Место корпоративной культуры на современном предприятии

Компания «Мэри Кей», продающая косметику, практикует сложные церемонии награждения сотрудников, добившихся лучших результатов. Самым успешным продавцам-консультантам фирма дарит драгоценные украшения, шубы и розовые «Кадиллаки», церемонию награждения снимают на пленку и затем представляют коллегам, подобно церемонии вручения «Оскара». Это ритуал усиления.

• Важное ежегодное событие в компан

ии «Макдональдс» — общенациональное соревнование ресторанов компании, определяющее, какой из них делает гамбургеры лучше всех. Соревнование служит для всех команд стимулом постоянно перепроверять и совершенствовать детали своей технологии приготовления гамбургеров. Это событие широко рекламируется и показывает всем работникам компании, как высоко фирма «Макдональдс» ценит качество гамбургеров. Это ритуал обновления.

• Всякий раз, когда кто-нибудь из руководителей корпорации «Уолл-Март» посещает один из магазинов компании, он или она вместе с работниками магазина произносит традиционную «речевку» компании «Уолл-Март»: «Дайте мне У! Дайте мне О! Дайте мне Л! Дайте мне М! Дайте мне А! Дайте мне Р! Дайте мне Т! Что это за слово? Уолл-Март. Что это за слово? Уолл-Март. Кто здесь главный? ПОКУПАТЕЛЬ!» Этот обряд укрепляет в работниках ощущение своего единства и преданность общему делу. Это пример ритуала интеграции.

Существуют следующие типы организационных ритуалов и их социальных следствий (табл. 1).

Таблица 1. Типология организационных ритуалов и их социальных следствий

1.3 Анализ корпоративной культуры

Анализ корпоративной культуры - это сама по себе очень сложная задача, поскольку культура невидима, «бестелесна» и т.д., а значит, ее нельзя и «измерить». В. то же время есть несколько способов проанализировать корпоративную культуру непрямым образом - через ее проявления и результаты ее проявлений, а также через анализ факторов, которые определяют эту культуру.

Для того чтобы определить, является ли корпоративная культура «хорошей» или «плохой» для компании (то есть нужно ли ее менять), иногда достаточно просто провести бенчмаркинг, то есть сравнить показатели финансового успеха компании с подобными компаниями в данной отрасли. Если компания -лидер или один из лидеров в отрасли, нет никаких оснований менять корпоративную культуру. Однако важно учесть, что бизнес очень динамично меняется: меняется среда, конкуренты и потребители. То л^ть корпоративная культура тоже должна меняться. (|для того чтобы подробнее проанализировать корпоративную культуру, понять ее содержание и определить ее элементы, можно проанализировать видимые сигналы и проявления корпоративной культуры, проанализировать факторы, которые на нее влияют, и проводить опросы, анкетирование, интервью, фокус-группы, анализ отдельных случаев, наблюдать за поведением сотрудников.

Видимыми сигналами или факторами, при помощи которых можно проанализировать корпоративную культуру, являются:

Формально декларированная миссия, видение, ценности, поверья, политика и прочие подобные формальные документы компании. Важно знать, насколько четко сотрудники компании знают их (спросите нескольких сотрудников, посмотрите, записано ли это на плакатах на стенах, в рекламных буклетах компании, на ее вебсайте и т.д.;

Посмотрите на доски объявлений, внутренние газеты, вебсайт компаний, внутренние информационные и директивные (инструктивные) листы. Определите, какие идеи актуальны и популярны в компании, какие есть конфликты, как решаются проблемы, какой информацией обмениваются (делятся) руководство и персонал, о чем заботятся, что вознаграждается;

Проведите интервью, опрос, фокус - группы и т.д.;

Поведение сотрудников компаний, то, как именно и какие решения принимаются в компании, дает очень ценную информацию про ценности и нормы компаний.

Для анализа корпоративной культуры можно также попробовать ответить на следующие вопросы, что поможет достаточно быстро структурировать и проанализировать результаты собственных наблюдений:

Какие качества и характеристики должен иметь идеальный претендент на вакантную должность предприятия?

Какие качества мешали бы этому сотруднику работать в данной компании?

Что бы произошло, если бы руководитель отсутствовал в течение четырех недель?

Что бы не понравилось в сегодняшней компании тем, кто ее основал?

Почему клиент разместит заказ именно в этой компании?

Почему стуит работать сверхурочно на этом предприятии?

Как могла бы называться книга об этой компании?

1.4 «Хорошая и «плохая» корпоративная культура

Какая культура является «хорошей» и какая «плохой» для бизнеса? Этот вопрос, наверное, задавал себе каждый руководитель, который задумывался над корпоративной культурой своей компании. Чаще всего ответ звучит так: культура должна быть сильной, ориентированной на прибыль и способствовать поддержанию дисциплины в компании. Наихудший ответ - такая культура, что и у «соседа». Наилучший ответ - соответствующая, или такая, которая поддерживает выгодное для компании поведение персонала. Если для компании, которая занимается местными маршрутными пассажирскими перевозками, ценно то, чтобы пассажиры экономили время, пользуясь ее услугами, и доезжали быстрее, чем на трамвае или троллейбусе, которые ходят по этому маршруту, то ценным для водителя микроавтобуса этой компании должно быть также время пассажиров, а не только отсутствие незанятых мест в микроавтобусе. И пятнадцатиминутные ожидания на остановке, пока микроавтобус вместит не меньше пассажиров, чем в нем свободных мест, должно стать отклонением от принятой неформальной нормы, а не нормой. С другой стороны, если в агентстве по продаже авиабилетов сотрудники относятся к клиенту, который позвонил, чтобы заказать билеты, как к человеку, который фактически платит им зарплату и от которого зависит их будущее, такое отношение определяет наилучшую для компании культуру и способствует обеспечению высокого уровня сервиса, благодаря чему услуги агентства пользуются спросом. Важными параметрами «хорошей» корпоративной культуры являются также однородность и сила. Компанией с однородной культурой легче управлять, и при этом меньше времени, денег и сил руководства тратится на то, чтобы найти разные подходы к сотрудникам, контролировать и координировать их поведение. Если же в производственном отделе ценным является стабильность ассортимента и отсутствие авралов, а в отделе сбыта основная ценность- это полное удовлетворение каких бы то ни было требований клиента, то такая неоднородность культуры, и даже несовместимость двух культур в одной организации, обязательно приведет к конфликтам между отделами и будет требовать значительных дополнительных усилий менеджмента. Сильная культура значит, что незначительные потрясения, скажем, такие, как приход нового сотрудника с абсолютно другой культурой, практически не изменят ту культуру, что сложилась в организации.

 Скачать реферат