоров или главный управляющий также заказывают все эти работы для компании в целом. Логическим разрешением ситуации является придание PR-службе статуса самостоятельной функции с прямой подотчетностью главному управляющему/председателю компании, или им обоим. Такая практика сложилась в крупных компаниях Европы, США, Японии и нередко в России».[6]

1.2 0рганизация отдела общественных отношений

Бессмысленно пытаться описать „типичный" отдел общественных отношений, являющийся структурным подразделением организации, хотя прослеживаются некоторые общие черты, не зависящие от различий в размерах отделов и характере их деятельности (многие из приводимых ниже черт присущи и организационной структуре самостоятельных консультативных агентств). Первое условие — это организационная структура, позволяющая с максимальной эффективностью использовать имеющийся штат и возможности. Необходимо широко применять средства оргтехники — магнитофоны, копировальные устройства, телефакс, телекс. Основная часть расходов отдела PR идет на зарплату сотрудникам, и необходимо создать все условия для их производительной работы. Гибкость другой важный момент. Крайне непрактично разбивать небольшой отдел на изолированные части.[7] Нужно добиться такой взаимозаменяемости, при которой ни один из проектов не будет прерван или отложен из-за чьей-то болезни или отпуска.Нельзя терпеть негодных работников, потому что из-за их плохой работы пострадает весь отдел. Темп работы обычно достаточно высок, и времени на проверку выполнения распоряжений и указаний не остается, поэтому абсолютная надежность приобретает первостепенное значение. Более того, в отличие от других профессий, PR редко удается заниматься каким-то одним делом, поэтому требуются работники с гибкой, устойчивой психикой. Личность руководителя отдела неизбежно оказывает воздействие на сотрудников, а поскольку общественные отношения чрезвычайно сильно зависят от личности, трудно предположить, что найдутся два отдела, работающих одинаково, даже если их структуры сходны. Единственным универсальным критерием может служить только эффективность работы. Многим специалистам посчастливилось создавать отделы PR в организациях, где раньше ничего подобного не существовало. В этом случае открывается прекрасная возможность пустить дело в правильном направлении, но первейшей задачей является обучение других сотрудников организации, чтобы они поняли назначение отдела PR и то, как он сочетается с другими подразделениями, в частности с отделом кадров и отделом социальных вопросов, с отделом труда и рекламы. Одной из опасностей может стать желание переправлять в отдел PR все вопросы и заявки, не вписывающиеся в проблематику других отделов, или таких вопросов, решение которых не сулит ощутимых результатов. Руководитель отдела должен быть готов дать отпор попыткам превратить его отдел в свалку заведомо невыигрышных дел, а в случае необходимости должен быть готов и обратиться к высшему руководству.[8]

Сотрудники отдела должны уметь выполнять любые поручения, но крупный отдел желательно разбить на несколько секторов. Гибкость в этом случае можно поддерживать, следя за тем, чтобы сотрудники не задерживались подолгу в одном секторе, а менялись, скажем, каждые полгода. Одним из секторов будет, конечно же, сектор прессы. Другие секторы могут заниматься публикациями, включая учет и отчетность; пропагандой, включая кино- и видеофильмы, выставки и витрины; задачей сектора общих проблем будет создание образа фирмы, поддержание отношений с окружающим населением, контакты, сбор информации и т.д. Там, где позволяют масштабы, во главе каждого сектора должен стоять руководитель, ответственный перед главой отдела, который, в свою очередь, обязан проявлять самый пристальный интерес к делам каждого сектора, но не вмешиваться без необходимости в повседневную работу. Важно пробудить в сотрудниках чувство ответственности, предоставив им право подписывать их часть переписки и полную свободу действий в разумных пределах. Когда организация занимает одно здание или, по крайней мере, сосредоточена в одном городе, отдел PR размещается там же, где и руководство организации. Но это не подходит, если штаб-квартира организации находится не в столице. Это особенно неудобно для отношений со средствами массовой информации. Это проблема, которую до сих пор не удается решить. Другая, также нерешенная проблема, заключается в том, как организовать службу PR для группы компаний или для компании, имеющей множество различных производств и филиалов. Наилучшим выходом в таком случае является, видимо, создание штаб-квартиры PR и пресс-центра в крупном центре с развитыми средствами связи и сети отделений PR на всех крупных производствах и в филиалах. Каким бы способом ни решалась эта проблема, руководству отдела PR придется много разъезжать, а значит, терять время, но другого выхода в такой ситуации просто нет. Иногда по серьезным вопросам можно проводить «телефонное совещание»[9].

1.3 PR-подразделение и его сотрудники

Созданию подразделения PR в организации предшествует анализ среды деятельности, постановка целей и стандартов оценки деятельности, разработка соответствующих программ и бюджетов. Численность сотрудников подразделения PR может варьировать от одного сотрудника до сотни и более. Так, в General Motors это подразделение насчитывает 200 человек, половина из которых — специалисты, а остальные 100 — вспомогательный персонал. Подразделение ответственно за отношения с прессой, инвесторами, гражданскими группами, занятыми и госструктурами многих стран мира. Отделение корпоративных коммуникаций Chase Manhattan Bank насчитывает около 100 специалистов, решающих задачи медиа-планирования, рекламы и продвижения, отношений с инвесторами и потребителями, фандрайзинга, а также отношений с группами общественности различных регионов мира. Подразделение PR во многих американских компаниях нередко подчиняется управляющему компании по коммуникациям, который в свою очередь непосредственно подотчетен главному управляющему компании. В госструктурах специалисты PR нередко подчиняются руководителю учреждения. В университетах функция PR может объединятся с функцией фандрайзинга или отношений с государством.

 Скачать реферат