Профилактические средства воздействия менеджмента на конфликтные ситуации

2. Подсчитать количество членов коллектива, чьи личные интересы могут быть прямо ущемлены. В том случае, если их 38% или больше – конфликт неизбежен; если их меньше, то конфликт может произойти, а может нет, тогда

4. Подсчитать количество членов коллектива, чьи социальные интересы могут быть прямо ущемлены. Если получившееся число равно или больше 61,5 % от общего количества всех членов кол

лектива, то конфликт неизбежен. Если меньше — то конфликт может произойти, а может и не произойти. И, наконец, проделать все тоже самое, подсчитав количество членов коллектива, чьи производственные интересы могут быть прямо ущемлены. Если они превышают или равны критической массе (76%), то конфликт неизбежен, если нет — то конфликта не будет.

Так как конфликтная ситуация начала развиваться эти показатели в коллективе превысили «критическую массу».

Поэтому старшему продавцу следовало изменить свое решение, оно могло быть:

· повременить с введением нового правила – работники должны привыкнуть к тому, что он теперь является их начальником, в должной мере справляется со своими обязанностями, наладить отношения с работниками, негативно воспринявшими его повышение;

· определить более гибкую систему отдыха (разделить час отдыха на 15, 30 и 15 минут);

· ввести более «мягкую меру» наказания за нарушение данного правила (2 выговора, а затем лишение премии);

· не выносить проступок на обсуждение всего коллектива.

При принятии любого из данных решений руководителю необходимо будет еще раз оценить, какие интересы могут быть ущемлены новым решением.

К тому же, считаю, первым делом, которое должен был сделать новый начальник, прежде чем ужесточать контроль, это определить цели организации и цели, которые он ставит непосредственно перед собой и персоналом. Определить, известен ли работникам круг их обязанностей (чем они должны заниматься, если нет покупателей). Создать такую атмосферу в коллективе, которая предполагает доброжелательное отношение друг к другу, уважение к труду (а не создание атмосферы, когда каждый может донести на проступок другого). Ввести не систему штрафов за опоздание, а систему вознаграждений за соблюдение трудовой дисциплины, большую выручку в кассах.

2.3. ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТА

Руководителю удалось обнаружить наличие конфликтной ситуации, но сложность заключается в том, что руководитель не может изменить своего решения. В этом случае необходимо использовать стратегию работы с лидерами. Именно с лидерами, так как позиции других участников конфликта являются дополнительными, то есть не противоположными.

В данном случае старший продавец не может решить конфликтную ситуацию, так как он втянут в конфликт (руководитель встречался с одним из лидеров для обсуждения позиций начальника), и ему необходимо привлечь 3 сторону, чьи интересы данное решение не могло затронуть, так как он не является подчиненным старшего продавца, то есть проверяющего, который приезжает раз в неделю и следит за состоянием дел в магазине.

Его задача:

1. добиться, чтобы оба лидера (или хотя бы один из них) изменили свои позиции;

2. при любом исходе дела самому не оказаться втянутым в конфликт, то есть не высказывать никому из членов коллектива своего мнения ни в поддержку, ни против обеих групп.

Как определить лидеров:

1. Установить всех членов коллектива, чьи интересы оказались прямо затронуты в результате причины конфликта.

2. Выписать их фамилии на листе бумаги. Слева — тех, чьи интересы пострадали, справа тех, чьи интересы укрепились. Получилось два списка. Слева — возможные лидеры группы В, справа — возможные лидеры группы А.

Ш а г 2. Сузить круг потенциальных лидеров. Для этого:

1. Вычеркнуть из обоих списков тех, кто не высказывает открыто своей позиции.

2. Из оставшихся в обоих списках вычеркнуть тех, кто не выясняет позиции других членов коллектива.

3. Из оставшихся в обоих списках вычеркнуть тех, кто не призывает других членов коллектива открыто высказать свои позиции.

4. Из оставшихся в списке А вычеркнуть тех, кто дружит с кем-то из оставшихся в группе В, и наоборот, из оставшихся в группе В вычеркните тех, кто дружит с кем-то из оставшихся в группе А.

5. Из оставшихся в группе А вычеркнуть тех, кто в ходе конфликта общается с кем-то из оставшихся в группе В и, наоборот, из оставшихся в группе В вычеркнуть всех тех, кто в ходе конфликта активно взаимодействует с кем-то из оставшихся в группе А.

В окончательном списке должно остаться 2 фамилии. Это лидер группы А и лидер группы В.

Далее необходимо организовать встречу с лидерами:

1. пригласить на беседу, установив точное время и сообщив о теме беседы (это могут быть любые производственные вопросы, например, задание о проверки занесены ли товары в компьютер), причем встреча с одним лидером должна быть назначена на 5 минут раньше, чем с другим;

2. не начинать разговор о конфликте пока оба лидера не окажутся в кабинете;

3. встреча второго лидера – «Заходите, заходите, Андрей Андреевич! Мы с вами договорились встретиться. Но я не успел закончить разговор с Анной Петровной. Присаживайтесь. Раз уж вы оба здесь собрались, я хочу воспользоваться случаем обсудить с вами один вопрос».

4. беседа с лидерами – «Я хочу поговорить с вами на очень важную тему, которая меня беспокоит. Почему я решил посоветоваться именно с вами? Потому что вы пользуетесь авторитетом в коллективе, к вашему мнению прислушиваются. Так вот, у меня сложилось впечатление, что в коллективе назревает какая-то сложная, острая ситуация. Я не думаю, что конфликт — это лучший выход из создавшейся ситуации. Я так же, как и вы, обеспокоен. Но, может быть, я излишне драматизирую ситуацию? Помогите мне разобраться в ней. Мне важно знать вашу точку зрения».

5. определить порядок выступления лидеров – «Пусть начнет Андрей Андреевич, ведь он мужчина. Или: Начните вы, Анна Петровна, ведь вы более опытный работник и т.д». Здесь важно не кто будет выступать первым, а то, что порядок должен быть обоснован тем, что к конфликту отношения не имеет.

6. не перебивать того, кто говорит.

7. не возражать тому, кто говорит.

8. после этого закончить разговор следующими фразами:

«Что ж, я благодарю вас за разъяснения. В том, что сказал каждый из вас есть рациональное зерно. Вы знаете ситуацию, лучше, чем я. Вам удалось разобраться в ситуации. Я думаю, что необходимо собрать членов коллектива, которых эта ситуация прямо касается. Я хочу поручить организацию этого совещания именно вам. Я прошу вас совместно подготовить этот вопрос и сегодня к вечеру, устно или письменно изложить мне свои соображения по этому поводу. Вы можете расценивать это как личную просьбу или как мое управленческое решение. Спасибо. До свидания.»

Роль лидеров в ходе развития конфликтной ситуации есть активная роль. В ходе конфликтной ситуации лидер вербует себе сторонников. А вот в ходе инцидента роль лидера становится пассивной. Инцидент начинает не лидер, а инициатор. И не лидер, а инициатор получает обвинения в том, что он начал инцидент. Поэтому лидеры уклоняются от того, чтобы быть инициаторами инцидента. Это не соответствует их роли, лишает их преимуществ своей роли.

 Скачать реферат