Организационная культура

• образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат о принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст орган

изации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

• разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

Организационное поведение. Теория организационного поведения изучает динамику межличностных отношений. Эта теория исходит из того, что, во-первых, поведение людей в организации и вне ее существенно различается; во-вторых, люди ведут себя, исходя не из реальности, а из ее субъективного восприятия.

Появление понятия «организационное поведение» обычно связывают с докладом Р. Гордона и Д. Хауэла (1959), в котором авторы на основе анализа результатов опросов студентов и преподавателей бизнес-школ пришли к выводу, что будущим менеджерам-практикам недостаточно изучения психологии и что необходимо создание такой учебной дисциплины, которая охватывала бы широкий спектр вопросов, касающихся поведения людей и групп в организациях. Эта дисциплина должна была аккумулировать опыт практического менеджмента, управленческого консультирования и в научном плане основываться на концепциях и теориях не только психологии, но и социологии, теории организаций и других областей знания.

Структура дисциплины «организационное поведение» была предложена в 1958 году Г. Левиттом в опубликованной им книге «Менеджерская психология». Оглавление этой книги, затем многократно переизданной, фактически воспроизводится в большинстве учебников и пособий по организационному поведению. Логика изложения Г. Левитта имеет простой и ясный характер и дана в такой последовательности: психологические явления, связанные с индивидуальным по ведением человека и могущие иметь отношение к его жизни в организации; феномены общения и взаимодействия в парах; малые группы, насчитывающие до 20 участников; взаимодействие между малыми группами; группы, в которых может участвовать до сотни человек; явления, характерные для больших групп, насчитывающих сотни и тысячи людей.

Изучение различий в управленческом поведении привело к заключению, что существуют многочисленные варианты как в работе одного менеджера в разные периоды, так и, что более важно, в аналогичной работе разных менеджеров. Наблюдается также и большое число различий в содержании труда менеджеров в пределах одной страны, и заметный рост различий, если мы переходим к сравнению работы менеджеров разных стран. Изучение политики управления стало отдельной областью исследований. Сегодня общепризнанно, что люди в организациях ведут себя расчетливо. Они намеренно передают необъективную информацию, чтобы выиграть спор, получить ресурсы и способствовать своей карьере, они также формируют союзы для достижения выгодных для них целей. Большинство исследователей управленческого по ведения видят практическое применение своих работ в деле повышения эффективности руководства, отбора и обучения менеджеров. С. Карлсон подчеркивал важность понимания руководителями того, что они делают, так как часто существует расхождение между их пониманием того, что они де лают, и тем, что они фактически делают. Он указывает на различия между тем, что можно намереваться сделать, на пример, когда исполнительный директор проводит много времени за пределами своей компании, и фактически зафиксированными результатами поведения, которые в той или иной степени подтверждают подозрения. Таким же образом С. Карлсон указывает на различие между руководителями, считающими, что им не хватает времени на самостоятельную работу или на обсуждение с подчиненными перспектив развития, и реальным знанием того, сколько времени было потрачено в течение последнего месяца.

С. Карлсон применил формулировку «административные патологии». Он имел в виду отклонения от общепризнанных, более эффективных процедур, а также причины этих отклонений. Он предоставил примеры работ, перегруженных детализацией и запросами, таких как личные инспекционные поездки, которые руководители считают очень важной функцией. С. Карлсон считал, что обнаружение им существования таких патологий стало главным полезным вкладом его исследования в подготовку руководителей. Он также критиковал руководителей за наличие у них «комплекса ежедневника», так что их работа была жестко связана с тем, что за фиксировано в их ежедневнике, записи в котором слишком часто предопределялись другими людьми. Если они действительно полагают, что их личные визиты важны, они будут отмечать в ежедневнике, что они должны их сделать.

Г. Минцберг предложил 10 показателей эффективного управления. Его совет состоял в том, чтобы уделять внимание информации, передаваемой подчиненным. Он утверждал, что поверхностность суждений из-за высокой степени разнообразия и краткости показателей была основным профессиональным источником опасности для руководителя.

Опасность заключалась в поверхностном рассмотрении всех вопросов и в отсутствии у руководителей времени сконцентрироваться на тех проблемах, которые требуют значительно го внимания.

Организационное поведение – это систематическое изучение поведения людей, а также отношений внутри организации. Поведение людей в организации не случайно. Каждый человек уникален, но отношения и поведение сотрудников в организации можно объяснить и даже предсказать, если анализировать его на трех уровнях: индивидуальном, групповом и организационном. Организационное поведение представляет собой поведенческий подход к менеджменту, но не менеджмент в целом.

Организационное поведение проявляет себя в следующих формах:

• установки, ценности, предпочтения, наклонности индивидуумов, формирующиеся в сознании;

 Скачать реферат