Обратная связь в коммуникативном процессе
Должен ли руководитель поднимать самооценку своему сотруднику? В том случае, если этот сотрудник как специалист важен и ценен, руководитель может использовать для него наставничество, тренинги, порекомендовать для прочтения специальную литературу. Что же касается проблем с пределом восприимчивости, здесь стоит отметить несколько нюансов. Во-первых, достоверная, предсказуемая и контролируемая ин
формация обычно не приводит к превышению барьера чувствительности. Во-вторых, обратная связь будет воспринята и принята во внимание, если сотрудник может убедиться в достоверности предъявляемой ему информации.
В-третьих, информация не должна быть неожиданной. Если работник может контролировать, когда и сколько информации поступает (к примеру, он может запрашивать обратную связь через определенные интервалы времени или по завершению небольшой части работы), то это способствует адекватному восприятию критической информации.
Индивидуальные особенности сотрудников.
Никто не будет спорить с тем, что сохранение душевного равновесия - важная предпосылка для нормальной жизнедеятельности человека. Каждый сотрудник - это индивидуальность с присущими ей особенностями характера и возможностями к адаптации. Один человек достаточно устойчив ко многим стрессовым воздействиям, негативные внешние воздействия не окажут заметного влияния на его душевное равновесие. Другой имеет совершенно иные черты характера. Руководитель скажет: "Знаете, я что-то плохо понимаю, что Вы мне тут написали". И такое замечание может существенно расстроить человека.
Попробуем разобраться в возможных способах предоставления обратной связи для руководителя. Таких способов может быть несколько, так как они связаны, во-первых, с реакцией на критику. Как правило, она варьируется между агрессивностью (степень высокого неприятия, враждебного отношения, активных нападок в ответ) и дефензивностью (от английского "defence" - защита: оборонительными, пассивными защитными реакциями). Во-вторых, в этом процессе немаловажны и индивидуальные особенности сотрудников. Руководителю желательно учитывать оба этих фактора в процедуре предоставления обратной связи.
В. Крючков приводит пример: сотрудник одной киевской компании отличался ярко выраженной целеустремленностью и независимостью. Его коллегам и подчиненным (а занимал он ответственную руководящую должность), по его мнению, была необходима жесткая армейская пунктуальность и дисциплина. В общении с ними у него преобладали требования, распоряжения и критика с выговорами, письменными предупреждениями о несоответствии, угрожающими приказами. Исходящие документы визировались им размашистыми росчерками "срочно" и "немедленно" с громадными восклицательными знаками. В работе превалировали неоправданно завышенные требования. Вряд ли в компании можно было найти более подходящую кандидатуру под определение "трудоголик". Бывали случаи, когда, увлекшись работой, он оставался в офисе на всю ночь. А на следующее утро колоритным помятым видом и красными от бессонницы глазами повергал в ужас пришедших на работу сотрудников. Конечно, топ-менеджмент периодически оценивал его деятельность. Время от времени коллеги также старались дать ему минимальную обратную связь. Правда, по сути эта процедура не всегда была успешна в силу личностных особенностей сотрудника. Часто людям такого типа свойственна склонность к образованию сверхценных идей. Находясь под властью этой идеи, они направляют на ее реализацию все свои силы. При этом факты, опровергающие правильность этой идеи или не подтверждающие ее, отбрасываются, не принимаются во внимание. Попытки разубедить приводят к усилению убежденности сотрудника в правильности его идей и необходимости реализации намеченных действий. Эти люди обычно подозрительны, мстительны, застревают на мелочах и обидах. Они весьма склонны к конфликтам.
Как же действовать в подобной ситуации? Здесь оптимальной стратегией предоставления обратной связи будет тщательная подготовка к этому процессу (приготовить факты, материалы, данные, планы, отчеты и т.д.). Руководитель, проводя процедуру обратной связи с таким подчиненным, должен полностью исключить прямую лобовую атаку, запастись терпением для конструктивной беседы и подвести его к допущенным ошибкам.
Противоположной будет выглядеть обратная связь для сотрудников, чье поведение можно охарактеризовать, как демонстративное. Такие люди часто являются неплохими специалистами. Но в основе любой их деятельности лежит потребность постоянно быть в центре внимания. Им нравится производить впечатление, эпатировать, выделятся необычной и яркой одеждой. Без затруднений им удаются презентации - они проводят их легко, артистично и эффектно - телефонные переговоры, проведение докладных совещаний и организация корпоративных праздников. Вместо долговременной и многоплановой работы у них удачнее получается разбрасывать великое множество часто незаурядных идей, которые, впрочем, впоследствии вряд ли будут реализованы. Демонстративные люди, как правило, очень самолюбивы, а их честолюбие проявляется порой в неприятии успехов коллег.
Мудрый руководитель, прежде чем запускать процедуру обратной связи для подчиненного с такими особенностями, обязательно отметит достоинства (и профессиональные, и личностные) данного сотрудника, подчеркнет всю важность сделанного им и уже в самом конце попросит обратить внимание на некоторые недочеты в работе. Такая аккуратность и тактичность, прежде всего, связана с далекой от объективности завышенной самооценкой у большинства демонстративных людей. Как правило, любое предложение разобраться в допущенных ошибках, упавшее на неподготовленную почву, останется адекватно не понятым и с большой вероятностью будет определено как личное оскорбление: "Как? Я? Меня? Да я ночами не сплю, все о работе думаю!"
Главной чертой еще одного типа сотрудников является склонность к аккуратности, скрупулезности, соблюдению всех правил (порой даже в ущерб делу). Порой такие сотрудники допекают окружающих своим состоянием негативно-тоскливого настроения с постепенно накипающим раздражением и поиском объекта, на котором можно было бы сорвать эмоции. По данным психологических исследований, с подобными характеристиками на территории Украины встречаются до 50% мужчин и 20% женщин. Можно привести сравнение с армейской службой: так же, как и приверженные долгу военнослужащие, такие подчиненные не любят проявлять инициативу, предпочитают получать пошаговые указания и являются прекрасными исполнителями. Они безоговорочно соблюдают субординацию: "Шеф сказал надо, значит надо. И никаких разговоров". Альтернативы и революционные новаторства для таких сотрудников закрыты.
Учитывая вышеописанные характеристики, можно прийти к выводу, что оценка допущенных ошибок в рамках обратной связи для таких людей должна содержать в себе акцент на так называемую букву закона, должностные обязанности и внутренние инструкции, а все, что выйдет за их рамки, будет обречено на неодобрение: "Я действовал в рамках стандартов". Если замечания руководителя будут действительно объективны и логичны, такой сотрудник не будет стремиться различными способами выйти из щекотливого положения, а признает их для того, чтобы как можно скорее исправить ситуацию.
Скачать реферат