Институциализация контроллинга на предприятии

Основываясь на вышеизложенных рассуждениях, мы приходим к выводу о целесообразности создания на предприятиях специальных отделов контроллинга или штатных должностей контроллеров, что позволит наиболее эффективно организовать практическую реализацию функций контроллинга.

Создание специализированной службы контроллинга обязательно для крупных отечественных предприятий, выпускающих большой асс

ортимент продукции и конкурирующих не только на внутреннем, но и на внешних рынках сбыта. Практика производственных, сельскохозяйственных, торговых компаний и банков России и Украины свидетельствует о повышении эффективности деятельности этих компаний после начала использования контроллинга и создания в их организационной структуре соответствующих служб.

Предлагаю проводить институциализацию контроллинга по следующему алгоритму (см. рис.1):

Рис.1. Последовательность этапов институциализации контроллинга

Определение задач контроллинга не случайно выбрано первым этапом его институциализации. Исходя из специфики и конкретных требований бизнеса у руководства предприятия должно сформироваться общее представление о будущем назначении контроллинга. Потребность в контроллинге не возникает сама по себе, т.е. это не дань моде, но всегда продиктована какими-то объективными факторами. Это может быть, например, кризис результатов деятельности предприятия. Причем, необязательно негативный. Это может быть и так называемый "кризис роста", когда устаревшие методы планирования и контроля препятствуют активному развитию и расширению фирмы. Проявлениями кризисной ситуации, точнее говоря, индикаторами ее возможного наступления, требующей внедрения контроллинга также являются:

- ухудшение показателей деятельности предприятия (в первую очередь, конечно, финансово-экономических показателей);

- устаревшие методы управления в сфере финансов и экономики, не удовлетворяющие требованиям конкуренции;

- методики учета и анализа, которые не позволяют обеспечить менеджмент необходимой релевантной информацией для принятия обоснованных решений;

- отсутствие согласованности или несбалансированность целей отдельных подразделений в рамках всего предприятия.

Отсутствие первого этапа в рассматриваемом алгоритме создания службы контроллинга может привести к формальности процесса институциализации и использования контроллинга, сведя их лишь к удовлетворению потребностей топ-менеджеров "соответствовать моде" на современное корпоративное управление. "Самым нежелательным последствием непродуманной политики по внедрению современных западных методов управления на предприятиях может стать их полная дискредитация среди работников низшего и среднего управленческого звена".

Полномочия контроллеров должны задаваться, исходя из предопределяемых задач. Определение полномочий совершенно очевидно вызывает необходимость решения вопроса об организационном положении службы контроллинга. И здесь уже объективно возможны различные варианты.

Прежде всего необходимо отметить, что служба контроллинга наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом входит в состав финансово-экономических служб предприятий. "Поскольку основная функция контроллинга на предприятии - анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять её в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия" и при этом "служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы".

Из большого числа возможных вариантов встраивания системы контроллинга в иерархию управления предприятием рассмотрим и сопоставим три наиболее распространенных.

Первый вариант: контроллинг, как штабная функция при высшем органе управления.

Рис.2. Штабная организация контроллинга

Контроллинг здесь вынесен за рамки функциональных служб предприятия. Главный контроллер подотчетен непосредственно руководству (правлению) предприятием. Это делает контроллеров максимально независимыми по отношению к иным финансово-экономическим службам предприятия, позволяя лучше осуществлять координацию и информационное обеспечение заинтересованных менеджеров. Отдел контроллинга в таком случае наделяется правом отслеживать выполнение остальными структурными подразделениями доведенных до них требований. В ряде случаев контроль этот может иметь исключительно рекомендательный характер, но не директивный.

Второй вариант: контроллинг "встраивается" в первый уровень управленческой иерархии.

Рис.3. Линейная организация контроллинга

Руководитель отдела контроллинга наделяется равными правами с руководством других отделов, в частности с финансовым директором. Это, с одной стороны, дает определенные преимущества для реализации функции контроллинга, так как служба соответствующая наделена весьма широкими полномочиями на уровне всего предприятия. Но при этом возможны конфликты между различными финансово-экономическими службами предприятия.

Наконец, третий вариант представляет собой "подчинение контроллинга" финансовой службе предприятия.

Рис.4. Контроллинг на втором уровне иерархии

Такой вариант институциализации предоставляет отделу контроллинга минимум возможностей в независимом информационном обеспечении руководства и поддержке принятия управленческих решений на предприятии, сковывает методологическую инициативу контроллинга.

Из рассмотренных случаев целесообразно использовать первый или второй вариант, как наиболее соответствующие системе контроллинга. В случае штабной организации контроллинг наделяется правами давать консультации, готовить решения для линейных отделов предприятия. Это должно позволить снизить нагрузку с линейных отделов и повысить эффект от их работы. "Поскольку контроллинг понимают как специальную форму поддержки руководства, то создание штабного подразделения контроллинга, которое подчинено высшему руководящему уровню, следует считать эффективным решением для закрепления в иерархии предприятия способа мышления, ориентированного на результат".

При росте размеров предприятия снижается эффективность функционирования центрального отдела контроллинга (в случае, если он один). Поэтому на крупных и средних предприятиях наряду с центральным контроллером служба контроллинга может включать субконтроллеров в различных подразделениях (функциональных службах, дочерних предприятиях и т.п.). При этом децентрализованные отделы контроллинга или субконтроллеры в различных сферах деятельности предприятия в дисциплинарном отношении подчиняются руководителю соответствующего специального подразделения. Применив правила комбинаторики можно выделить четыре возможных случая дисциплинарного и функционального подчинения контроллинга, которые представлены на рисунке 5.

 Скачать реферат