Характеристика микросреды фирмы

Слабые «дойные коровы» становятся кандидатами для «раздевания», если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.

Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:

1. Низка размерность матрицы (2 * 2), желательно ее увеличить.

2. Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.

3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики.

С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется прежде всего в направлении использования более сложных и информативных переменных:

- вместо скорости роста отрасли используется привлекательность СЗХ;

- вместо контролируемой доли рынка - конкурентный статус фирмы.

Оценка привлекательности СЗХ. Оценки производятся по специальным шкалам балльных оценок факторов, влияющих на эти показатели.

Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ). Конкурентный статус фирмы определяется многими факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям:

- стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал);

- эффективность стратегии фирмы;

- эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).

Ключевые факторы успеха - это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание.

Идентификация таких факторов - один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха - краеугольные камни стратегии бизнеса. Ниже приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха.

1. Связанные с технологией:

- эксперт в науке по данной отрасли;

- способность к нововведениям в производственных процессах;

- способность к разработке новой продукции;

- эксперт в данной технологии;

2. Связанные с производством:

- эффективность производства с малыми издержками;

- качество продукции;

- высокий уровень использования установленного оборудования;

- размещение производства с учетом минимума издержек;

- доступ к необходимой квалифицированной рабсиле;

- проектирование продукции и техническая подготовка производства с минимальными издержками;

- гибкость производства при переходе к новым моделям и размерам;

3. Связанные с товародвижением:

- сильная сеть распределения (дилеры);

- наличие значительного дохода в розничной торговле;

- наличие собственной сети розничной торговли;

- низкие издержки товародвижения;

- быстрота доставки;

4. Связанные с маркетингом:

- эффективные средства продажи;

- удобная и оперативная служба сервиса;

- точное выполнение заявок потребителей;

- широта выбора товаров;

- искусство торговли;

- притяжательный стиль упаковок;

- гарантии потребителям;

5. Связанные с квалификацией персонала:

- суперталанты, «Ноу-Хау» в контроле качества;

- эксперты в проектировании;

- эксперты в данной технологии;

- способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу;

- способность быстрого перехода сферы НИОКР к коммерческой реализации;

6. Связанные с организационными возможностями:

- информационные суперсистемы;

- способность быстрой реакции;

- наличие управленческих «ноу-хау»;

7. Другие типы факторов

- благожелательный имидж (репутация у покупателей);

- осознание себя как лидера;

- удобное расположение;

- приятное занятие для служащих;

- доступ к финансовому капиталу;

- патентная защита.

Используя матрицу БКГ, ответьте на вопрос «что делать?»:

- господствовать;

- инвестировать;

- зарабатывать;

- снять урожай, если доля реализуемой продукции Вашего предприятия выросла с 1 % до 5%.

Матрица БКГ (англ. Boston Consult Group, BCG) - инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге (рис. 2). Создана Бостонской консалтинговой группой для анализа положения продуктов компании на рынке относительно их роста и занимаемой доли. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две теоретические концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

Анализ продуктового портфеля с помощью матрицы БКГ:

«Звезды» Высокий рост рынка и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять или увеличивать. «Звезды» приносят большую прибыль.

«Дойные коровы» («Денежные мешки»). Высокая доля на рынке, но низкий рост рынка. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать.

«Собаки» («Хромые утки»). Низкий рост и низкая доля на рынке. От «собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»). Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то инвестировать, иначе избавляться.

Недостатки БКГ:

1) сильное упрощение ситуации;

2) отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

3) допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;

4) допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например окончание ажиотажного спроса.

Преимущества - простота и наглядность.

Правила построения

Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

 Скачать реферат