Управление деловой карьерой в организации
· руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
· главные и ведущие специалисты;
· специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
· молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
Первый уровень базы резерва кадров составляют все специалисты, являющиеся заместителями руковод
ителей различного ранга. Основную базу резерва составляют руководители различных рангов.
Этапы формирования резерва:
1. Анализ потребности в резерве.
До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы:
· прогноз изменения структуры аппарата;
· совершенствование продвижения работников по службе;
· определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
· определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).
Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве. Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом:
1) выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
2) определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв;
3) определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;
4) определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.
Эти показатели корректируются в течение всего периода работы с ним.
Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты при составлении списков резерва. Должны быть:
1) определены категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, учтена дифференциация резерва в зависимости об особенностей производства;
2) предусмотрена возможность подбора заместителей группы руководителей. При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
3) определена персональная ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов – руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия – заместитель руководителя предприятия по кадрам.
2. Формирование и составление списка резерва:
1) формирования списка кандидатов в резерв;
2) создание резерва на конкретные должности.
В процессе формирования резерва следует определить:
· кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
· кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить;
· какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.
При формировании резерва конкретных должностей необходимо решение двух главных задач:
1) оценки кандидатов в резерв;
2) сравнение качеств кандидатов с требованиями должностей в зависимости от участков работы, на которые кандидаты в резерв предлагаются.
3.3 Формирование списков кандидатов в резерв
Методы формирования списка резерва:
· анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
· интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.д.);
· наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);
· оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т.д., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
· метод заданной группировки работников – когда подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы. В этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование метода предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.
При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:
· требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
· профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
· перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
· предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
· результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
· значение приоритетов кандидатов в резерв;
· выводы и рекомендации последней аттестации;
· мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
· результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).
Методы формирования списков резерва на конкретные должности:
· оценка кандидатов;
· сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
· сравнение кандидатов на одну должность друг с другом и выбором того, кто более других подходит для работы в резервируемой должности.
Итогом второй стадии формирования списка резерва является корректировка предварительного списка по результатам оценки и сравнения кандидатов.
3.4 Обучение, подготовка и индивидуальное развитие резерва
Подготовка кандидатов:
· индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя:
· стажировка в должности на своем и другом предприятии;
· учеба на курсах и в институтах повышения квалификации, в зависимости от планируемой должности. При подготовке резерва на предприятии используются:
· школы (курсы) молодых специалистов, как правило, без отрыва от производства;
· школы резерва руководителей, в которых обучение осуществляется, в основном, без отрыва от производства, по индивидуальным программам: