Маркетинг и организация продаж консультационных услуг
Автор полагает, что поскольку управленческий консалтинг - все еще новая услуга для небольших фирм, компании придется быть на этом рынке одним из пионеров и набить себе немало шишек. И первый неудачный опыт может заметно подпортить репутацию фирмы. Господин Белец советует начинать завоевывать свою нишу постепенно. В первую очередь следует готовить и продвигать на семинарах и тренингах понятные н
ебольшим предприятиям продукты, начиная с близких к ИТ-консалтингу. Компания должна бороться с желанием сразу предложить потенциальным покупателям слишком сложные и рискованные продукты, в том числе далеко отстоящие от ИТ. В этом бизнесе лучше не хвататься за первый попавшийся вариант и не соглашаться на рискованные и непроработанные проекты.
Комментарий: в целом эти решения адекватные и рациональные. Но вот, к примеру, по такому параметру, как новаторство, можно поставить достаточно низкие баллы. Специалисты, оценивавшие эти предложения согласились с мыслью, что у небольших и средних предприятий зачастую отсутствует опыт заказа консалтинговых услуг: «Предприятия привыкли к тому, что они самостоятельно растут. К сожалению, они еще не готовы платить за советы со стороны». Так же они считают правильной идею фокусировки услуг. По словам жюри, концентрироваться надо на наиболее успешных направлениях: «Если компания добилась успеха в маркетинге кормов для животных, пусть и работает в этой нише. Могут быть и другие сегменты рынка». Жюри понравилось мнение господина Белеца о том, что компания не должна хвататься за все проекты подряд, здесь должен быть четкий отбор с учетом перспектив. Член жюри еще раз отметил замечания обоих призеров о неправильном ценообразовании: «Сложно понять, сколько стоит час работы консультанта, но цены компании кажутся мне очень высокими. Одно дело, когда фирмы с имиджем задирают планку. Но такие компании, как эта, подобных денег не стоят. Проще купить специалиста за $500 в месяц, чем взять консультанта или платить ему почасовую ставку».
Вариант 3.
Александр Крымов (последние четыре года он работает советником генерального директора компании средних размеров и участвует в привлечении консультантов) считает, что услуги по сравнению с любым товаром ущербны: «Товар можно пощупать или попробовать, а услуга - это обещание. Пока не попробуешь, не оценишь. Если не понравилось, обратно услугу уже не вернешь». Далее Александр Крымов рассуждает о том, что для любого нормального предпринимателя (владельца или высшего руководителя компании) его дело - такой же орган, как, например, печенка, и отношение к нему не менее трепетное. Клиенту не нужно описание того, что консультант намерен с ним проделать, он просто хочет исцелиться.
Автор считает, что стратегическое планирование для среднего и мелкого бизнеса в России - модный управленческий миф, как и пресловутая миссия фирмы. На этом рынке элементарное инвестиционное решение - это уже огромный риск и интеллектуальный подвиг. Сейчас в среде российских управленцев отношение к бизнес–консультантам все еще недоверчивое. Многие из них задаются вопросом, почему консультанты способны разобраться в бизнесе лучше них?
Господин Крымов отмечает, что специфика продаж консалтинговых услуг очень сложна. Многие компании не понимают, что продавать надо не то, что есть у них в арсенале, а то, что нужно покупателю. Часть консультантов пытаются выйти из положения, привлекая менеджеров по сбыту, но последние не всегда охотно соглашаются на подобную работу. Вопрос об ответственности консультанта за результат - один из самых острых. Почти никто не берется гарантировать успех консалтингового проекта.
Недостаток молодых консалтинговых фирм - отсутствие портфолио. Логично ожидать от клиента вопроса, кто является бывшими клиентами консультанта. Туманный ответ, что это «секрет фирмы», уже не проходит, консультант может завлечь клиента только собственным опытом и широтой контактов. Кроме того, заказчик хочет видеть здравомыслящего консультанта, способного внятно объяснить, как сделать предприятие более рентабельным, а менеджмент эффективным и прозрачным.
Комментарий: жюри отметили правильность мысли о том, что услугу можно купить, но нельзя вернуть. Они также считают, что не надо убеждать людей в необходимости привлечения консультантов: «Клиенты формируют свои потребности иначе. Им надо сделать свой бизнес более прозрачным и, к примеру, работать меньше чем по 12 часов в день». Жюри считают большим недостатком всех стартапов в консалтинге отсутствие техники выполнения проектов, доказательств, что их услуги были успешны. А вот идея о создании собственного отдела продаж показалась всем экспертам очень неудачной. По их мнению, консалтинг - это такая услуга, которая продается только самими исполнителями.
Вариант 4.
Александр Карпов считает, что компания не должна, пытаясь добиться успеха на рынке управленческого консалтинга, размахивать флагом «1С». То, что у компании много клиентов по направлению «1С», вовсе не означает, что у нее будут клиенты по направлению «управленческий консалтинг». Если консультанты думают, что управленческий консалтинг дается в нагрузку к программе типа «1С», то и клиенты тем более будут так же думать. При этом заказчики решат, что управленческий консалтинг - это что-то дополнительное и вовсе не обязательное. Нельзя продавать в одном пакете услуги, которые имеют разную природу. Представьте, что вы пришли к окулисту. Он вам помог, а потом говорит, что вы можете пройти в соседний кабинет и купить там аспиринчику, да еще по сниженным ценам.
Многие компании к консалтингу психологически не готовы. Тем не менее, клиента надо убедить в необходимости повышения эффективности системы управления и в том, что в этом поможет консалтинг.
Вначале нужно попытаться заполучить клиентов, оказав им такую услугу, к которой они готовы: к примеру, консалтинговый семинар-практикум. Компании, посетившие такие семинары, уже потенциально готовы к консалтинговому проекту. Для начала можно засылать на семинары "казачков" из числа знакомых продвинутых компаний, которые бы поделились успешным опытом внедрения технологий, предлагающихся на семинарах. К тому же для организации семинара не так критична известность ее устроителей. Если не делать грубых ошибок, то организовать занятия с участием 25-30 компаний вполне реально за два месяца. Ни в коем случае не надо проводить бесплатные семинары. Если клиент не тратит денег, хотя бы $100, то он не очень серьезно ко всему этому отнесется. В своей практике мы не получили ни одного консалтингового договора с бесплатных семинаров. Проводя обучение, компания сможет создать свою собственную клиентскую базу.
Клиенты любят компании с историей. Для начала можно воспользоваться разными виртуальными штучками. В первую очередь это, конечно, интернет. Для консалтинговой компании собственный веб-сайт просто необходим - там будет находиться история компании. Сейчас у фирмы уже есть история, связанная с продуктами «1С». Значит, теперь настало время создать историю, связанную с управленческим консалтингом, и вдобавок придумать простое, запоминающееся название. Название должно быть простым, запоминающимся и недлинным. А если оно будет, скажем, из трех букв, это как раз то, что нужно.
Скачать реферат