Контроллинг - система управления предприятием
По мнению Д. Хана (Германия), современная цель контроллинга может находиться в плоскости оптимизации результата с учетом гарантии ликвидности. В этой же концепции в качестве главной выделяется задача реализации функций информационного обеспечения, ориентированных на результат планирования, регулирования и мониторинга событий на предприятии во взаимосвязи с функциями интегрирования, организации
и координирования на базе системы показателей производственного и финансового учета.
Д. Хан выделяет также и специальные задачи контроллинга [23]:
1. Пользовательские задачи:
• планирование и контроль на предприятии (плановоконтрольные расчеты
• планирование и контроль целей;
• стратегические планирование и контроль;
• оперативные планирование и контроль;
• координация всех частных планов;
• учет и отчетность;
• информация:
• формирование внутренней отчетности для различных групп заинтересованных пользователей;
2. Организационные задачи:
• принятие решений;
• участие в принятии решений.
В соответствии с вышеперечисленным Д. Хан предлагает следующую систему разграничения задач контроллинга:
Рисунок 1 Разграничение задач контроллинга (по Д. Хану) [10].
Приведенная на рис. 1. система разграничения задач контроллинга может быть адаптирована и к американской концепции, и к российской. Различия могут быть только в содержании или раскрытии приведенных задач. С учетом последних достижений в науке для России можно рекомендовать следующую классификацию задач контроллинга:
Классификация задач контроллинга
1. Генеральное целевое планирование:
• анализ и контроль внутренней и внешней среды;
• выработка альтернативных локальных целей и стратегий;
• многовариантное планирование;
• система показателей системы планирования и контроллинга.
2. Оперативное планирование:
• планирование и контроль программы;
• имитационное моделирование;
• реинжиниринг бизнеса.
3. Стратегическое планирование:
• портфельные матрицы;
инвестиционные планы и проекты;
• инновационные планы;
• расчеты ФСА (функционально-стоимостного анализа);
• анализ и контроль внешней и внутренней среды;
• разработка и корректировка локальных и в некоторых случаях глобальных стратегий;
4. Финансовый и управленческий учет:
• анализ эффективности производства;
• анализ платежеспособности;
• анализ рентабельности;
• анализ ROI;
• анализ производственного результата.
5. Сбыт. Производство. Снабжение:
• реинжиниринг;
• функционально-стоимостный анализ;
• покрытие издержек;
• управление ассортиментной политикой;
• анализ безубыточности.
6. Ревизия и другие штабные функции (планирование по местам возникновения затрат)
Для решения поставленных задач в экономической литературе выделяют оперативный и стратегический контроллинг.
Таким образом, можно привести следующую градацию планирования и контроллинга:
• генеральное целевое;
• стратегическое;
• оперативное.
На основе вышеописанного можно сделать следующий важный вывод: под системой контроллинга следует понимать совокупность выработанных целей и задач, инструментов и методов контроллинга, организационной системы службы контроллинга
Задачи контроллинга могут выполняться при помощи специальных инструментов. Инструментарий контроллинга имеет свою специфику и меняется в зависимости от конкретной концепции службы контроллинга.
Можно выделить следующие инструменты контроллинга:
• анализ баланса, результатов, прибыли и убытков;
• расчет издержек, их покрытие;
• отчетность;
• система планирования, информации, контроля;
• система показателей;
• АВСанализ;
• расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;
• Breakevenanalise (анализ безубыточности);
• программы снижения и оптимизации издержек;
• портфолио-анализ;
• планы, стратегии;
• анализ жизненного цикла;
• анализ стоимости;
• анализ рабочего времени;
• анализ эффективности;
• реинжиниринг бизнеса;
• анализ внутренней и внешней среды;
• анализ инвестиций;
• анализ инновационной деятельности [15].
В зависимости от конкретной фирмы (производственная, кредитная, страховая), ее размеров и структуры управления набор инструментов может меняться.
2. Оперативный и стратегический контроллинга в процессе планирования на предприятии
Концепция контроллинга не является застывшей окончательно сформировавшейся системой. Контроллинг находится в стадии формирования и поиска. Особенность системы контроллинга заключается в том, что он приспосабливается к фирме, к ее структуре, миссии, системе учета, управления, потенциально внедряясь в них с целью их улучшения.
Значительную роль в совершенствовании системы контроллинга современные тенденции экономического и политического развития в последние два десятилетия. Именно особенности развития экономики в странах Европейского сообщества.
2.1 Стратегический контроллинг
Стратегический контроллинг – важнейшая составляющая контроллинга управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ.
Цель стратегического контроллинга – формирование системы управления и планирования, которая позволила бы движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации.
Концепция контроллинга показана в Приложении 1.
Цель контроллинга – своевременное установление причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию фирмы до возникновения оперативных недостатков.
В экономической литературе большое внимание уделяется вопросам направленности действия стратегического контроллинга. Так А. Гэльвайтер в своей книге “Стратегическое руководство предприятием” выделяет восемь проблем, которые может решить стратегический контроллинг [4]:
1. Проверка стратегических планов на их полноту и формальную и материальную консистентность.
2. Текущий контроль “критических” внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегических планов.
3. Контроль стратегически важных решений, исходя из аспекта сроков.
4. Контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок, исходя из аспекта сроков.
5. Текущий контроль оперативных действий в отношении возможных стратегически вредных побочных и результативных действий.
6. Проверка стратегической ситуации предприятия на основе самостоятельных и поступающих анализов, предпринимаемая регулярно или в соответственно индивидуальные установленные промежутки времени.
7. Периодическая проверка разграничения стратегических единиц предприятия, а также соответственно для этого действующих критериев.
Скачать реферат