Совершенствование организационной структуры системы управления предприятием

Организационная структура управления документально фиксируется в схеме структуры управления, в штатных расписаниях, положениях о структурных подразделений, а также в должностных инструкциях для исполнителей.

В схемах структуры управления отражаются состав структурных подразделений, подчиненность, внутренняя структура каждого подразделения.

Положение о самостоятельном структурном подразд

елении предприятия должно включать:

1. Общую часть (роль, подчиненность);

2. Цели и задачи;

3. Функции;

4. Внутреннюю структуру;

5. Взаимоотношения;

6. Права;

7. Ответственность;

8. Критерии оценки работы;

9. Порядок реорганизации и ликвидации.

Должностные инструкции содержат следующие разделы для каждого исполнителя:

1. Должностные обязанности (виды работ);

2. Должен знать (законы, постановления, ГОСТы);

3. Квалификационные требования, отражающие уровень общей и специальной подготовки и практический стаж;

4. Права и ответственность.

В штатных расписаниях регистрируется численный и профессиональный состав исполнителей в разряде каждого структурного подразделения аппарата управления.

2 Анализ организационно-управленческой структуры ЗАО

«Энерготекс»

Структура управления ЗАО «Энерготекс» очень сложна, она представлена в приложении 1, это связано прежде всего с огромной номенклатурой выпускаемой продукции. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления, это можно увидеть в таблице 1.

Таблица 1. Численность АУП и фонд оплаты труда

Руководство текущей деятельностью Обществом осуществляется единоличным исполнительным органом - директором.

Права и обязанности директора определяются Уставом и Положением о директоре, утверждаемым Советом директоров. Сроки и размер оплаты услуг директора определяются Положением о директоре и контрактом, заключаемым им с Обществом. Контракт с директором подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.

К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Директор Общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:

- распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных уставом и внутренними документами Общества;

-представляет интересы Общества как в Российской Федерации, так и за ее пределами;

-председательствует на общем собрании акционеров;

- утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества,

применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

-представляет Общество в отношениях с третьими лицами без доверенности;

-имеет право выдавать доверенности, предъявлять иски, пользоваться всеми

-правами от имени Общества, предоставленными законодательством истцу, ответчику и третьему лицу, право подавать апелляционные и кассационные жалобы, отзывы на них и т.д.;

-совершает сделки от имени Общества, самостоятельно в пределах своей компетенции или после утверждения их органами управления.

Существовавшая организационно-управленческая структура ЗАО "Энерготекс" являлась линейно – функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для:

· компаний малого и среднего размера;

· для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. ЗАО «Энерготекс» благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми Москвой разнарядками. При указанных условиях (и только при них) система имеет следующие преимущества:

· внутренние организационные связи ясно очерчены;

· система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

· система управления и контроля относительно проста;

· может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

· относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Функциональная административно-командная структура управления не соответствует тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

· выход на новые рынки;

· создание в структуре завода нескольких центров прибыли;

· создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения.

Основными из них можно назвать:

· развитие скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров); для ЗАО "Энерготекс" это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);

· ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

· структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности;

· руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;

 Скачать реферат