Азиатский стиль менеджмента
На Востоке время менее явное понятие, оно не линейно, а концентрично. Если прошел период времени, а запланированное не выполнено, это не значит потери времени, которое вернется вновь на следующем цикле — дня, недели или года. На Востоке события привязаны не столько ко времени, сколько к обстоятельствам и людям.
«deadline» — крайний, или последний срок. После него никаких поблажек никому не
делается и все это знают. В Восточной культуре событие или персона важнее времени. Понятия дедлайна нет в Восточной культуре, поскольку графики — понятие относительное и зависимое от отноше На Востоке принято строить и ориентироваться на длительные деловые отношения; краткосрочные интересы партнера вызывают непонимание, растерянность и настороженность. В Восточной культуре характерно длительное, затянутое обсуждение решений на основе горизонтальных согласований, и, наконец, нечеткое их выполнение.
Японское принятие корпоративных решений основано на экстенсивном неформальном консультировании для того, чтобы собрать и распространить информацию и обеспечить приверженность решению всех вовлеченных сторон. Существует даже специальный термин для этой практики — nemawashi, который буквально означает «связать корни дерева при подготовке к пересадке».
Характерные черты азиатского стиля менеджмента:
1. межфирменные отношения строятся на доверии взаимопонимании, родственных и дружеских отношениях руководителей компаний;
2. достаточно высокий уровень образования всех категорий персонала, постоянное обучение, повышение квалификации, чувство соучастия в отношениях подчиненных с руководителями;
3. доверие партнеров друг к другу;
4. уверенность в успехе долгосрочных планов компании;
5. понимание совместного вклада в развитие компании.
В Японии И Южной Корее фирмы не просто обеспечивают занятость и доход людям, но всегда дают им возможность для саморазвития, самовыражения. Известны случаи на японских фирмах, когда одаренному специалисту создавали специальный департамент для развития его предложений и воплощения их в жизнь а фирма могла поменять или расширить свой профиль.
Именно «культура предприятия» - является важнейшей причиной быстрого экономического развития КНР, Японии и «четырех маленьких драконов» (Сингапур, Тайвань, Сянган, Южная Корея).
В современных странах Восточной Азии традиционная культура не является препятствием для модернизации, а напротив, оказывает огромное положительное влияние. Как правило, между традиционной культурой и процессами модернизации существуют противоречия, но после экономических преобразований в странах Восточной Азии многие из них были сняты и традиционная культура стала способствовать развитию.
Говоря о базовых чертах китайского стереотипа, следует, прежде всего, иметь в виду то фундаментальное влияние, которое оказало на него конфуцианство. Известно, что в центре системы Конфуция лежит образ «благородного мужа», которого Учитель наделил пятью главными свойствами: человечностью, чувством долга, деликатностью, умом (знаниями) и верностью. К ним примыкает сыновняя почтительность, понимаемая в самом широком смысле как почитание и повиновение старшим вообще. По-видимому, именно в контексте конфуцианства и следует рассматривать китайский стереотип.
Его основополагающая черта — своеобразная смесь повиновения, терпения и упорства. Именно эти три черты формируют облик смиренного и покорного китайца, свято чтящего старших и начальников, терпеливо и упорно работающего, безропотно сносящего тяготы жизни.
Терпением и упорством китайский партнер будет добиваться максимально выгодных условий сделки, предельно настойчиво работать над тем, чтобы выжать из нее все, что только возможно, смирением и застенчивой улыбкой отвечая на справедливые претензии партнера (и упрямо делая все по-своему).
Китайцы обманывают друг друга и партнеров достаточно часто и при этом (опять же по свидетельствам очевидцев) не испытывают особых угрызений совести. Почему так?
Рискнем обратить внимание читателя на то, что, вообще говоря, в конфуцианском образе «благородного мужа» этой черты просто-напросто нет: честность вовсе не является обязательной чертой образа.
Скрупулезное отслеживание всех взаимных обязательств в соответствующих документах, четкое фиксирование и взаимный контроль их выполнения — все это непременные условия работы с китайским партнером.
С китайским партнером мало просто договориться об изменениях, — нужно очень терпеливо пройтись по ним несколько раз, закрепить их на бумаге и, что самое главное, терпеливо и настойчиво (по-китайски!) контролировать выполнение каждого пункта договоренностей.
Как и все восточные люди, китайцы очень привержены ритуалам, чинопочитанию, сохранению всех внешних атрибутов достоинства и крайне болезненно переносят «потерю лица».
Китайцы чувствительны к шутке и юмору, готовы откликнуться на соответствующие инициативы другой стороны, а это — немаловажный момент в трудном и утомительном (особенно — в начале бизнеса) общении с этим сложным партнером. Зачастую своевременная шутка или веселое замечание помогают пройти трудное место в деловом общении;
Сыновняя и братская почтительность имеет в китайской бизнес-практике довольно интересное преломление: в отличие от других (прежде всего — западных) деловых людей китайцы крайне склонны смешивать семейные и деловые отношения и уверены, что бизнес только выигрывает от распространения в нем родственных связей. Влиятельные родовые кланы в китайском бизнесе во всем мире — лучшее тому подтверждение.
Восток |
Подданическая политическая культура |
Общность (семейная, клановая) |
Устойчивые традиции авторитаризма |
Тип фанатичного участия и скрытого противодействия |
Первостепенная роль национально-этнического фактора |
Устойчивость традиционной культуры |
Возрастание роли политических партий |
Разрыв между элитами и массами |
Отличен от европейского азиатский стиль управления, для которого характерны:
• акценты на "мягкие" сетевые структуры, когда межфирменные отношения строятся не на формальной основе с оформлением соответствующих соглашений, а на доверии, взаимопонимании, родственных и дружеских отношениях руководителей компаний;
• высокий уровень образования менеджеров, непрерывное повышение их квалификации, чувство соучастия в отношениях подчиненных с руководителями;
• вера в успех стратегических планов компании и доверие партнеров друг к другу;
• понимание важности совместного вклада в общее дело развития фирмы.
Например, в Японии и Южной Корее компании не просто обеспечивают людям занятость и доход, но и дают им возможность для самовыражения, помогают занять определенное место в обществе, т.е. меняют мотивацию труда. Известны случаи на японских фирмах, когда талантливому специалисту организовывали специальный департамент для развития его идей и воплощения их в жизнь, а фирма соответственно меняла или расширяла профиль своей деятельности.