Комплексный аудит персонала

- получение инструмента для принятия кадровых решений,

- получение инструмента для принятия решений по дифференциации оплаты труда,

- получение инструмента для обновления кадрового состава,

- получение ориентации в положении дел с кадрами,

- выявление кадрового резерва для замещения должностей руководителей подразделений и резерва квалифицированных специалистов.

С другой сто

роны аттестация:

- Способствует повышению критической активности персонала: к условиям труда, технологиям, оборудованию, личностям непосредственных руководителей и высшего руководства.

- Требует материальных затрат для ее проведения.

- Может привести к созданию или повышению напряженности в коллективе.

- Может привести к моральному ущербу для некоторых сотрудников.

1.2.3 Значение комплексного аудита персонала для непосредственного руководителя

Польза от проведения оценки персонала:

- Возможность обоснованно активизировать кадровую работу.

- Осознание и формулировка требований к персоналу для выполнения тех или иных задач: систематизация взгляда на подчиненного.

- Обоснованная возможность отвлечься от «текучки» и «увидеть» своих сотрудников.

- Возможность оценить эффективность своих действий с персоналом по обратной связи.

- Возможность начать процесс снижения напряженности в коллективе через вскрытие и снятие скрытых конфликтов.

- Возможность психологически мотивировать сотрудников и тем самым повысить эффективность труда.

- Возможность найти нужный тон с теми сотрудниками, с которыми сложились неформальные отношения, или с теми, которые навязаны обстоятельствами.

- Возможность с меньшим конфликтом избавиться от нежелательного сотрудника.

- Возможность прояснить свои позиции, а также начать диалог и найти во взаимной субъективности зону согласия и консенсуса.

- Возможность обсудить с сотрудниками результаты проведения аттестации и связанную с этим ситуацию в коллективе.

- Возможность сформулировать обоснованные пожелания вышестоящему руководству.

Вред от проведения оценки:

- Возникновение и актуализация конфликтов в коллективе по следующим причинам:

× несовпадение оценок,

× неразрешенные скрытые конфликты;

- Потеря рабочего времени, поскольку в должностные обязанности руководителя входит как выполнение функциональных обязанностей, так и развитие кадрового потенциала;

- Нежелание зафиксировать и открыть руководству неприятную правду.

- У подчиненных может возрасти требовательность к способам их поощрения.

1.2.4 Значение комплексного аудита персонала для аттестуемого

Преимущества оценки:

- Возможность услышать мнение руководителя о себе (снизить неадекватную тревожность или беспечность).

- Понимание, что именно руководитель принимает в нем за недостатки и что же именно нужно руководителю для того, чтобы относиться к подчиненному позитивно; понимание, что ему делать для того, чтобы его ценил руководитель, как корректировать в дальнейшем свое поведение.

- Понимание, чем руководитель может ему помочь.

- Возможность высказать самому свои соображения о себе, своей работе, своих потребностях, планах, надеждах и т.д.

Недостатки аттестации персонала:

- Стресс, связанный с положением оцениваемого, повышение общей тревожности.

- Риск обострения отношений с руководством.

- Потери рабочего времени.

- Страх обнаружения нежелательной правды.

- Риск вскрыть конфликт.

1.3 Объект оценки

Объективно процесс оценки персонала является прямым отображением стоящих перед организацией задач. Несомненно объект оценки должен соответствовать поставленным задачам и способствовать их достижению. В зависимости от особенностей работы и назначения оценки основное внимание оценщиков может быть направлено на результат или на процесс его достижения (ожидаемые от работника фирмы поведения, развитие его потенциальных способностей и возможностей).

Непосредственно оценке могут подлежать:

- результаты исполнения индивидуальных заданий;

- стиль поведения;

- характерные особенности работника.

Выполнение индивидуальных заданий. Если результат важнее, чем средства его достижения, то хорошим способом является оценка по показателям, характеризующим конечные результаты. Примером такого рода показателей является количество произведенной продукции, трудоемкость единицы продукции и т.п. например, деятельность работника торговой фирмы можно оценить на основе общего объема продаж на обслуживаемой территории, увеличения числа новых клиентов. Основные направления использования оценки результатов труда персонала:

- обоснование решений в области заработной платы и премирования,

- обратная связь по результатам оценки эффективности труда,

- определение потребностей в обучении,

- определение кандидатов для продвижения по службе,

- индивидуальное планирование улучшения результатов,

- наложение дисциплинарных взысканий, увольнение,

- использование для исследовательских целей.

Поведение. Во многих случаях трудно оценить выполнение конкретных задач, которые могут быть непосредственно поставлены перед исполнителем. Это имеет особое отношение к тем работникам, которые работают в группе (или продукт их труда – результат групповых усилий). В этом случае результат работы группы определить легко, однако четко определить вклад каждого иногда практически невозможно. Также для оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентами, - продавцов, социальных работников, работников сферы услуг. Для этой оценки требуется предварительный анализ содержания работы и установление определенных стандартов поведения, отклонение от которых негативно влияет на эффективность работы.

Индивидуальные особенности работников. Проводится в специальных центрах оценки персонала и базируется на измерении или оценке психологических особенностей личности различных категорий сотрудников или наиболее характерных чертах их личности. Качества типа «позитивное отношение к труду», целеустремленность, умение работать в команде, дружелюбие могут не всегда тесно коррелировать с результатами работы, но их нельзя игнорировать, поэтому они также должны использоваться в оценке персонала. Данные критерии оценки очень важны, например, при решении вопросов расстановки кадров, их перемещения внутри фирмы, при планировании карьеры, в то время, как использование этих показателей вряд ли будет уместно при решении вопросов, связанных с обоснованием уровня заработной платы конкретного работника и размера его премирования.

Показатели, характеризующие результаты, а также поведение работников, могут также успешно быть использованы при определении потребностей в обучении персонала. В соответствии с трудовым законодательством преимущественное право на сохранение работы в этих случаях представляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. Таким образом, оценка при решении данных вопросов является также юридическим основанием правомерности принимаемых решений.

 Скачать реферат