Информатизация бизнеса

Первичный аналитический показатель (ПАП) определяется непосредственно из первичных финансовых данных. Вторичный аналитический показатель рассчитывается на базе ПАП. Базовые аналитические показатели включают в себя совокупность показателей, используемых в стандартизованных аналитических отчетах, в том числе вторичных показателей, и рассчитываются на основе специальных методик.

Аналитические

методики преобразования данных служат для расчета аналитических показателей и для устранения несоответствий в первичных финансовых данных, если это в силу каких-либо соображений не реализовали при согласовании данных на входе в ХПД.

Число таких методик, а также качественные и количественные характеристики каждой должны быть индетерминированы при обязательном соблюдении двух условий:

все методики формируются силами центрального аналитического подразделения организации;

формирование методик проводится на основании нормативного документа предприятия, например Положения об аналитической отчетности.

Рассчитанные первичные аналитические показатели хранятся в хранилище аналитических данных (ХАД). Базовые аналитические показатели могут использоваться как напрямую (для наполнения статистических отчетов), так и опосредованно для расчета вторичных показателей.

Интерфейс аналитической системы должен обеспечивать доступ к ХАД удобным для пользователей образом и, следовательно, оперировать терминами бизнес-понятий и аналитических отчетов. В общем случае под информационной аналитической системой можно понимать не только набор программных средств, позволяющих формировать статические, динамические и вообще произвольные отчеты, выполнять их экспорт (в системы data mining), рассылку отчетов и задавать методики преобразования данных, но также и те модули, которые обеспечивают согласование данных на входе ХПД.

Из рассматриваемой модели аналитического пространства видно, что одними из важнейших компонентов такой аналитической системы являются механизмы поддержки методик преобразования данных и расчета аналитических показателей.

Финансово-экономический аспект управления

К основным финансово-экономическим задачам СППР относятся анализ состояния и прогноз тенденций бизнеса и рыночной конъюнктуры, планирование бизнеса и управление его развитием.

Оценка финансового состояния предприятия и планирование его развития в рамках концепции контроллинга включают:

стратегическое планирование;

тактическое и оперативное планирование;

управление портфелем активов и пассивов;

анализ деятельности по параметрам риск/доходность/ликв1щность в разрезе центров ответственности;

анализ и оценки инвестиционных проектов и составление бизнес-планов;

анализ и распределение инвестиционных ресурсов по проектам и подразделениям;

внутренний аудит;

выработку оптимальных стратегий повышения доходности и ликвидности, управление системным и кредитным рисками;

анализ и прогноз текущей ликвидности предприятия.

Кроме того, особое внимание должно быть уделено следующим

внешним аспектам.

1. Состояние производства, обслуживание клиентов, смежных организаций и сотрудников филиальной сетью.

2. Анализ и прогнозирование денежного обращения. Состояние кредитно-финансовой системы и денежного обращения.

3. Общеэкономическое положение отрасли в сопоставлении с макроэкономическими показателями развития мировой экономики, экономики России в целом и с показателями других отраслей.

4. Состояние и прогнозирование отдельных рынков и услуг (ценные бумаги, валюта, пенсионное обслуживание и т.д.).

Координированное решение перечисленных выше задач предполагает наличие серьезной информационной поддержки.

2. Информационная поддержка управления производством. Типовые модели системы планирования спроса.

Управленческие решения на предприятии охватывают все стороны его деятельности: подготовку производства, собственно производство, сбыт, работу с персоналом, финансы и др. Основная задача управления - координация деятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решению стратегических, тактических и текущих задач предприятия. Этому должны способствовать высокий профессионализм сотрудников, широкая информационная поддержка анализа состояния и тенденций развития, компетентность в принятии стратегических и тактических решений, планирование и координация деятельности подразделений для достижения общих целей, проведение организационных и текущих мероприятий по поддержанию бизнеса, организация контроля и развития коллектива и личности в нем. В данной работе ограничимся лишь финансовой стороной управления.

Особую роль в этой связи играет контроллинг, понимаемый как управление будущим бизнеса для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц. При этом текущий анализ и регулирование плановых и фактических показателей подчинены указанной стратегической цели.

Управление бизнес-процессами требует комплексного рассмотрения как внешних, так и внутренних факторов.

Анализ текущего состояния и перспектив развития собственного бизнеса, учет неопределенности в динамично изменяющейся макроэкономической ситуации в России и за рубежом, обострения конкурентной среды, а также постоянно меняющейся правовой сферы управления бизнесом недостаточно эффективны без формирования современной информационной системы контроллинга.

Информационная поддержка менеджмента должна не только обеспечивать руководство информацией о текущем состоянии дел, но и прогнозировать последствия тех или иных изменений внутренней или внешней среды.

Только подобный подход позволит обеспечить организаторов бизнес-процесса всей информацией, необходимой для детального анализа текущей ситуации, и предусмотреть необходимые шаги для совершенствования деятельности.

Новые подходы к информатизации контроллинга и внедрение современных систем поддержки принятия решения призваны:

объяснить усложняющиеся экономические проблемы организации и подвергнуть их оперативному анализу;

обеспечить информационную поддержку управления бизнес-процессами по установленным целям;

проанализировать и предложить возможные решения по реструктуризации и развитию бизнес

Узконаправленные системы класса APS более полно удовлетворяют потребности пользователей за счет целого ряда возможностей.

Традиционно выделяются четыре уровня производственного планирования, различающиеся не только его горизонтом, но также комплексом решаемых задач и выполняющими их структурными подразделениями.

Особенно ярко это проявляется в рамках крупного холдинга, где за различные уровни производственного планирования могут отвечать различные, территориально удаленные юридические лица. Это вынуждает разработчиков информационных систем реализовывать поддержку каждого из уровней производственного планирования в виде отдельного модуля, обеспечивая при этом информационные связи между ними

Важность тесной интеграции вызвана в первую очередь необходимостью обеспечить преемственность от стратегического планирования к оперативному и передачу уточненных данных о состоянии производства в обратную сторону.

 Скачать реферат