Лидерство на предприятии
2. Принесет ли оно лучшее будущее компании?
3. Гармонирует ли оно с историей, культурой и ценностями компании?
4. Предлагает ли оно стандарты совершенства и отражает ли возвышенные идеалы?
5. Делает ли оно цель и направление бизнеса более ясными?
6. Пробуждает ли оно энтузиазм и укрепляет ли лояльность сотрудников?
7. Отражает ли оно уникальность вашей компании и присущие ей
возможности и что эти возможности означают?
8. Обладает ли ваше видение честолюбием и амбициозностью?
Второе изменение роли лидерства: от командира к рассказчику
Второе изменение роли лидерства предполагает, что руководители должны прекратить командовать и научиться быть искусными рассказчиками.
Величайшим поборником концепции руководителя как рассказчика является психолог Ховард Гарднер. Он утверждает, что «одним из ключей — возможно, единственным ключом — к лидерству . является эффективность в сообщении историй». Изучив известных (и менее известных) исторических лидеров, Гарднер обнаруживает, что многие из них еще в раннем возрасте обладали мастерством рассказчиков. «Многие другие сделали искусство увлекательного повествования — в форме ли убеждающих публичных речей или хорошо подготовленных письменных документов — одной из главных своих целей». Сказительство, говорит Гарднер, составляет «фундаментальную часть призвания лидера».
Сказительство, которым занимаются лидеры, — это особое искусство. Правильно рассказанные истории могут объединять, побуждать, вдохновлять и сплачивать последователей на поддержку видения, которое озарило лидера. У Гарднера, есть кое-какие мысли о том, что представляют собой правильные истории и как их следует рассказывать. Вот некоторые из основных рекомендаций, которые дают эксперты.
1 Самые лучшие истории посвящены сущностным проблемам
2 Самые действенные сущностные истории отражают черты, воплощенные в лидере
3 Все истории, рассказываемые лидерами, должны завоевать внимание людей
4 Люди охотнее и легче воспринимают истории, рассчитанные на ум пятилетнего ребенка
5 В историях форма так же важна, как и содержание
Третье изменение роли лидерства: от архитектора систем к проводнику изменений и служителю людям
Третье изменение роли лидерства в равной мере обусловлено и первым, и вторым. Если некое видение хорошо известно, если оно пользуется широким признанием, если его энергично проводят в жизнь, незачем и сообщать о нем. Людям не нужны лидеры, которые заставляют их делать то, что они уже и так делают.
С начала XX в. высшие руководители большинства предприятий разработали системы определения, измерения и управления поведением менеджеров среднего звена и наемных работников. Эти системы были задуманы для того, чтобы создать структуры, в которых люди действовали бы так, как предписано компанией. Идея заключалась в том, чтобы обеспечить стабильность, последовательность и предсказуемость.
В такой структуре потоки информации и капитала должны восходить на самый высший уровень, где руководители принимают решения, распределяют ресурсы, устанавливают приоритеты, определяют обязанности, дают задания и контролируют управление ресурсами. Управленцы высшего звена являются единственными настоящими предпринимателями. Идеи, зародившиеся внизу такой структуры, подвергаются подробному документированию и изучению и редко преодолевают эти бюрократические препоны. Вся система «управляется по вертикали . ориентирована на финансовые показатели и основана на авторитете».
Сегодня, говорят эксперты, этот тип системы ведет к катастрофе.
Основываясь на своих наблюдениях за поведением высших управленцев в таких компаниях, как ЗМ, Canon, Intel, ABB, GE и Komastsu, Гхошал, Бартлетт, Чампи и многие другие эксперты в области руководства предлагают альтернативную структуру организации и альтернативную роль высшего менеджмента. Эти эксперты утверждают, что лидеры указанных компаний создают культуры, поощряющие предпринимательство на низовом уровне, наращивают компетентность, невзирая на внутренние границы между отделами, и побуждают людей постоянно ставить под сомнение стратегию компании в целом. Эти руководители достигают перечисленных целей, действуя в качестве проводников и служащих изменений.
Действовать как проводники изменений
Во-первых, эти руководители действуют как проводники изменении, вынуждая людей думать о неопределенности будущего и готовиться к ней
Лидеры сосредоточивают внимание не столько на поведении работников и на контроле этого поведения, сколько на развитии инициативы и поддержке возникающих у них идей. Такой руководитель идет впереди авангарда. Он не столько тянет подчиненных за собой, сколько расчищает им путь. Он работает для подчиненных и на подчиненных, а не они работают на него.
Служение другим
Гринлиф разработал концепцию лидера как служителя Гринлифа считают создателем современной концепции наделения властью в бизнесе. Он оказал существенное влияние на нескольких экспертов в области управления. Вот некоторые ключевые отличия созданного Гринлифом типа лидера-служителя от руководителя традиционного типа.
• Руководитель традиционного типа спрашивает подчиненных о результатах, процессах, методах и поведении, задавая вопросы «Ты сделал это?», «Ты сделал то?», и т.п. Лидер-служитель задает вопросы, которые помогают выяснить, чем он сам может быть полезен другим. Он спрашивает людей, что они ожидают от него и как он может им помочь.
• Руководитель традиционного типа измеряет производительность организации объемом продукции, выпускаемой за один человеко-час, или другим количественным показателем. Лидер-служитель полагает, что самой эффективной организацией является та, в которой достигнут «наибольший объем добровольной деятельности, когда работники делают все то, что оптимизирует совокупную эффективность организации, и делают это тогда, когда надо. Они знают, как действовать, хотя и не получают на то никаких инструкций».
• Приверженные традиционному стилю управленцы высшего ранга видят в людях в лучшем случае ценный ресурс, рассматривая себя как начальников, а свою роль как производство прибыли для акционеров. Лидеру-служителю свойственно внутреннее убеждение в том, что люди важнее всего. Руководитель такого типа рассматривает себя как первого среди равных, а свою роль видит в «развитии лидерских способностей у других людей».
• Лидера традиционного типа воспринимают как строгого, требовательного начальника, имеющего сомнительную, эгоистическую мораль. Лидер-служитель подчеркивает важность нравственного поведения и не ведет двойной жизни. Подчиненные описывают такого руководителя как человека, доверяющего другим, отзывчивого, открытого новым идеям, гибкого и жизнерадостного, мудрого, проницательного, наделенного воображением, положительного, обладающего чувством юмора и способного смеяться.
• Руководитель традиционного типа стимулирует конкуренцию между работниками своей компании. Лидер-служитель убежден в том, что «конкуренцию между людьми надо если не уничтожать, то хотя бы приглушать. Служение и соперничество — это антитезы».
Скачать реферат