Имиджевые характеристики стиля руководства

1.3.5 Либеральный тип

Руководители этого типа также строят управленческие отношения по типу своей самоорганизации, управляя организацией так же компромиссно и непоследовательно, как управляют собой. Этот тип поведения можно было бы рассматривать в контексте неустойчивой самооценки. Самооценка такого руководителя, как правило, носит ситуативный характер: она отличается неустойчивостью

и зависимостью от обстоятельств и оценок со стороны. Самооценка может быть завышенной при достигнутом успехе и резко заниженной при неудачах. Руководитель такого типа управляет с оглядкой на авторитетов. Довольно часто "либералы" внешне копируют их манеры, жесты и речевые модели. Однако не бывает одинаковых моделей поведения и одинаковых, приемлемых для всех, рецептов успешного руководства.

Руководители либерального типа не обладают жесткой мотивацией поступков, и следовательно, не способны мотивировать коллектив на решение каких-то задач. В таких организациях сотрудники работают по "авральной" схеме, нет четкого целеполагания, не введена жесткая система планирования.

Либеральный руководитель относится к окружающим, как к самому себе: он не уверен в их силах и возможностях, постоянно находится в напряжении, ожидая подвоха, проблем.

Либеральные руководители-администраторы, то есть те, кто управляет не своим бизнесом, а государственной структурой, те, кто назначен, избран, как правило, придерживаются несколько иной стратегии поведения. Такие руководители относятся к своему делу попустительски, отдавая его на откуп своим заместителям. Сами же много времени проводят в отпусках, деловых командировках фактически самоотстраняясь от принятия ответственных решений.

Представители этого типа управления неплохо разбираются в людях, страх потерять "портфель" (пакет акций фирмы, компании) заставляет их приспособиться к ситуации: то есть найти "замену" - способных к управлению коллективом заместителей.

Либеральный стиль недаром называют попустительским. В таком коллективе все происходит спонтанно и, пожалуй, не для всех коллективов этот признак - негативный. Так, большинство творческих коллективов функционируют именно по этому принципу. Либеральный руководитель не имеет решающего слова, его заместитель играет роль стратегического "советника".

Коллектив может длительное время продуктивно выполнять поставленные перед ним творческие задачи. Однако, поскольку в таких организациях не делается ставки на развитие, стратегическое планирование, управление в кризисных, конфликтных ситуациях, рано или поздно внутренние противоречия разрушают их хрупкую спонтанную структуру.

1.3.6 Творческий тип

Это тип руководителя, который умело использует все известные подходы к управлению коллективом. Такие типы встречаются крайне редко. Часто за творческий тип принимают либерального руководителя, иногда играющего роль "авторитарного" по системе "закручивания гаек" перед годовым отчетом.

Творческие натуры редко бывают успешными администраторами. Тех же, которые все же занимают руководящие должности, называют руководителями "от Бога". Фактически это - харизматичный руководитель. Он не просто авторитарен, он умеет так обосновать цель, так увлечь, мотивировать сотрудников на ее достижение, что поведет за собой. Творческий руководитель не испытывает недостатка в соратниках и последователях, с ним "приятно работать". То есть представители контактных групп получают эмоциональное удовлетворение от общения с таким руководителем. В любом случае творческий руководитель - это неординарная личность. Проблемы детства, вероятно, были успешно преодолены в процессе развития личности и позволили наиболее полно раскрыть внутренний потенциал. Это отнюдь не говорит о легкой судьбе и безоблачном детстве. Напротив, самые трагичные обстоятельства детства лишь закаляют сильную, творческую натуру. Без глубинного самопознания (а в кризисах наиболее полно проявляются все качества личности) невозможно становление творческого руководителя. Представителей этого типа отличает наиболее высокий уровень самоуважения.

1.4 Десять шагов саморазвития и самокоррекции имиджа

1. Осознание необходимости изменений.

Речь идет об осознанной мотивации - о внутреннем понимании и обосновании необходимости изменений. Изменения требуют колоссальной нагрузки, в таком случае определение мотива перемен (ответ на вопрос: "для чего это необходимо? ") служит стержнем, поддерживающим эмоционально-волевую сферу. Осознание мотивов усиливает стремление к внутреннему росту. В то же время без значимых мотивов человек не добьется результатов.

2. Формулирование конкретных целей. Чаще всего изменения необходимы для достижения определенной цели. Формулирование осознаваемых и конкретных целей служит своеобразным стимулом. Определение четких целей, особенно для руководителей динамичных и деятельных, ориентированных на результат, имеет решающее значение. Например, руководителю необходимо усовершенствовать навыки публичного выступления для того, чтобы успешно конкурировать в ходе перевыборов совета директоров. Из-за возникновения защитных психических реакций (страх оказаться невыбранным) человек недостаточно четко формулирует значимые для себя цели.

3. Оценка и самооценка реального имиджа Американская пословица гласит: "Для того, чтобы понять, куда двигаться, нужно определить: где ты находишься". Определение объективной реальности оказывается чаще всего не под силу самому "хозяину имиджа". Субъективность в данном случае базируется не на адекватности оценки (самооценки), она основана на всевозможных "искажениях" - личностных комплексах и психологических защитах. Однако эта проблема может быть решена с помощью системной психодиагностики. На данной стадии целесообразно исследовать:

а) личностные и управленческие качества и индивидуальные особенности руководителя (реальный имидж);

б) исследовать те же качества с позиции самооценки - "самоимидж";

в) исследуя специфику восприятия его образа представителями контактных групп, выявить предполагаемый ими идеальный имидж руководителя.

4. Определение "идеального имиджа"

На этом этапе осуществляется диагностика представителей особой группы "лидеров мнения" (например, представителей СМИ). От их восприятия зависит формирование публичного "Я". "Лидеры мнения", пропуская информацию "через себя", трансформируют ее. Если театр - это зеркало жизни, то СМИ - увеличительное стекло, дающее эффект искажения и гиперболизации. На этом этапе следует опредувеличительное стекло, дающее эффект искажения и гиперболизации. На этом этапе следует определить качества, характеризующие, с точки зрения журналистов, позитивный и негативный имидж руководителя.

5. Определение набора желаемых изменений - приближение реального имиджа к идеальному

Результатом проведенного исследования (психодиагностика руководителя и исследование позиции "лидеров мнения") станет определение "идеального имиджа" - образа, к которому следует стремиться. Следует сопоставить реальный и идеальный имидж и разработать стратегию их сближения. Следует учитывать, что идеальный образ - динамичный стереотип. Определенный на этом этапе образ должен выдержать "испытание временем".

 Скачать реферат