Мотивация
Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
В теории Мак Клелланда интересна справедливая для американского общества идея о наиболее желательном мотиве поведени
я – стремление к успеху. Задача при этом заключается в обеспечении увязки общей направленности работника на успех с достижением успеха в процессе достижения целей данной корпорации.
2.2.3. Теория Ф. Герцберга
Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.
Двухфакторная модель поведения Ф.Герцберга, годится для развитого демократического общества с высоким уровнем производства и удовлетворенности первичных витальных потребностей. По-настоящему же способны вызвать рост отдачи такие мотиваторы, как достижение успеха, возможность продвижения по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и вероятность творческого и делового роста. Современные авторы эти условия называют «главными мотиваторами» и выделяют три их группы: личное развитие, чувство причастности, интерес – вызов.
Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.
Суть данной модели состоит в перенесении ответственности на нижние уровни управления. Это означает отказ от авторитарного стиля руководства и переход к кооперативному стилю управления. Делегирование ответственности осуществляется от высшего уровня руководства до самого низового уровня. Руководители и рядовые сотрудники идентифицируются с возложенными на них задачами, что является важным мотивом к достижению высоких результатов. Эта модель предъявляет высокие требования как к руководителям всех уровней, так и к рядовым сотрудникам, что находит отражение в детально зафиксированных должностных обязанностях. Сотрудник обязан самостоятельно действовать и принимать решения в рамках возложенных на него задач и своей компетенции. Вопросы, которые не входят в его компетенцию, сотрудник передает на рассмотрение своему руководителю с соответствующими предложениями.
Среди функций руководителя особо выделяется служебный надзор и контроль. Эти обязанности он не может делегировать другим. Контролируется прежде всего выполнение поставленных задач, что позволяет руководителю установить, в какой мере сотрудники могут достичь намеченных целей.
«Модель Герцберга» целесообразно применять в условиях использования новой техники и современной технологии. Чем выше технологический уровень, тем решительнее следует внедрять принцип делегирования ответственности как предпосылку квалифицированных предпринимательских действий. Но следует указать и на определенный недостаток этой модели: в связи с жесткой регламентацией сфер деятельности в организации существует опасность ее «окостенения».
Эта модель дает следующие преимущества в области управления персоналом:
|
· Делегирование повышенной ответственности перед отдельным сотрудником открываются большие возможности для самостоятельных действий |
вследствие этого повышается его внутрипроизводственная независимость |
|
· каждый сотрудник обязан выражать собственное мнение по тем или иным вопросам |
тем самым становится как бы сопредпринимателем, который может более гибко реагировать на возникающие проблемы и своевременно решать их |
|
· улучшается сотрудничество на всех уровнях предприятия |
снижаются затраты на координацию действий работников со стороны руководителей, которые освобождаются от рутинной работы и могут больше времени уделять стратегическим задачам |
|
· выявление ошибок и недостатков, т.к. рядовые работники и руководители действуют в рамках определенных правил, гарантирующих корректный подход к проблемам и корректное поведение |
недостатки в управленческой деятельности руководителей проявляются более четко и могут быть быстрее устранены |
|
· организация становится «прозрачной» |
Уменьшает возможность возникновения конфликтов |
2.3. Процессуальные теории мотивации
Имеется три основные процессуальные теории мотивации:
· теория ожиданий
· теория справедливости
· модель Портера-Лоулера.
2.3.1. Теория ожиданий А. Врума
Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания – «результаты – вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.
Вознаграждения подразделяются на внутренние и внешние:
|
Чувство самоуважения, удовлетворенности достигнутым результатом, ощущение содержательности, значимости своего труда и ответственности за него, неформальное общение, возникающее в процессе выполнения работы. Для обеспечения такого рода вознаграждений от руководителя требуется точная постановка задачи и создание необходимых условий труда. |
Внешними вознаграждениями являются заработная плата, премии, продвижение по службе, символы статуса и престижа, похвалы и признания, дополнительные льготы. |
Формула теории ожидания Врума:
Мотивация =
|
Ожидаемые результаты работы |
Х |
Ожидаемое вознаграждение за работу |
Х |
Значимость результата работы (валентность) |
Скачать реферат