Цель аттестации

КТО

В каких случаях

Преимущества

Недостатки

Непосредственный руководитель  

Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность»  

Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево

Работник и так общается с руководителем постоянно.

Нет «притока свежей крови».

Субъективизм.

Учет

преимущественно целей подразделения, а не организации

Руководи-

тель

руководи-

теля

Два способа — участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно.

Используется, когда

необходимо сравнивать оцениваемых или если цель — «Потенциал»

«Честная игра».

Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей

Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством

Требует больше

затрат и времени  

Представи-

тель

службы персонала  

Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними.

Используется, если

отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой.

Вариант — при командной работе оценка по окончании проекта (при участии

руководителя проекта).

Цель — «Деятельность».

Идеально при оценке психологической ситуации в коллективе, психологических характеристик, тестировании

Подходит, когда нет

другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и

каждый сотрудник

взаимодействует с

разными руководителями и коллегами в процессе работы

Очень сильная зависимость от квалификации

представителя службы персонала.

Представитель службы персонала,

особенно в крупной организации, не может быть специалистом по

всем производствен-

ным вопросам

Самооценка  

Сотрудник сам себя оценивает.

Используется не в сравнении себя с другими людьми, а в сравнении

различных аспектов своей деятельности.

Используется редко, чаще является элементом системы  

Помогает избежать субъективного отношения оценщиков.

Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью.

Если используется «открытый метод», аттестуемому предлагают ознакомиться с оценкой

руководителя и при необхо-

димости добавить свои ком-

ментарии

Самостоятель-

ное применение крайне ограничено из-за

возможности

переоценки /

недооценки и

неадекватного

восприятия

Оценка рав-

ными (коллегами)  

Используется не очень часто из-за психологических

проблем.

Если используется, оценка осуществляется группой, ре-

зультаты осредняются

У коллег более ясное понимание того, как

оцениваемые выполняют

работу  

Коллеги могут

не захотеть оце-

нивать работу

друг друга (вос-

принимается

как «подстава»)  

Оценка

подчинен-

ными  

Используется редко.

Лучше всего подходит

для цели «Потенциал»  

Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности.

Может использоваться

для планирования карьеры или корректировки

деятельности

оцениваемого

Подчиненные

знают не все ас-

пекты работы руководителя. Руководители могут возражать

против оценки

из-за боязни подрыва авторитета.

Подчиненные

опасаются, что

их оценки иден-

тифицируют и

последуют ре-

прессии

Аттестаци-

онная ко-

миссия  

Используется преимущественно для административных целей  

Группа руководителей принимает более взвешенное решение,

чем один руководитель. Соблюдаются требования

Трудового кодекса

Может превра-

титься в фор-

мальную гро-

моздкую дорого-

стоящую проце-

дуру.

В большинстве случаев затраты превышают отдачу

Центры

оценки (ас-

сесментт)  

Используются для цели «По-

тенциал». Оцениваются пре-

имущественно руководители  

Позволяет учитывать больше факторов, чем

при сравнении со стандартами выполнения ра

боты.

Очень хорошо для решения о продвижении  

Дорого. Не все-

гда в компании

есть специали-

сты должной квалификации

(предполагается

участие несколь-

ких «оценщи-

ков»). Привлече-

ние внешних

консультантов

со всеми выте-

кающими по-

следствиями