Формирование кадрового потенциала

После подготовки и размещения объявлений о вакансии работа менеджера по подбору персонала становится еще более напряженной: важно отвечать на все звонки, поступающие от соискателей; уделять внимание всем полученным резюме (по почте, электронной почте, факсу); сотрудничать с консультантами кадровых агентств; проводить собеседования.

Самый сложный сезон при подборе торгового персонала — весен

не-летний, поскольку многие потенциальные соискатели в это время находятся на отдыхе.

К какой категории специалистов отнести продавцов? Это те сотрудники, от работы которых напрямую зависит успех или неудача магазина. От продавца, как правило, не требуется особых навыков и опыта работы — этому довольно легко научить. Важнее другое — определенный психологический тип, склад характера, бесконфликтность, коммуникабельность, располагающая внешность, улыбчивость. Очень важен уровень образования кандидата, его способность к обучению, желание работать и главное — зарабатывать.

Труд продавцов нельзя назвать простым. Помимо обязанностей, связанных с обслуживанием покупателей, продавцы много времени уделяют работе с постоянно обновляющимся товаром. Поэтому навыки самообучения и способность запоминать большой объем информации для торгового персонала являются профессиональными требованиями.

2.2 Необходимость адаптации торгового персонала

В теории и практике управления персоналом, менеджмента в разделе, посвященном адаптации персонала, она рассматривается как самостоятельный элемент. Естественно, что во многом данная точка зрения оправдана при сегментации процессов, происходящих в организации, когда возникает необходимость систематизировать управление персоналом организации.

Не смотря на это, по нашему мнению, отделять адаптацию персонала от непосредственного его отбора нецелесообразно. В числе прочих основанием для оправдания данного подхода можно назвать то, что персонал, который был отобран, еще не является составной частью организации. Организация официально еще не приняла человека, не сделала его частью сферы деятельности организации, включающей организационную культуру, управление, правила, нормы.

В данном случае можно привести в пример точку зрения Л. Ф. Берталанфи, представляющим организацию живым организмом. Естественно, что перенесение принципов деятельности биологически живых объектов на деятельность предприятий (социальных, экономических) должно происходить с определенной долей условности, с учетом, что не все они свойственны социальным, экономическим, организационным структурам. Остается неоднозначной причина, по которой подход, разработанный данным теоретиком, не используется в практической деятельности организации. Возможно, это связано с субъективным подходом практиков к теоретическим построениям, считающих их нецелесообразными для использования.

На этапе включения в организацию персонал еще не является элементом организации, а соответственно его статус кандидата на вакантное место пока не изменился. Поэтому с выходом кандидата на работу после отбора он не может считаться персоналом организации. Это связано с тем, что в начальный период слишком часто происходит отказ от трудовых отношений со стороны персонала. [10]

В период с первого выхода на работу нового персонала, еще не включенного в организацию, и в течение не менее 6 месяцев повышается вероятность того, что тот сохранит трудовые отношения с организацией. Естественно, что только изменение точки зрения с позиции персонала не может изменить существующий характер взаимоотношений персонала и предприятия. В то же время, обозначив проблематику, специалист по управлению персоналом, непосредственный руководитель сотрудника, руководитель организации смогут изменить свой подход к управлению персоналом организации.

Сказанное выше позволяет сделать вывод, что в период с первого рабочего дня и в течение не менее 6 месяцев данный персонал не рассматривается как элемент организации. Целесообразно предупредить его об этом во время процесса отбора, но выделив его как стадию адаптации персонала. Тем самым принципиально изменятся отношение к новым сотрудникам, а именно не как к членам организации с соответствующей системой управления, а как к проходящим процесс отбора.

В рамках вышесказанного нужно рассмотреть теоретический подход к адаптации персонала. Причем здесь нецелесообразно отражать специфику адаптации торгового персонала, так как на первом месте стоит определение концептуального значения адаптации как этапа адаптации персонала. В данном случае спецификация заключается в переходе теоретического понимания адаптации в этап отбора торгового персонала.

Сформулируем определение адаптации: это процесс взаимного приспособления организации и нового персонала.

В данном определении подчеркивается, что адаптация не является процессом односторонним: она предполагает не только приспособление новых сотрудников, но и взаимосвязанное изменение организации.

Остановимся на том, что в процессе адаптации в организацию приходит персонал. При упрощенном рассмотрении, если она состоит из двух сотрудников, то появление нового увеличивает общее количество до трех. Тем самым организация увеличила численность персонала до трех, соответственно, должны претерпеть изменения организационной действительности и системы управления, взаимодействия с персоналом и т. д. В случае, если происходит простое замещение уже имеющейся штатной единицы, также изменятся отношения внутри коллектива.

В результате этого организация изменяется, трансформируется в новую, т. е. возникновение новой организации вовсе не предполагает формального уничтожения, ликвидации старой.

Представление организации как изменяющейся в процессе адаптации обусловлено тем, что изменение межличностных отношений коллектива косвенно изменит организацию.

Соответственно руководством организации должна быть предусмотрена необходимость трансформации организации в результате проведения адаптации персонала. В то же время, если процесс адаптации будет односторонним, то результативности он не может принести. Под односторонностью предполагается участие исключительно организации или нового сотрудника.

В случае изменения организационной действительности необходимо предполагать степень его ограниченности во временном и количественном плане. Результат процесса организационных изменений определяется подвижностью организации, которая имеет свой предел. Также и новый сотрудник не может изменяться бесконечно. Так, у личности любого человека заложена степень возможности ее изменения в конкретный промежуток времени.

В рамках сказанного сформулируем следующие основополагающие определения:

адаптационная емкость организации — это предельный объем изменений, трансформации организации за определенный промежуток времени, не вызывающих организационных патологий, выраженных в снижении или уменьшении прибыли;

адаптационная емкость сотрудника — это предельный объем изменений личности сотрудника за определенный промежуток времени, не вызывающих психологических патологий, выраженных в стрессе, раздражительности, а в совокупности — снижении работоспособности.

 Скачать реферат