Виртуальные организации как форма бизнес-организаций

· A- оценка в этом случае означает сравнение целей организации с ее формой и структурой в динамике, а также совершенствование это структуры. Навыки оценки подразумевают планирование, в том числе и планирование познавательного процесса- анализ, прогнозирование, дизайн и конфигурирование компании, а также командное лидерство.

· L- здесь обучение означает пополнение запасов капит

ала знаний организации посредством таких действий, как тренинг и образование, научные исследования и развитие, сканирование среды и т.д. Задачи обучения составляют часть процесса трансформации знаний. Обучающие навыки представляют собой ключевой элемент в виртуальном менеджменте.

· V- определение стоимости представляет собой непрерывную и динамическую переоценку активов знаний в исчислении их настоящей и будущей стоимости для компании.

Интеграция виртуальных компонентов с физическими: матрица создания ценности

Менеджеры должны развивать организации, которые будут состоять как из материальных, так и виртуальных компонентов. Эти компоненты должны совместно образовывать « творческую» организационную форму, которая, в свою очередь, согласуется с целями компании и способами их достижения. Это задача нового десятилетия для менеджеров в сфере комплексной экономики. Прежде чем решить, какой все-таки будет организация по структуре, компания должна ответить сама себе на несколько вопросов:

1. Каков характер продукции/услуг, производимых ею? Эта продукция материальная или нематериальная, основанная на знаниях?

2. Каковы взаимосвязи между компанией и ее клиентами? Требуются им тесные отношения или можно реализовать связь через Интернет(телефон)?

3. Каковы взаимосвязи между компанией и ее поставщиками?

4. Каковы отношения между организационными элементами компании? Как можно усилить их?

5. Какие виды работ производятся внутри компаний? Можно ли их изменить, чтобы сделать более эффективными?

6. Каковы взаимосвязи между менеджерами и сотрудниками? Как можно их улучшить?

Для каждого параметра необходимо отметить положение на стрелке. Сумма всех этих данных составляет матрицу создания ценности. Интегрируя виртуальные компоненты с реальными, всегда следует понимать, что конечным результатом является создание ценности; из всех доступных возможностей выбирается соотношение- единственное, которое создает максимальную ценность для клиентов и заинтересованных лиц.

Виртуальные компоненты или реальные: выбор в области инноваций

Традиционно отделы научных исследований и развития были главным источником инноваций и стремились к концентрированному расположению. Громадные корпорации, такие, как IBM, могут содержать несколько научных центров по всему миру, однако такой вид инвестиций очень и очень дорогой.

Виртуальные коммуникационные и координационные системы значительно облегчают и удешевляют процесс распределения знаний на расстоянии. В наши дни больше нет необходимости в концентрации инноваций в одном месте. Команды, проводящие исследования, занимающиеся разработкой проекта и его развитием, могут быть укомплектованы сотрудниками, работающими в различных офисах или даже городах, однако все внесут свой вклад в проект.

Виртуальные компоненты или реальные: выбор в области эффективности

Одна из возможностей, привлекающих интерес к виртуальным организациям, заключается в убеждении, что они снижают себестоимость, особенно из-за сокращений инфраструктуры и гораздо более эффективны, когда дело касается управления знаниями. Однако оба преимущества имеют ограничения. Снижение себестоимости должно быть компенсировано увеличением инвестиций в виртуальную инфраструктуру, особенно в технологии коммуникации. При определении наиболее эффективного набора материальных и виртуальных систем следует рассматривать концепцию эффективности на 2 уровнях. Недостаточно конструировать каждый процесс наиболее эффективным из способов- необходимо, чтобы каждый из них делал вклад в эффективность работы организации целиком.

Влияние виртуальности на обязанности менеджера

Файоль разделил менеджмент на 7 отдельных наборов задач, которые ныне известны под аббревиатурой POSDCRB(Planning- планирование, Organizing- организация, Stuffing- персонал, Directing- управление, Coordinating- координация, Reporting- представление данных, Budgeting- бюджетирование)

· P-В организациях, построенных на основе веб-сетей, организационное ядро небольшое, а в некоторых моделях его и совсем нет; поэтому возникает вопрос, кто занимается планированием и берет на себя ответственность за это. Кроме того, принимая во внимание тот факт, что границы виртуальных организаций размыты, возникает вопрос о том, какие именно реальные элементы планируются. Вопрос границ относится к наиболее сложным, особенно потому, что члены виртуальной организации зачастую вовлекаются в другие действия вне компании. И не всегда легальные, надо сказать. Планы, разрабатываемые для организации, могут конфликтовать с планами и интересами ее членов. С этой проблемой можно справиться, установив с самого начала четкую ответственность за планирование.

· O-Построение организации в киберпространстве превыше всего требует сосредоточения на целях. Члены любой организации должны ясно представлять себе ее цели и собственную роль в ее деятельности. Для виртуального процесса организации также необходимо рассматривать факторы затрат. Виртуальные компании- более дешевые формы предприятий в том, что касается снижения транзакционных издержек, ускорения потоков знаний и т.д. Но они не полностью свободны от издержек: необходимы затраты на тренинги и поддержку технологий. Установка виртуальной организационной структуры на 1 место может быть дорогостоящей операцией.

 Скачать реферат