Лидерство как основной инструмент управления предприятием

1. Управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения/действий, чтобы это было привлекательным для последователей;

2. Управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

3. Управление доверием, или способность построить свою деяте

льность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

4. Управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и по священность работе. Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные, и личностные деловые.[5,с.430]

Американский исследователь Тид в 1935 г. опубликовал книгу «Искусство лидерства», в которой составил следующий перечень наиболее существенных качеств лидера:

-Физическая и эмоциональная выносливость.

-Понимание назначения организации и направления ее деятельности.

-Энтузиазм

-Дружелюбие, приязнь и расположение других.

Порядочность.

Однако теория лидерских качеств не дала значительных практических результатов. Оказалось, что примерно одинаково успешные лидеры могут обладать различными качествами. Кроме того, составленный исследователями список желательных качеств эффективного лидер чересчур длинный: на практике ни один человек не обладает их полным набором.[14,с.120]

1.5 Ситуационное лидерство

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действует один дополнительный или более фактор. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом. Были разработаны четыре ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства, ситуационная модель Фидлера, подход Митчелла и Хауса «путь - цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума – Йеттона.

Четыре ситуационные модели лидерства

Ситуационная модель руководства Фидлера

Модель Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведения руководителя:

Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности для исполнителей.

Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бес структурность.

Должностные полномочия – это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предложения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства.

По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК (наименее предпочтительный коллега), хотят чтобы и отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг – сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о производстве.

Как показано на рис.1, отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Руководители, ориентированные на задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1,2,3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, или НПК с высоким рейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4,5 и 6, а в 7 хорошо работать могут как те, так и другие.

Наиболее благоприятная, в ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие. А отношение между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния.

Рис. 1. Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации

В противоположность этому 8- наименее благоприятная, должностные полномочия невелики, отношение с подчиненными плохие и задача не структурирована.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства – это быстрота действий и принятия решений, единство цели, строгий контроль за работой подчиненных. Для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителям.

 Скачать реферат