Источники и виды конфликтов, способы их устранения на предприятиях

· средний управленческий персонал;

· низший управленческий персонал;

· основные специалисты (в штате);

· вспомогательные специалисты (вне штата — по контракту);

· технический персонал;

· структурные подразделения;

· неформальные группы сотрудников.

Если структурная модель организации не оптимизирована под деятельность (например, существует избыточность персоналa, упр

авленческих звеньев, структурных единиц), то возможны два варианта:

1) расходная часть проектов увеличивается (это приводит к нарушению интересов потребителей и, следовательно, делает предпочтительнее обеспечение интересов конкурентов) и, следовательно, возникают или обостряются внешние конфликты; внешние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным: между структурными подразделениями, управленческими звеньями, между сотрудниками.

2) в силу острой конкуренции расходная часть проектов увеличена быть не может и поэтому встает вопрос о перераспределении доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы, возможные задолженности партнерам или налоговым органам, долги по кредитам) и даже о возможном банкротстве.

Возникают конфликты и по поводу различия интересов сотрудников и структурных подразделений, вертикальные конфликты (между начальниками и «обиженными» подчиненными). Этот вид конфликтов называется конфликтами ресурсов.

Развитие ситуации неизбежно приводит к кризису, что предполагает два возможных исхода:

1) изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации);

2) изменение целей организации, что приведет к смене проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и созданию под них новой структурной модели.

Конфликты, обусловленные необъективностью руководителя

Если структурная модель организации оптимизирована, конфликты все равно возникают с другими субъектами в экономической сфере (конкуренция) и/или внутри организации.

Внутренний конфликт может быть обусловлен необъективностью руководителя. Поскольку один из наиболее существенных интересов сотрудников — регулярная выплата денежного вознаграждения за свою работу, то любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин — ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает скорее всего интересы других сотрудников.

Типичные ошибки завышения оценок менеджером являются следствием:

· дружеского расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения;

· великодушия руководителя, желающего слыть добрым;

· «шлейфа» высокой репутации сотрудника;

· оценки по второстепенным критериям и внешним признакам;

· завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного сотрудника;

· контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами.

Типичные ошибки занижения оценок возможны в силу:

· личной антипатии;

· «шлейфа» плохой репутации сотрудника;

· неумения работника эффектно представить свою работу;

· придирчивости, «шлейфа» предыдущего конфликта;

· преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повышения требований из-за какой-либо новой информации;

· завышенных требований с целью преднамеренного дальнейшего наказания сотрудника.

Конфликтность инноваций

Другой причиной возникновения конфликта являются инновации. Оригинальные, по-новому сформулированные мысли именно потому новы, что отклоняются от укоренившихся привычек, застывших традиции — от привычной практики. Сопротивление, зачастую даже враждебную реакцию, которыми среда нередко встречает новую мысль, следует считать объективным фактором. Даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами — ведь она заставляет приспосабливаться к новому.

В производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесценению труда не только отдельных лиц, но и целых групп. Кроме зависти, выступающей на примитивном уровне, или опасений престижного характера, выступающих на более высоком уровне, причиной конфликта между новатором и его коллегами и администрацией может быть приверженность к прежним ценностям, консерватизм.

Возможной причиной конфликта может быть и такая система мотивации и заинтересованности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структурного подразделения или всей организации.

Именно из-за традиционно негативного восприятия конфликтов (первый подход) общественный климат не благоприятствует распространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее.

Межгрупповые конфликты

Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, может возникнуть межгрупповая дифференциация, т.е. могут сформироваться группы (хотя бы по неформальным критериям).

Г. Тэджфел (создатель теории социальной идентичности)1 экспериментально доказал универсальность и неизбежность межгрупповой дискриминации. Любое количество индивидов будет рассматривать себя как группу при условии, что субъективно воспринимаемая разница между ними менее значительна, чем по отношению к общностям других индивидов.

Наиболее вероятная межгрупповая дифференциация возникает в связи со специализацией, обусловленной основной деятельностью организации. Группы не могут не взаимодействовать: одна с одной или несколькими, иногда член одной группы взаимодействует с членом другой, причем оба выступают как представители своих групп. Цели такого взаимодействия разнообразны. Самые распространенные — это обмен материалами или информацией, потребность для одной группы быть в курсе работы другой или участвовать в ее деятельности, совместно решать проблемы, принимать решения или участвовать в производственном процессе, конкуренция за ресурсы или престиж, наконец, просто физическое соседство.

Подобно людям, группы могут соперничать не только за деньги и власть, но также за престиж и признание. В результате соперничества в группе может смениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации — усиление формального контроля за групповой деятельностью.

Хотя теоретически все группы в организации работают ради одной и той же цели, они, конечно же, имеют разные интересы. К тому же многие группы обычно считают свою нагрузку нереальной, а оценку труда несправедливой. В крайних проявлениях это ведет к полному смещению целей.

Выделяют четыре признака эффективного (неэффективного) сотрудничества:1) сходство целей;

2) отличие по временным горизонтам (отделы научных исследований и разработок ориентируются на долгосрочные цели, а отделы сбыта обычно рассчитывают все на более короткие периоды);

3) различие личных целей членов групп, приводящее к «ненужным» неформальным контактам в рабочее время;

 Скачать реферат