Управление кадрами. Формирование социального пакета

5) Повышение размера выходного пособия;

6) Предоставление дополнительных дней отпуска;

7) Организация питания;

8) Оплата профессионального обучения/ переподготовка;

9) Компенсация расходов на транспорт;

10) Предоставление униформы.

Здесь представлен не исчерпывающий перечень таких компенсаций, а наиболее востребованные элементы компенсационного пакета.

Дополнительные

компенсации, которые не являются обязательными и работодатель финансирует их целиком за счет чистой прибыли (либо солидарно с работником):

1) Предоставление ссуд/поручительство при кредитовании;

2) Съем/оплата жилья;

3) Предоставление служебного автомобиля;

4) Предоставление автостоянки;

5) Оплата мобильной связи;

6) Оплата членства в клубах;

7) Оплата занятий в спортзалах;

8) Оплата няни/детского сада;

9) Организация и проведение корпоративных мероприятий;

10) Скидки на бытовое обслуживание;

11) Скидки на приобретение продукции предприятия;

12) Прочее.

Фактически, этот перечень может быть дополнен любым видом материального возмещения работнику его затрат на труд, отдых и прочее в денежной или натуральной выплате.

Такие компенсации могут и не требовать прямых затрат работодателя и предлагаются работникам в виде дополнительных возможностей. Например, сотрудник предприятия может купить товар по себестоимости или компания выступает поручителем действий работника. Работодатель также может заключать партнерские соглашения с предприятиями сферы обслуживания (прачечные, театральные кассы, предприятия питания и пр.), для которых такие соглашения являются возможностью поиска новых клиентов, на пользование их услугами со скидкой для своих работников.

1.2 Роль социального пакета в управлении кадрами

Социальный пакет играет немаловажную роль для сотрудников, его наличие формирует благоприятную обстановку внутри компании и хороший имидж компании на рынке.

Основное значение в управлении кадрами придается социальным льготам (бенефитам), предоставляемым работодателем сверх требований законодательства.

Соцпакет рассматривается как инструмент для решения целого ряда задач, например: повышения привлекательности работодателя, удержания работников и сохранения контролируемого уровня текучести кадров, повышения мотивации и управления производительностью труда, снижения уровня абсентизма (отсутствия на рабочем месте), обеспечения благоприятного социально-психологического климата, формирования в сотрудниках положительного отношения к организационным изменениям, повышения лояльности к компании. Такой подход определяет следующие основные условия эффективности соцпакета как инструмента управления персоналом:

- базовый уровень оплаты труда.

Уровень заработной платы должен быть конкурентоспособным и восприниматься работниками как достаточный, с тем чтобы другие мотивирующие факторы могли вступить в действие;

- отличие от предложений конкурентов.

Предоставляемые социальные льготы и гарантии должны выгодно отличаться от среднестатистического аналогичного предложения на отраслевом или локальном рынке труда и иметь какую-либо уникальную особенность;

- информированность сотрудников.

Персонал следует широко информировать о существующем на предприятии соцпакете, при этом информация должна содержать не только перечень социальных льгот и гарантий, но и конкретные примеры их предоставления сотрудникам компании;

- ценность соцпакета.

Предлагаемые бенефиты должны быть важными и значимыми для сотрудников.

Таким образом, в рамках управленческого подхода формирование соцпакета и использование его для решения задач управления персоналом производится работодателем в ситуации высокой конкуренции на рынке труда. При этом соцпакет выступает как альтернативный механизм повышения уровня общего вознаграждения работника вместо повышения размера заработной платы (прямого денежного вознаграждения).

В большинстве случаев предприятия решают вопрос сокращения затрат на оплату труда в целом по компании за счет снижения размера заработных плат и премий, принятых на стадии интенсивного роста, до уровня среднерыночного предложения по аналогичным должностям. Новые условия материального вознаграждения действуют для вновь набираемого персонала. Учитывая то, что на этапе стабилизации достаточно высокая текучесть кадров и штат быстро обновляется, это позволяет сократить затраты на оплату труда сотрудников, одновременно удерживая ключевых специалистов. Общее снижение заработной платы на этапе стабилизации необходимо компенсировать увеличением объема предоставляемых социальных льгот и компенсаций. Для того чтобы сделать социальный пакет максимально эффективным, некоторые компании используют так называемую «корзину бонусов». Основной принцип такой «корзины» заключается в том, что для каждого сотрудника в зависимости от занимаемой должности, результативности его труда и стажа работы устанавливается фиксированная сумма, в рамках которой он может приобрести различный набор социальных льгот, таких как обучение, медицинская страховка, абонемент в спорт-клуб и т. д.

Престижность работы, бонусы, возможность обучения, гарантированный карьерный рост являются часто более привлекательными моментами для знающих себе цену кандидатов. Соискатели, заранее мотивированные на работу в компании, иногда и вовсе не интересуются предлагаемым компенсационным пакетом. Хотя зачастую напрасно .

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

История Республиканского производственного унитарного предприятия «Торгмаш» берёт своё начало 20 июля 1944 года, когда были организованы небольшие мастерские, в которых работало около 20 человек, занимавшихся ремонтом мельничного оборудования, а также ремонтом нестандартного оборудования для предприятий пищевой промышленности.

Наращивая свои мощности и, неоднократно меняя профиль, мастерские превратились в завод по выпуску гонторезных и циркулярных станков, а позже пожарных насосов. С 1957 года предприятие освоило выпуск промышленных вентиляторов и выпустило их за год 500 штук. В этом же году завод был переименован в завод вентиляторного оборудования.

В 1963 году завод был переименован в завод торгового машиностроения, начав специализироваться на производстве машин и оборудования для предприятий общественного питания и торговли: мясорубок, картофелечисток, овощерезок, протирочных машин и холодильного оборудования. В этом году были построены литейный и сборочный цеха, началось строительство нового производственного корпуса.

С 1976 года завод является головным предприятием Белорусского производственного объединения торгового машиностроения ПО «Белорусьторгмаш».

В 1987 году в объединении было создано специализированное конструкторское бюро СКБ ТМ для разработки нового оборудования и модернизации выпускаемого.

Завод стал поставлять свою продукцию не только в города бывшего Советского Союза, но также в 29 стран мира, в том числе в Канаду, Финляндию, Нидерланды, Австрию, Индию, Данию, Аргентину, страны социалистического содружества и ряд развивающихся. В 1995 году предприятие в рамках международного проекта «За успешное экономическое выживание и развитие в условиях социально-экономического кризиса» было награждено Международным памятным знаком «Факел Бирмингема».

 Скачать реферат