Особенности системы управления персоналом в инновационной организации

Некие инновационные организации начинают управлять текучестью кадров даже еще до того, как работника принимают в компанию. Когда происходит отбор кандидатов, в ходе интервью организация целенаправленно ищет работников, которые нацелены на длительную работу в одной компании. Остальные инновационные организации не столь очевидно нацелены на наем работников "на всю жизнь", но они тем не

менее стремятся к тому, чтоб люди как можно дольше работали в их организации. Они поощряют работников оставаться в организации, создавая им такую рабочую среду, которая бы их заинтриговала больше, чем неважно какая альтернатива. Технологии, оборудование, высоко профессиональные коллеги - все это элементы таковой среды. Более того, организация частенько дозволяет своим работникам развивать те технологии, которые они считают необходимыми, оказывает им полную поддержку в надежде, что в конце концов это принесет ей пользу. Такие способности привлекательны для работников, которые стремятся вести инновационную деятельность. Для высоко инновационных организаций характерна низкая сменяемость персонала. Некие менее инновационные организации также имеют низкую текучесть кадров. Время от времени это связано с тем, что компания находится в стране, где публичное мировоззрение, традиции не поощряют частую смену работы.

«Некие компании разрешают своим работникам преследовать в какой-то мере свои личные цели. В остальных компаниях все цели утверждаются высшим управлением. Меж этими крайностями есть несколько вариаций. Одна крайность реализована, к примеру, в компании, которая дозволяет своим техническим работникам 15% рабочего времени заниматься тем, чем они считают нужным. Единственное ограничение в том, чтоб их деятельность в принципе была нацелена на то, чтоб принести пользу компании в более либо менее отдаленном будущем. Разумеется, работники могут сами решать, каких целей им достигать в течение этого рабочего времени». «Далеко не все организации имеют формальные либо неформальные средства поддержки персональных проектов. Некие стремятся ввести "правило 15%", но не делают этого, поскольку управление боится, что принципиальная для организации работа не будет сделана, если дозволить работникам развивать свои персональные проекты»[2, Стр.93].

Организации существенно различаются меж собой по тому, как они оценивают работников. Одно измерение различий - это стиль оценивания. Остальные измерения - это то, кто проводит оценивания, а также используемые критерии и данные. Обсудим по очереди каждое из этих измерений. Стиль оценивания. В традиционной организации глядят на то, что человек делает и как - отлично либо плохо. В итоге подводится короткое заключение: "хороший работник", "хороший", "средний", "ниже среднего". хорошие работники могут быть продвинуты по службе, на них глядят как на будущих управляющих организации. Отличные работники могут рассчитывать на длительную работу в организации, но не непременно очень успешную. Те работники, которые не удовлетворяют средним обычным требованиям, могут быть уволены из организации, если не улучшат свою работу. Но не все организации следуют данной традиционной системе. Не все делают заключение типа "отменная работа" либо "нехорошая работа" на прошлую деятельность работника. Некие организации разработали систему оценивания, в которой не делается заключений типа "отлично" либо "плохо" о прошлой деятельности человека. Они исходят из того, что негативное оценивание демотивирует работников. Поэтому они предложили свою систему оценивания, которая мотивирует работников более эффективно.

3. Мотивация персонала в инновационной организации

В инновационной организации возрастает роль мотивации персонала, который в процессе творческой деятельности становится саморегулируемой системой, что ставит дополнительные проблемы перед службой управления персоналом: влиять на работников можно только косвенно, заменяя традиционное администрирование реализацией стилей руководства, предполагающих соучастие, признание личных заслуг конкретных специалистов, гласность результатов деятельности, предоставление информации для самооценки. Мотивация – это процесс побуждения к деятельности для достижения общих целей. Мотивы как внутренние побуждения активности индивидов и групп следует отличать от внешних побуждений - стимулов, воздействия объективных условий. Стимулы становятся мотивами, если они отвечают потребности индивида.

Система мотивации инновационной деятельности рассматривается, прежде всего, с точки зрения мотивации творчества.

«Мотивация творчества основана на следующих стимулах:

• биологических;

• экономических;

• социально-психологических;

• идеальных»[3, с. 154].

Биологические стимулы творчества на уровне личности – это желание экономить силы, энергию. Но на уровне организации – это уже экономия ресурсов.

Биологический стимул на уровне личности имеет большое значение в инновационной деятельности предприятия. Результат его проявления – небольшие модификационные внутрипроизводственные инновации, такие как усовершенствование средств труда, технологических процессов, рабочего места. Но в сумме такие рацпредложения могут дать значительный эффект.

«Экономические стимулы – это прямые (денежные) и косвенные (через свободное время) материальные выгоды. Для инновационного предпринимателя, организующего венчурные фирмы, прямой материальный стимул является основным. То же самое можно сказать о менеджерах по инновациям»[4, с. 33].

Среди ученых также выделяют наличие прагматиков, которые могут быть ценными и высококвалифицированными специалистами, но творческий труд для них в основном является средством достижения материальных жизненных целей. Для многих научных работников большое значение может играть косвенный экономический стимул, поскольку творческим личностям очень важно иметь свободный режим дня и дополнительное время для саморазвития.

«Социально-психологические стимулы – это наличие единомышленников, признание среди ближнего и дальнего социального окружения, наличие научных степеней и званий»[3, с. 40]. Люди активно участвующие в инновационном процессе стремятся к самовыражению, достижению высоких результатов, таким образом их потребности находятся на верхних уровнях пирамиды Маслоу. Причастность к созданию нового, передового, общение с творческими, интересными людьми также являются значительными социально-психологическими стимулами в инновационной деятельности.

«Идеальные стимулы – это желание познать новое, не ведомое ранее, открыть истину, создать новое»[3, с.41]. Особенностью инновационной деятельности по сравнению с рутинной, традиционной является наличие энтузиастов – людей, для которых сам процесс познания, освоения нового является самоценным, является способом реализации. Для таких людей мотивация переходит в самомотивацию. Согласно двухфакторной теории Фредерика Герцберга для них важна вторая группа факторов – внутренних, присущих работе.

 Скачать реферат