Корпоративная культура как фактор развития предприятия

Кроме того, руководителям Компаний не всегда очевидно, что затраты на компьютерное оборудование и программное обеспечение экономически оправданы, начинается борьба за минимальную цену, в жертву приносятся качество и функциональность. В итоге – сбои, проблемы и всеобщее недоверие и боязнь компьютерной техники.

Наша Ассоциация призвана объединить ведущих разработчиков и популяризаторов информ

ационных технологий, чтобы совместными усилиями подготовить участников туррынка к внедрению и эффективному использованию современных средств ведения бизнеса.

Для достижения этой цели мы намерены:

1) проводить для сотрудников турфирм семинары и занятия, повышающие их профессиональные навыки и расширяющие их технический кругозор;

2) выполнять исследования российского рынка туризма и публиковать результаты (цель: оповещение руководителей и стратегов туристических Компаний о тенденциях развития рынка);

3) вырабатывать единые стандарты на программное обеспечение и другие средства автоматизации турофиса;

4) проводить конференции, посвященные проблемам и перспективам автоматизации турбизнеса;

5) консультировать участников Ассоциации по вопросам автоматизации и электронных коммуникаций».

Перечень миссий можно многократно продолжать. Однако мы на этом остановимся.

Замечу, что большинство ведущих Компаний неукоснительно формулируют свою миссию, и это явный признак серьезной работы таких Компаний, в том числе и с человеческими ресурсами.

Миссия есть часть стратегического планирования, стратегического управления. Кстати, один из основоположников менеджмента Питер Друкер подчеркивал, что стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим настоящих решений.

1.3 Этапы стратегического планирования

Давайте шаг за шагом проанализируем этапы стратегического планирования (см. рис.).

1 этап. Формулировка миссии организации. Подчеркну здесь только то, что если вы спросите руководителей различных Компаний: «А в чем состоит миссия вашей Компании? Какова основная цель ее существования?», то большинство без запинки ответит: «Прибыль!» или «Получение прибыли!» Не преуменьшая роли этой важнейшей для Компании цели, я призываю задуматься и ответить на вопрос, а возможно ли получение прибыли без удовлетворения потребностей клиентов Компании? Конечно же, нет. Поэтому миссия – это, по сути, то, какой вы как руководители хотите видеть вашу Компанию по отношению к клиентам, владельцам и персоналу. И если вы стремитесь исполнить предначертанную миссию Компании, достигнуть высокой декларируемой цели, т.е. Цели с большой буквы, то прибыль сама собой вам обеспечена.

2 этап. Анализ внешней среды. На втором этапе проводится анализ внешних факторов, влияющих на жизнь Компании и, соответственно, на систему управления, систему планирования. Вот они (см. рис.):

1) экономические факторы (темпы инфляции, уровень безработицы, налоговые ставки, курсы валют и пр.);

2) рыночные факторы (уровень конкуренции, жизненные циклы товаров и услуг, демографическая ситуация и пр.);

3) политические факторы (изменение законодательства, системы тарифов, политического расклада сил, лоббирование и пр.);

4) культурные факторы (ценности, нравы, верования, отношение к бизнесу и пр.);

5) технологические факторы (изменения в технологиях, применение компьютеров и пр.);

6) социальные факторы (рождаемость, обеспеченность жильем и пр.);

7) ресурсные факторы (материальные, финансовые, трудовые ресурсы и пр.).

На этом этапе, прежде всего, проводится мониторинг внешней среды, отслеживание происходящих изменений, сбор информации, а затем исследование гак называемых возможностей и угроз, связанных с указанными внешними факторами, т.е. дается ответ на вопрос: что представляет собой каждый фактор? Угрозу для жизнедеятельности Компании? Или новую возможность для расширения бизнеса? Подчеркну: угрозу или возможность?

Внешние факторы, влияющие на Компанию

3 этап. Анализ внутренней среды. Проводится анализ внутренних факторов, влияющих на систему планирования. Перечислим области их воздействия. Вот они (см. рис.): производство; маркетинг; финансы; персонал; культура; организация (структура).

На этом этапе также, прежде всего, проводится сбор информации, а затем исследование так называемых сильных и слабых сторон организации, связанных с указанными внутренними факторами. То есть даются ответы на вопросы: каковы сильные и каковы слабые стороны Компании?

4 этап. Формулировка целей организации. На этом этапе формулируются общие цели Компании. Должен заметить, правда, что сколько организаций, столько и разновидностей общих целей. Однако подавляющее большинство организаций формулирует, например, такие показатели-цели, как объем прибыли, объем продаж, коэффициенты ликвидности и финансирования, рентабельность продаж и активов и т.п.

Могут быть и устанавливаются обычно также цели и по численности персонала, оптимизации организационной структуры, захвату доли рынка, расширению ассортимента продукции и услуг. И еще многие и многие другие, повторяю, специфические и уникальные для каждой отдельной Компании общие цели. Главное, что эти цели должны обладать некоторыми обязательными характеристиками. Они должны соответствовать так называемым SMART-критериям, а именно: цели должны быть конкретными (specific), измеримыми (measurable), достижимыми (achievable), относящимися к делу (relevant), ориентированными во времени (timed). И, конечно же, взаимно непротиворечивыми, или взаимно поддерживающими друг друга.

Итак, по окончании этого этапа мы дали ответ на вопрос: «Где будет?», т.е. где будет находиться организация?

Внутренние факторы, влияющие на Компанию

5 этап. Анализ альтернатив. На пятом этапе, наконец, мы вплотную приблизились к пику, венцу или, если хотите, апофеозу стратегического планирования, а именно: к разработке матрицы SWOT-анализа, имеющей размер 2x2 (см. рис.). SWOT – это аббревиатура слов: сила (strength), слабость (weakness), возможность (opportunity) и угроза (threat).

Здесь в квадранте SO формулируются планы-мероприятия, которые Компания должна осуществить, чтобы использовать свои сильные стороны для увеличения представившихся внешних возможностей, в квадранте WO – планы-мероприятия, которые Компания должна осуществить, чтобы использовать представившиеся внешние возможности для компенсации или преодоления своих слабых сторон, в квадранте ST формулируются планы-мероприятия, которые Компания должна осуществить, чтобы использовать свои сильные стороны с целью избежания возникших внешних угроз, а в квадранте WT – планы-мероприятия, которые Компания должна осуществить, чтобы минимизировать свои слабые стороны в целях избежания возникших внешних угроз. Замечу, что во всех квадрантах необходимо шаг за шагом, последовательно нумеруя, перечислить вее сформулированные планы-мероприятия. Как, впрочем, и в отмеченных на рисунке кругах, также последовательно перечисляются и нумеруются сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.

 Скачать реферат