Менеджмент проектных команд
Непосредственно подходы к руководству командой можно изобразить в виде шкалы, на одном конце которой указана "авторитарность", а на противоположном – "участие" (рис.2.3.1). Хотя нельзя не отметить высокую степень размытости шкалы. Ученые выделяют различные подходы к ранжированию. Так, Е.С. Кузьмин, И.Н. Волков, Ю.Н. Емельянов выделяют пять стилей руководства (дистанционный
, контактный, целеполагающий, делегирующий, проблемно-организующий). И. Шипон и Т. Колларик - авторитарный, директивный, ситуационный, конформный, дезорганизующий. А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин – директивный, коллегиальный, либеральный, директивно-коллегиальный, директивно-либеральный, коллегиально-либеральный, смешанный [8]. В то же время Г. Юкл выделяет девятнадцать категорий поведения лидера.
Рис. 2.2.1. Подходы к руководству командой
Однако ни один из стилей не может гарантировать успеха в достижении.
С одной стороны, склонный к авторитарности стиль руководства может мешать поддержанию личных взаимоотношений в команде. Однако в обстановке кризиса или большого напряжения более приемлемым может оказаться именно этот стиль. Демократический подход может оказаться полезным, когда надо получить максимум возможного от исполнителей за счет дополнительной мотивации посредством участия в управлении. Особенно, по нашему мнению, это актуально при необходимости мобилизовать интеллектуальные ресурсы команды.
Сказанное выше подтверждают и результаты социологических исследований роли ведущих лидеров в бизнесе, проведенных крупнейшей в мире PR-компания Burson-Marsteller в 1997-1999 гг. (табл. 2.3.3).[13]
Таблица 2.3.3 Что может ожидать компания от лидеров? (в % от числа опрошенных)
Параметр |
Результат опроса, % |
Формирование долгосрочной стратегии |
86 |
Краткосрочное планирование |
40 |
Финансовые результаты |
34 |
Корпоративная миссия и ценности |
33 |
Продвижение новых товаров |
25 |
Новшества в обслуживании клиентов |
16 |
Административные предложения |
16 |
Разницу между целями и подцелями не всегда легко определить. Цели обычно относятся к организационной стратегии и отражают долговременное направление для команды. Подцели помогают разделить эти цели на части, которые можно точно описать, измерить и достигнуть. Таким образом, подцели указывают пути осуществления стратегических целей.
Установление соответствующих целей команды служит связующим звеном между целями организации и индивидуальными целями. Следует помнить, что каждый член команды имеет свои личные намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся се целям, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут открыто не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам, например, испытывая нужду в деньгах или используя команду для удовлетворения своих карьерных амбиций в организации. Поэтому решающим политическим моментом в постановке целей и основной областью управления работой команды является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями.[14]
Процесс командообразования
Как указывает ряд авторов, процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений [4].
Теоретики и практики менеджмента с разных точек рассматривают процесс формирования команд. Естественно, в зависимости от того, какие подходы будут заложены в процесс командообразования, будут зависеть и организационные процедуры реализации предлагаемых нововведений.
M. Бир выделял четыре подхода к формированию команды: целеполагающий, межличностный, ролевой и подход управленческой решетки. Первые три подхода он считал основными способами формирования команд.
1.Целеполагающий подход (основанный на целях). Этот подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта.
2. Межличностный подход (интерперсональный). Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.
3. Ролевой подход. Этот подход предполагает проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Данный подход основывается на предположении, что команды в ролевом плане, состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. [3]
Вместе с тем можно воспользоваться подходом Д. Янкеловича, который следует дополнить этапом изменения системы управления в целом - переход к сетевой динамической системе, в рамках которой наиболее эффективно проявляются особенности командной работы. Д. Янкелович выделяет следующие этапы:
· старт;
· состояние неопределенности;
· ориентация на лидера;
· жестко структурированная команда;
· самоуправляемая рабочая команда (рис.2.4.1).
Рис.2.4.1. Соотношение распределения полномочий между командами и менеджерами на отдельных стадиях развития рабочих команд
Анализ опыта практического использования рабочих команд в IBM, TexasInstruments, Hewlett Packardи результатов исследований, проведенных Центром изучения команд Северо-Техасского университета и исследовательского центра Zenger Miller, позволяет на современном этапе охарактеризовать пять стадий развития рабочей команды следующим образом:
Первая стадия - старт.На этой стадии менеджеры помогают рабочим командам определить новые формы организации их деятельности. После идентификации направлений обучения начинается целенаправленный образовательный процесс. Производится позиционирование команд в целях приспособления для них полного цикла создания конечного продукта. Формируется план перехода к рабочим командам с учетом поэтапной передачи полномочий для конкретных команд. Система управления организацией практически не претерпевает изменений на данном этапе.
Вторая стадия - состояние неопределенности. Начинается процесс перераспределения функций, ответственности и полномочий. Перепроектируются рабочие потоки и процессы, создаются основы обратной связи с потребителями. Менеджеры контролируют практически весь преобразовательный процесс, помогают в достижении поставленных целей и в разрешении возникающих проблем, управляют развитием команды. Фактически менеджеры могут на этом этапе вести команду за собой в процессе адаптации.