Использование консалтинга в стратегическом управлении организации

Итак, четвертый фактор вклада проводимого консалтинга – помощь в мобилизации участников для реализации проектов изменений и работе с сопротивлением сотрудников изменениям, организации коммуникаций в масштабах организации.

С точки зрения клиента, успешное воплощение программы перспективного развития определяется следующими факторами:

· При подготовке программы изменений используются инст

рументы проектного менеджмента (проект изменений планируется как проект)

· Существует, разделенное всеми участниками понимание выходов и критериев входа для каждой стадии проекта организационного развития

· Изменения должны быть более управляемыми, т.е. все проекты изменений планируются с помощью инструментов проектного менеджмента

· Управление рисками должно быть признано организацией, как естественный процесс при управлении изменениями

· Управление проблемами должно быть признано организацией, как естественный процесс при управлении изменениями

· Управление проектами изменений должно быть признано организацией, как естественный процесс при управлении изменениями

· Должна существовать техническая инфраструктура (информационная система для поддержки процессов управления проектами изменений)

· Должен быть персонал, обученный управлению изменениями

С точки зрения консультанта:

· Контракт на консалтинг по управлению изменениями должен быть прагматическим, реалистическим и менее жестким

· Мы должны согласовать границы и рамки консалтингового проекта, и обеспечить механизм для изменений условий в случае необходимости

· Рамки проекта могут "расползаться" и нужна система для управления изменениями в консультационном проекте

· Мы должны гарантировать, что ожидания заказчиков сбалансированы и хорошо управляются

· Мы должны настоять на наличии адекватного времени, чтобы рассмотреть рамки консалтингового проекта, которые включают полный объем вмешательства, который реально требуется для воплощения изменений

· Мы должны гарантировать, что договорные обязательства нашего клиента ясно определены и полностью поняты обеими сторонами

· Мы должны иметь возможность развернуть на территории заказчика наши системы управления проектами (для крупных проектов и Программ)

Другими словами, можно перечислить около 15-ти критических фактора успеха для воплощения проектов изменений. Это, по сути, необходимые условия, которые надо выполнить на пятерку, например: вы имеете сотрудников, у которых уже есть опыт воплощения изменений; у вас установлена информационная система для поддержки процессов управления проектами; вы хорошо определили цели изменений; вы выделяете время для формирования команд проекта; способность к управлению проектом изменений у клиента и консультанта должна быть адекватной и т.д.

Итак, пятый фактор вклада консалтинга – помощь в подготовке плана проекта изменений и формирование способностей организации к практическому управлению программой изменений. Сюда может относиться и создание проектного офиса, а также конфигурация набора сервисов информационной системы управления изменениями. Не забываем о необходимости передачи знаний менеджерам организации.

У лидера проектов изменений задач тоже немного, но попробуем их перечислить [15]:

· Выйти "на балкон" (потребность в изменениях, подходы к изменениям, ориентация организации к изменениям, создание видения)

· Определить вызовы адаптации (вызовы, связанные с политикой, культурой, практикой ведения бизнеса)

· Понять влияние изменений на людей и управлять стрессами и конфликтами

· Создать систему для управления изменениями (дисциплинированное внимание к проектам изменений)

· Создать рабочее окружение для сотрудников, которые участвуют в изменениях

· Защищать агентов изменений от влияния окружения

На самом деле, речь идет о том, что лидер должен "вытащить" своих сотрудников из зоны комфорта, а потом управлять переходом в новое состояние. Механизмы и инструменты управления изменениями должны быть на месте. Видение должно быть распределено среди участников.

Первый шаг (точка старта изменений) должна сообщать участникам, что это всерьез, а не случайная попытка.

В реальной практике, например, менеджеры полагают, что начало планирования проекта – это и есть первый шаг. Очевидно, что это лишь подтверждает отсутствие четкого процесса управления изменениями (а там первый шаг – оценка безотлагательности изменений).

Роль консультанта здесь:

· помогать высшему исполнительному руководству "придумывать" утверждение, которое описывает изменение, а также объяснять его безотлагательность

· определять цели проекта и зону вмешательства

· обеспечивать обучение высших менеджеров и лидеров изменений в момент запуска программы изменений

· помогать в создании "команды перехода". Выбирать правильных сотрудников, чтобы включить их в команду перехода

· работать с командой перехода, чтобы создать положительную дискуссию о результатах проекта. Команда перехода должна решать все проблемы этапа перехода и обеспечить контроль над продвижением проекта изменений

· разрабатывать и осуществлять программы обучения методам управления изменениями для служащих

· работать с высшим исполнительным руководством и командой перехода, чтобы удалить организационные препятствия, которые мешают команде перехода выполнить ее задачи

Заключение

Таким образом, подводя итог, мы можем сказать, что консалтинг - это способ оказания помощи предприятию практически по любой бизнес проблеме. Как это выглядит на практике. В компании существует некая проблема, которая часто внешне проявлена достаточно ярко. Но собственнику либо директору сложно определить и устранить причины, которые вызывают эту проблему, ведь они могут быть скрыты в работе другого подразделения или в рыночной ситуации вообще. Отчасти это напоминает визит к врачу, когда симптомом является боль в ноге, а причина на самом деле - защемление нерва в позвоночнике. И задача врача определить эту причину и принять меры по её устранению. По сути таков же и консалтинг. Задача консалтинговой компании - помочь предприятиям, работающим в реальном бизнесе, за короткий промежуток времени дать рекомендации, которые позволят компании работать более эффективно. Более того, консалтинг – это не только рекомендации, но и внедрение выданных рекомендации на практике, а также несение за них ответственности.

Однако следует отдельно обозначить проблемы консалтинга:

· прежде всего основной проблемой во взаимодействии "консультант - предприниматель" остается низкая информированность предпринимателей о возможностях, которые ему дает система поддержки бизнеса, в том числе и консультационной поддержки.

· далее следует сказать, что в большинстве случаев заказчик консалтинговых услуг хочет видеть на выходе финансовое обоснование того, что предлагает консультант после проведения изысканий. То есть заказчику требуется бизнес-план проекта. Все прочие работы: маркетинговые исследования, разработка концепции и прочее, – составные части для формирования финансово-экономической модели бизнес-плана реализации проекта.

 Скачать реферат