Система антикризисного управления на предприятии

— систему пожизненного найма и неограниченности возраста для работы при обязательном выполнении пожилыми работниками (рабочими и специалистами) функций наставничества;

— возрастные ограничения для руководителей отделов и цехов пенсионного возраста с последующим их переходом на вторые роли (заместителей);

— отношение к качеству работы и авторитету фирмы;

— фирменный патриотизм и един

ую нацеленность персонала на преодоление возникающих трудностей и т.д.

В совокупности мероприятия по формированию сплоченного коллектива, сознательно подчиняющегося воле генерального менеджера, творчески участвующего в решении производственно-экономических задач, могут выступать хорошей основой для эффективного антикризисного управления.

Выводы:

Главная функция руководителя производственной фирмы — выступать в роли организующего начала, объединять и направлять коллектив на решение основных производственно-экономических задач.

Поскольку функционирование генерального директора обеспечивает персонал, то для него первостепенной задачей является оптимизация структуры и состава кадров, повышение управленческого качества организации.

Должность высшего руководителя (топ-менеджера) обязывает его предвидеть прежде всего критические для фирмы ситуации и организовывать мероприятия по их профилактике (предупреждению, обходу, прохождению с минимальными потерями).

3. Стимулирование процесса саморазвития топ-управленцев

«Принципиально новые условия деловой активности, сложившиеся в нашей стране в связи с переходом к рынку, кардинальным образом изменили требование к качествам, которыми должны обладать специалисты, прошедшие специальное обучение и желающие заниматься управленческой деятельностью в организациях . Грамотные управленцы — специалисты эпохи «развитого социализма» должны были в первую очередь иметь обширные, но достаточно статические знания, которые им необходимо было использовать в слабо подверженной изменениям схеме планового управления как экономикой страны в целом, так и отдельными предприятиями. Однако рынок изменил все. Если раньше вывод будущего из прошлого был основой стратегии управления, то в новых условиях менеджмент должен быть нацелен на создание будущего часто полностью вопреки прошлому и настоящему. На место логики пришли интуиция и творчество».

Состояние организационного стресса характеризуется чрезвычайно высокой изменчивостью внутренней ситуации фирмы, а также ее взаимодействий с субъектами деловой среды. Необходимость ориентации в таком высокоизменчивом (с высокой степенью неопределенности) экономическом пространстве предъявляет наиболее высокие требования к генеральному менеджеру, к его физическим, интеллектуальным и организаторским качествам.

Руководитель кризисной фирмы должен обладать способностью улавливать симптомы надвигающейся катастрофы и уметь увести «фирменный корабль» из-под удара.

Следует иметь в виду, что обширные знания в области теории и практики антикризисного управления без личного практического опыта и сформировавшихся в ходе практического «кризменеджмента» навыков не могут быть достаточным основанием для успешного антикризисного управления на посту генерального директора. Это объясняется тем, что система директорских качеств и методов работы у каждого руководителя уникальна и неповторима (не подлежит подражанию и эффективному повторению).

Совокупность деловых качеств в различных пропорциях формирует образ эффективного генерального директора кризисной фирмы. Естественно, что даже у самого преуспевающего руководителя здесь имеются резервы. Это ставит каждого руководителя перед необходимостью саморазвития, поскольку трудно ожидать от подчиненных, что они обратят внимание на недостатки , укажут пути их исправления. Эти резервы должен находить и оценивать в себе сам директор. В этом и заключается суть самоконтроля, который может стать основой для саморазвития.

Существует целый ряд автотестов для самооценки руководителей и систем самоподготовки. Главной основой в них является способность человека к самоорганизации, самоограничению и стремление к самосовершенствованию. На практике применяются различные стимулы самообразования, но, пожалуй, лучший из них — это начать учить других. Хорошо, если это будут коллеги, лучше — если это студенты, люди со стороны. По крайней мере, опыт и навыки, почерпнутые из книг, не замкнутся внутри одного человека.

Проблема системного саморазвития генерального менеджера в условиях кризиса осложняется постоянными стрессовыми ситуациями, необходимостью концентрации мыслей и воли на преодолении форс-мажорных обстоятельств.

Все это сильно отвлекает от учебы, поглощает все жизненные силы. Тем не менее, поскольку в конверсионных фирмах состояние кризисности довольно часто существует на протяжении нескольких лет, генеральный менеджер не может выключиться из образовательного процесса на столь длительный период (это чревато опасностью отстать от времени, от новых технологий менеджмента и др.).

Одна из центральных функций генерального менеджера — быть генератором идей стратегического характера. Естественно, что многие из них могут быть заимствованы, однако непременно должны быть адаптированы к конкретной организации. В условиях организационного стресса разрешенный «коридор» стратегических новаций значительно сужается ввиду резкого сокращения финансового и временного ресурсов, а также пониженной защищенности от банкротства при непредсказуемых последствиях стратегического, выбора. В этой ситуации может оказаться предпочтительной стратегия «мелких шажков» в новациях, когда меньше требуется ресурсов и четче прогнозируются результаты. В подходе к новациям принято выделять следующие три основные стратегии:

· стратегия последовательных небольших улучшений («мелких шажков»);

· стратегия скачкообразных нововведений;

· стратегия ускорения НИОКР с привлечением внешних организаций.

Придерживаясь стратегии «мелких шажков» (или что то же — «последовательных небольших улучшений»), генеральный менеджер, тем не менее, в конкретных ситуациях может прибегать и к стратегии «скачкообразных нововведений». Это целесообразно при необходимости быстрого решения конверсионных задач (освоение нетрадиционной продукции, имеющей благоприятные перспективы сбыта, и т.п.).

Также иногда проявляется в роли эффективного средства быстрого улучшения общих финансовых показателей фирмы стратегия «ускорения НИОКР с привлечением внешних организаций». Это полезно при освоении нетрадиционных видов продукции, для которой у кризисной фирмы недостает собственных разработчиков, а также производственных мощностей.

Что все-таки важнее для руководителя кризисной производственной фирмы — «лоб» или «челюсти»? Изучение литературы, наблюдения и личный опыт автора склоняются в пользу «челюстей». Это объясняется тем, что без крепких «челюстей» нет директора, тем более руководителя фирмы, переживающей организационный стресс. Твердость в решениях, однопорядковость в действиях, прогнозируемость подчиненными — вот, пожалуй, основной набор «челюстных» качеств руководителя метущегося коллектива. Причем управление кризисной фирмой вынуждает ее руководителя давать отпор агрессиям со стороны деловой среды, вступать в полемику с местными администраторами, которые могут лоббировать интересы противодействующих коммерческих фирм. Тем не менее хорошо, когда над «крепкими челюстями» возвышается «высокий лоб». Это позволяет быстро разбираться в высокоизменчивой среде (внутрифирменной и внешней), понимать и оценивать рекомендации от подчиненных, извне, находить оптимальные решения, избегать непроизводительных потерь и фатальных утрат.

 Скачать реферат