Стратегии нововведений
Банкротство предприятия «Ряба» в середине 1990-х гг. показало, что работа по-старому уже невозможна. Поэтому сам вопрос возрождения предприятия был тесно связан с изменениями в ее работе, которые позволили бы выжить в условиях жесткой конкуренции.
Но процедура банкротства может и не начинаться, если у предприятия есть достаточные «административно-политические» ресурсы, которые менеджмент мо
жет «конвертировать» в инвестиции.
В 1995 г. вследствие кризисных процессов рентабельность белорусского ПО «Трактор» составляла минус 9 %. К тому времени выпуск тракторов упал на три четверти и при этом вся заводская территория была заставлена некомплектной продукцией, не находившей сбыта. Стремительно росли долги. Однако с октября 1995 г. по октябрь 1996 г. после назначения нового генерального директора завод увеличил выпуск товарной продукции в сопоставимых ценах на 8 %. В 1997 г. этот показатель вырос еще на 10,4 %, прибыль увеличилась более чем в 3 раза.
Положительные сдвиги объясняются во многом тем, что руководство республики помогло ПО «Трактор» в 1995-1997 гг. с отсрочкой уплаты задолженности по налогам, поддержало бюджетной ссудой и в качестве гаранта при получении кредитов. Были предоставлены и некоторые налоговые и таможенные льготы при закупках по импорту сырья, материалов, комплектующих. Усилиями руководства республики были сняты излишние таможенные препоны на границах с Россией и другими государствами СНГ. «В этих условиях и коллектив объединения, увидев перспективу, сумел мобилизоваться на решение новых и сложных задач» (из интервью с генеральным директором).
В ситуации регрессии предприятие «Бумажник» постепенно отошло от выпуска обоев довольно низкого качества. Найдя внешних инвесторов, руководство «Бумажника» в середине 90-х годов взяло курс на выпуск качественного основного продукта (бумаги), востребованного на внешнем, рынке, и на технологические инновации. Руководители хорошо понимали, что без достаточного инвестирования в техперевооружение не удастся поддержать современный уровень производства, качество и конкурентоспособность продукции на внешнем и внутреннем рынке. Объем инвестиции на техперевооружение сыктывкарского «Бумажника» в последние годы не снижался и составлял значительную сумму из прибыли предприятия. Общие затраты ежегодно составляют 100-130 млрд руб. Совершенствование основного продукта (ситуация Р3:С2), повышение качества сопровождалось внедрением технических, технологических, производственных, организационных и др. видов инноваций. Инновационная стратегия на «Бумажнике» имеет комплексный характер и направлена на долгосрочное получение прибыли (переход к ситуации Р3:С3).
Постепенное накопление опыта внедренных нововведений и улучшение экономического состояния предприятий приводит к тому, что цели инновационной активности уже не сводятся только к выживанию. Руководство предприятий перестает удовлетворять пассивная стратегия выживания, ориентированная на отказ от дорогостоящих технико-технологических нововведений и масштабных продукт-инноваций. Тактика точечных инноваций, когда производство новой продукции осуществляется небольшими партиями, часто на заказ (после чего выполнение изделий прекращается), связывается со стратегией выживания и не имеет будущего. Продукт-инновации имеют смысл тогда, когда они масштабны, связаны с улучшением технологии и модернизацией производства, имеют выход на создание комплекса: производитель – потребитель при условии сложения их средств.
Новый продукт – это всегда агрессия, «вторжение» на новые рынки (ситуация Р3:С1). В конечном итоге, речь идет о поиске предприятием своей «ниши». Искать нишу – значит искать тот продукт, который пользуется платежеспособным спросом.
Так решил свои проблемы НПК «Стеклотара», объединив усилия с привлекательным партнером и постоянным потребителем в лице известного производителя водки – завода «Алмаз», обеспечившего необходимые финансовые условия для организации современного производства водочной бутылки. В результате этого альянса НПК «Стеклотара» получил возможность заменить старое оборудование и ввести новые мощности, а «Алмаз», предъявляющий высокие требования к качеству тары, получил удовлетворяющую его продукцию в необходимых объемах и поставщика, с которым удобно работать.
Наступательная (активная, агрессивная) инновационная стратегия рентабельна в длительной перспективе, ведь она требует новых вложений и тогда, когда еще, возможно, не окупились затраты на предшествующую инновацию. Следовательно, наступательная инновационная стратегия строится на непрерывном развитии и совершенствовании продуктов и технологий, и в отличие от направленности на достижение краткосрочных экономических результатов приоритет в ней отдается технологической результативности. Наиболее быстро действующим средством повышения технологического уровня является применение более современной техники, выполнению этой задачи служат соответствующие изобретения, нововведения, а также квалификация, опыт работников, повышение культуры труда.
Среди постоянно модернизирующихся предприятий довольно много принадлежащих к пищевой промышленности («Парадиз», «Пищевик», «Сибирский хладокомбинат», хлебобулочные заводы в различных регионах и др.). Высокий динамизм их развития связан с тем, что они зависят от ситуации на перенасыщенных сегментах рынка, обслуживающих непосредственно население. Они существуют в условиях очень острой конкуренции с другими товаропроизводителями, колебания спроса на их продукцию в торговой сети сказываются на объеме продаж очень быстро, потому что цепочка, отделяющая их от «конечного потребителя», т.е. населения, очень коротка. В результате предприятие вынуждено постоянно менять ассортимент и совершенствовать продукцию, чтобы привлечь внимание покупателя и уловить тенденции спроса: «Упал спрос на один вид продукции, нужно новую осваивать, иначе прогоришь. Закупаешь новую технику. Госстандарт выдвигает требование обязательной упаковки – ничего не остается делать, как выкраивать и покупать оборудование и материалы» (из интервью с директором Самарского хлебозавода). Инновации на предприятиях этого типа осуществляются по более или менее наработанной схеме, можно сказать, имеют «рутинный» характер.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
1. Для инновационного процесса на постсоветском предприятии во многом характерна спонтанность и бессистемность. Планирование инноваций (в том числе бизнес-планирование) происходит очень редко и в исключительных случаях. Инициаторы инноваций не всегда представляют себе масштаб последующих изменений, не всегда к ним готовы и не всегда способны с ними справиться.
2. Инновационные стратегии мы понимаем как сложившиеся практики осуществления нововведений. Характер инновационной стратегии во многом зависит от сочетания двух условий: ресурсов предприятия и спроса на продукцию. Ограниченные ресурсы позволяют предприятию осуществлять инновации в «пошаговом» режиме. При этом теряется их «комплексность», они выстраиваются в «цепочку» и инновационная активность носит эпизодический, «мерцающий» характер.
Скачать реферат