Современные конкурентные стратегии предприятия

- сильное упрощение ситуации;

- отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

- допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;

- допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

К преимуществам Матрицы БКГ относятся:

- теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;

- объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

- наглядность получаемых результатов и простота построения.

- она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара

- проста и доступна для понимания

- легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику

Правила построения:

горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании (рис. 5)

Рисунок 5

Многофакторный портфельная модель – матрица Мак-Кинсли.

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, и получившая название "модель GE/McKinsey". Название модели идет от названия компании и семи факторов, семи слов,начинающихся в английском языке на букву «S» (strategy - стратегия, skill -навыки, shared values -общепризнанные ценности, structure - структура,systems -системы, staff - кадры, style - стиль)

Критерии рыночной привлекательности

Вместо одного рыночного роста был использован ряд критериев рыночной привлекательности таких, как:

· Размер рынка.

· Темпы роста рынка.

· Численность конкурентов.

· Потенциал прибыли.

· Социальные, политические и юридические факторы.

Критерии конкурентной силы.

Также вместо применения одной рыночной доли как показателя конкурентной силы был использован целый ряд факторов таких, как:

· Рыночная доля.

· Возможность развития отличительного преимущества.

· Возможности развития ценовых преимуществ.

· Репутация.

· Возможности распространения.

Взвешивание критериев.

Управляющие смогли решать, какие критерии применимы к их товарам. Это придало модели рыночная привлекательность - конкурентное положение гибкость. Определившись с критериями, управляющие затем согласовывали систему взвешивания для каждого набора критериев, те из факторов, которые являлись более важными, имели больший вес. Например:

рыночная привлекательность. Конкурентная сила.

Размер рынка 0,15 Рыночная доля 0,20

Темпы роста рынка 0,20 Отличительное преимущество 0,40

Численность конкурентов 0,30 Ценовые преимущества 0,05

Потенциал прибыли 0,30 Репутация 0,10

Социальные, политические, Возможности распространения 0,25

юридические факторы 0,05

Каждый фактор рыночной привлекательности оценивается по 10 бальной шкале (от 1, означающей «не привлекательный», до 10, означающей «очень привлекательный»). Также и каждый фактор конкурентной силы оценивается по 10 бальной шкале. Каждый бал умножается на вес фактора и суммируется для того, чтобы получить общий бал рыночной привлекательности и конкурентной силы для каждого товара. Затем, это может быть нанесено на матрицу рыночная привлекательность - конкурентное положение (рис. 6)

Рисунок 6

Зона 1: финансировать рост.

Зона 2: провести отбор.

Для средней зоны требуется дополнительный анализ.

Модель "Мак-Кинси " так же важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии. Планирование тут - в первую очередь продуктивное общение.

Модель делового анализа PIMS

PIMS-подход состоит в поиске инструкций, разработанных на основе обобщенного опыта преуспевающих и неуспешных компаний. С 1972 года была составлена база данных из 450 корпораций, содержащая анализ более чем 2800 деловых подразделений. Статистический анализ и компьютерное моделирование базы данных обеспечивают компаниям-участникам необходимую информацию и стратегические указания, основанные на разнообразных стратегических ситуациях в различных отраслях. Для базы данных фундаментальными являются две концепции:

1. Деловая единица(бизнес-единица) — подразделение, продуктовая линия или центр прибыли.

2. Обслуживаемый рынок — часть общего рынка, на котором конкурирует фирма.

PIMS-анализ оценивает: изменения в конкурентной позиции фирмы; стратегии, применяемые для ее достижения; окончательную прибыльность.

Анализ показывает, что на прибыльность предприятия постоянно влияют три группы факторов. Первая группа описывает конкурентную позицию фирмы, включая занимаемую долю рынка и относительное качество продукции. Вторая отражает структуру производства, включая интенсивность инвестиции и производительность труда. Третья группа отражает относительную привлекательность уровня роста рынка и характеристик потребителей. Все вместе эти переменные объясняют от 65 до 70 процентов вариантов прибыльности рассмотренных предприятий. Назначение PIMS-проекта состоит в применении этого опыта к решению специфичных стратегических вопросов. Эти вопросы включают:

• Какой уровень денежных потоков и прибыли является «нормальным» для данного типа предприятий, учитывая их рыночное окружение, конкурентную позицию и используемую стратегию?

• Если бизнес продолжается, то какую долю рынка и результата прибыльности следует ожидать в будущем?

• Как на этот результат повлияют изменения в стратегии?

• Как добивались результата предприятия той же или других отраслей, действовавшие в аналогичных условиях и с похожей конкурентной позицией, используя различные типы стратегий?

 Скачать реферат