Организационная культура предприятия

- эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;

- повысить уровень управляемости компанией;

- усилить сплоченность команды;

- использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением: деловая среда в целом и в отра

сли частности и образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержании инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Элементы организационной культуры формируются, с одной стороны, как результат многократного опыта данного предприятия по успешному решению его проблем, поэтому и закреп ленного в организационной структуре и процессах управления; с другой - как результат активного воздействия субъективного фактора в виде властных установок менеджеров-лидеров.

Условия оптимальной организации деятельности фирмы складываются из умения ее руководителя, лидера провести "свой корпоративный корабль" между Сциллой и Харибдой, носящих в современной экономической жизни названия: агрессивность внешней среды, и внутренняя дезинтеграция.

Существуют две основные системы управления:

- формальная (ее еще называют механистической, административно-организационной, жесткой);

- неформальная (или органическая, социально-психологическая, мягкая).

Формальной системе свойственны:

- строгая иерархичность;

- связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через центр;

- в ходу жесткие должностные инструкции;

- подчиненным даются исчерпывающие задания, в сотрудниках поощряется исполнительность;

- главное для человека - сделать так как сказал начальник.

Неформальная система:

- не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы;

- дает простор горизонтальным связям;

- от людей ждут, что они сформируют свою должность сами, невзирая на инструкции;

- подчиненному лишь ставятся задачи, и его дело, как он будет решать их;

- поощряются инициатива, творческий подход к делу;

- главное для человека - решить проблему, представить результат;

- исполнитель участвует в постановке самой задачи, которую ему предстоит решать.

Утрируя, можно сказать, что в первом случае наемный работник сдает в аренду свою периферийную, а во втором - центральную нервную систему.

Формальная система опирается на организационную структуру предприятия, неформальная - на его микрокультуру. То есть как раз на то, что мы объединяем в понятие "организационная культура предприятия". [3]

В неформальной системе тоже есть сопротивление людей системе, но это - сопротивление культуре, а не структуре.

Вживаясь в формальную систему, человек подчиняется структуре, а вживаясь в неформальную систему, он приобщается к культуре. Если формальную систему разрабатывают и внедряют, преодолевая сопротивление людей и обламывая их под структуру, то неформальную систему создают и взращивают сами люди (но при этом у ее истоков стоит, как правило, один человек).

Можно предложить аналогию с проведением пешеходных дорожек в новом жилом районе. Формальный подход: расчертить все по прямоугольникам, посередке разбить клумбу и водрузить везде таблички: "По газонам не ходить". Неформальный подход: заасфальтировать тропинки, которые люди проложили сами (а замысел основателя проявится в том, что он определит состав и расположение объектов - домов, автобусных остановок, магазинов и т.д., - но маршруты люди будут выбирать сами).

Неформальная система вытесняет формальную по мере того, как труд более высокого порядка вытесняет труд более низкого порядка. Формальный подход работает (и работает успешно) только в том случае, когда работа поддается регламентации, количественной оценке и сопоставлению. Такие условия действуют в массовом производстве, которое до недавнего времени, особенно в нашей стране, было типичным. Но, во-первых, сейчас происходит уменьшение в экономике доли промышленного производства вообще в пользу сферы услуг, научных исследований и т.д.; во-вторых, в промышленном производстве уменьшается доля массового производства в пользу гибких технологий; в-третьих, в самом массовом производстве однообразные операции возлагаются на машины.

Сфера применения формального подхода сужается и под действием внешних факторов, из которых самым главным является возросшая нестабильность среды.

Можно с некоторой долей условности разделить социально-психологический смысл рассматриваемого нами феномене организационной культуры на ряд согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию.

1. Интеграция. Организацию в ее внутренних функциях и проявлениях можно уподобить сложно структурированному организму.

Подразделения в этом случае можно рассматривать как специфические органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Также как и живой организм, любая организация нуждается в согласованной деятельности своих "органов", то есть в их интеграции.

В плане рабочего определения под интеграцией можно понимать создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников данной организации.

Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его умения управлять людьми, настраивать организационную культуру в соответствии с цепями и задачами организации.

Интеграция может осуществляться в следующих направлениях;

а) Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.

На смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные структуры, в которых должна учитываться функциональная независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия.

б) Границы подразделений: разработка критериев членства в подразделениях.

Данный параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в зависимости от выполняемых задач и оптимальной организации труда.

в) Власть и статус: определение правил получения, реализации и потери власти и статуса.

В этом плане необходимо отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем развития корпоративной культуры. В наиболее развитых организациях делегирование ответственности производится на те "интеграционные этажи" организации, на которых наиболее явно ощущаются все последствия принятия того или иного управленческого решения. Следует помнить, что делегирование ответственности подразумевает в том числе и делегирование прав. [4]

 Скачать реферат