Школа административного управления. Принципы управления А. Файоля
В сущности, она представляет собой разновидность матричной или проектной. С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной проблемы и временный характер существования, а с матричной — отсутствие дополнительных подразделений.
В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения на период реше
ния задач, поставленных в комплексной целевой программе.
Фрагментарная структура объединяет самостоятельные целевые группы, координируемые на уровне предприятия специальными управляющими — так называемые команды (комитеты, комиссии, бригады и т.п.), «вкрапленные» в существующие структуры. Такие команды, которых в рамках организации может существовать несколько десятков, состоят из узких специалистов и предназначаются для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем.
Комитеты, или советы (последние создаются на низовом уровне), представляют собой совещательные консультативные группы, членами которых становятся представители основных (или заинтересованных в решении той или иной задачи) подразделений.
В зависимости от характера стоящих проблем комитеты могут быть временными (для принятия уникальных решений), или постоянными (для решения регулярно повторяющихся задач). К временным комитетам можно отнести, например структуру, занимающуюся подготовкой празднования юбилея организации; к постоянным — связанную с формированием планов, совершенствованием управления и пр.
Основными направлениями деятельности комитетов считаются:
— выработка рекомендаций по совершенствованию методов организации и управления;
— координация работы нескольких равноправных подразделений, если руководство ими по тем или иным причинам нецелесообразно сосредоточивать в одних руках;
— принятие решений по сложным и непопулярным вопросам, таким как увольнения, снижение заработной платы, упразднение подразделений и пр.;
— привлечение к управлению высококлассных специалистов (в том числе и рядовых), работающих в различных подразделениях;
— объединение так называемых «разделенных полномочий», что предполагает возможность принятия решения по определенным вопросам только совместно всеми причастными к ним лицами.
Помимо комитетов, на уровне организации действуют группы по совершенствованию технологических процессов и целевые группы.
Группы по совершенствованию технологических процессов нацелены на поиск путей улучшения их взаимодействия на стыках между подразделениями, например, путем разработки новых маршрутных схем, систем управления производственными запасами по принципу «точно вовремя». Витоге обеспечивается повышение эффективности производства, сокращение непроизводительных потерь ресурсов, укрепление связи между подразделениями расширение личных контактов, приобретение работниками опыта и кругозора, необходимых для дальнейшего служебного роста. В состав такой группы включают ведущих специалистов заинтересованных подразделений на период разработки и освоения тех или иных усовершенствований, за успех которых ее участники несут ответственность.
Целевые группы формируются высшим руководством организации для решения серьезных и неотложных проблем, оказывающих существенное влияние на результаты ее деятельности (в связи с этим их часто называют «пожарными командами»).
На низовом уровне создаются группы по совершенствованию деятельности подразделений. Их члены заняты:
— поиском и устранением факторов, препятствующих нормальной работе;
— выявлением резервов, позволяющих повысить ее эффективность;
— организацией и проведением связанных с этим мероприятий, таких, как составление технических инструкций, предварительное знакомство с принимаемыми на работу в подразделение.
Прототипом описанных выше структур были группы по решению проблем на рабочих местах, более известные как кружки качества. Впервые они возникли в США, но по-настоящему широкое распространение получили в Японии, что в немалой степени было обусловлено национальными традициями этой страны.
В целом фрагментарная структура обеспечивает все условия для того, чтобы работники чувствовали себя удовлетворенными, что не может дать традиционная специализация рабочих мест.
Организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов высшей квалификации и незначительного количества вспомогательного персонала имеет в основе так называемую адхократическую структуру {лат. ad hoc — специальный).
Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам и т.п., где выполняются сложные нестандартные работы, требующие применения высоких технологий и творческого подхода на основе групповой деятельности.
Адхократическая организация основана преимущественно на неформальных отношениях. Ее участники в основном выполняют функции экспертов, самостоятельно выбирающих способы своей деятельности. Вознаграждение обычно бывает коллективным и распределяется в соответствии с квалификацией, знаниями, вкладом в конечные результаты.
Власть в таких организациях основывается на знаниях и компетентности. Поскольку исполнители понимают, что нужно делать, и каждый отвечает за свои действия, им предоставляется максимальная свобода, а менеджеры осуществляют лишь формальный контроль.
Список использованной литературы
1. Веснин В. Р. Менеджмент М. 2003
2. Граждан В. Д. Теория управления М. Гардарики 2005
3. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент: анализ, планирование, контроль. С.-П. 1999
4. Кредисов А. И. История учений менеджмента Киев ВИРА-Р 2000
5. Парахина В. Н., Федоренко Т. М. теория организации М. КНОРУС 2004