Эффективный менеджмент персонала организации
В оптовый отдел персонал принимается по принципу – чем моложе , тем лучше. Главным фактором отбора является опыт (точнее знание названий фармацевтической и парафармацевтической продукции), приветствуется знание двух языков ( румынского и русского) и умение вежливо говорить по телефону, образование не имеет значения. Молодость этой категории работников позволяет им делать больше в течении рабоче
го дня и дает возможность им меньше платить, ввиду отсутствия образования.
На склад персонал подбирается по принципу - умение работать в коллективе, а так же по физическим данным – сила , выносливость. Наличие образования не обязательно. Это единственный отдел, в котором менеджер структрного подразделения принимает участие в подборе персонала.
Специалистов – фармацевтов, бухгалтеров и экспедиторов берут в «Gantala» S.R.L. в основном, по рекомендаций, опять же большое значение придается опыту, приветствуется наличие образования.
Ошибки при отборе кандидатов приводят к увольнению и замене выбывшего работника новым. Такой процесс не только неэффективен с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и дорогостоящ.
Так же проблемой этого предприятия является отсутствие карьерного роста, ввиду, во-первых, ограниченности существующих руководящих должностей, во-вторых, потому что они заняты родственниками руководителя. Еще одной проблемой данной организации является отсутствие мотивации, в связи с чем, возникает проблема «текучки» кадров.
3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ПОМОЩИ СОВТЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ.
3.1. Развитие персонала. Понятие и основные тенденции развития персонала
Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85% опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий — 45%, а продвижение на новые рынки — около 20%.
Отечественным менеджерам есть чему поучиться у зарубежных коллег.
Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.
В крупных западных фирмах развитие персонала (человеческих ресурсов) представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.
В нашей стране, к сожалению, этому аспекту деятельности предприятия уделяется не достаточно внимания, а следовало бы.
Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.
Реализация современной концепции развития предполагает повышение гибкости системы обучения, групповые формы работы, замену преподавателей консультантами.
Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персонала сами, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах.
Развитие персонала может быть общим и профессиональным.
Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.
Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда.
Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Например, на обучение управляющего среднего звена фирмы США расходуют 10—15 тыс. долларов, в Германии на образование и повышение квалификации одного человека тратится в среднем 550 000 марок, в том числе на повышение квалификации 80 000 марок. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.
Автор считает, что менеджерам высшего звена S.R.L. “Gantala” необходимо воспользоваться опытом зарубежных коллег, и пересмотреть свой взгляд на расходы связанные с обучением. Более того автор рекомендует менеджерам высшего звена начать с себя , а затем подключить и весь персонал к этому процессу.
Повышение квалификации — это обучение после получения ра ботинками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков. Для этого организуются производственно-экономические курсы, школы хозяйствования, курсы целевого назначения, школы передовых приемов и методов труда и проч.
Потребность организации в повышении квалификации ее сотрудников обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности (для производственных фирм, например, речь идет о продуктах, рынках сбыта).
Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии. Выделяют следующие формы повышения квалификации:
1. Внутренняя (в рамках организации) и внешняя (в учебных заведениях, специальных центрах). Внутренняя может осуществляться на рабочем месте и вне его. Она лучше учитывает потребности организации, стимулирует персонал, формирует его дух, требует небольших расходов, легче контролируется, но при малом числе сотрудников требует больших затрат.
2. Организованная и неорганизованная (самообразование). В последнем случае может создаваться так называемая группа саморазвития, когда люди объединяются для совместного анализа проблем, рассмотрения возможных способов самосовершенствования, личного развития, взаимной поддержки.
3. Профессиональная или проблемно ориентированная (по потребности); направленная на отработку необходимого организации поведения.
4. Основанная на стандартных или специальных (общих и конкретных) программах.