Основные понятия и общие методы выработки, принятия и реализации решений в области структуры управления организацией

Другое дело, что сами возможные изменения во внутренней среде, возникающие в силу изменений во внешней среде, могут носить предсказуемый характер, т. е. сознательно направляться менеджерами. Это, прежде всего, может быть отнесено к изменениям структуры компании.

Известно, что существуют два возможных типа изменений:

- революционные (кардинальные), в результате которых мы приходим к ново

му качеству путем быстрой и коренной ломки существующих представлений, норм действий, сложившихся связей, взаимоотношений.

- эволюционные, когда переход к новому качеству если и происходит (возможно, и просто количественное улучшение существующего положения дел), то медленно, за счет накопления небольших последовательных изменений.

Любая коренная перестройка организационной структуры и на базе бюрократической организации, и при переходе от нее к структуре организации, построенной на основе бизнес-процессов, по своей экономической сути ничем принципиально не отличается от реализации инвестиционного проекта фирмой и приравнивается к нему. То есть в этом случае мы имеем дело со значительными дополнительными единовременными и текущими затратами.

Следовательно, фирма только тогда решается на такое действие, когда уверена, что затраты будут компенсированы приростом результата и приведут к общему возрастанию эффективности функционирования фирмы.

Вопрос о причинах, толкающих менеджеров к эволюционным способам перестройки организационной структуры компании, может по существу, быть сведенным к двум положениям. Первое - фирма не имеет достаточных ресурсов для реализации революционного варианта действий (заметим, очень затратоемкого). Второе - менеджеры исповедуют осторожный стиль руководства, позволяющий, в конечном итоге, минимизировать убытки, но не максимизировать получаемую прибыль. При этом компания все-таки остается достаточно устойчивой и конкурентоспособной.

Общепринятым ныне революционным способом организационной перестройки считается реинжениринг бизнес-процессов или реинжениринг корпорации на основе бизнес-процессов[10].

Утверждается, что переход от функционально-структурной к процессно-ролевой модели наиболее эффективен именно в виде реинжениринга. Фирма или процессы, прошедшие реинжениринг, имеют иную логику упорядочивания элементов в организации, а именно: функциональные, бюрократические структуры в виде отделов, служб и т. д. заменяются бизнес-процессами и их скоординированными совокупностями.

М. Хаммер и Дж. Чампи[11] сформулировали не только то, что из себя, представляют субъекты реинжениринга, но и определили формы взаимоотношений между ними, конечно, в идеальной ситуации.

Защищенная со всех сторон реинжениринговая команда - одно из важнейших условий успешного протекания реинжениринга как отдельного процесса, так и фирмы в целом. Правда, кроме собственно работоспособной процессной команды имеются еще немало обстоятельств, которые должны учитываться и способствовать успеху реинжениринга, невыполнение же их обрекает данные мероприятия на провал.

Безусловно, привлекательной представляется изложенная выше концепция реинжениринга корпораций на основе бизнес-процессов, но она все-таки не отвечает на вопрос: какую конкретно структуру принимают фирмы, прошедшие реинжениринг? Совокупность бизнес-процессов и их координация - этого все-таки недостаточно для точных формулировок в описании новых организационных структур.

Организационное проектирование (построение) структур компаний (фирм, корпораций) происходит при помощи:

1) использования инструментария трансакционных издержек, их учета при принятии решений такого уровня,

2) использования метода выделения финансовых подразделений.

Трансакционными являются издержки, которые возникают в процессе налаживания отношений между экономическими субъектами. На самом деле они «не пересекаются» со всеми известными до этого видами затрат (на производство, в связи с реализацией продукции и проч.). Трансакционные издержки дополняют все известные виды издержек, если вы не доверяете трансакцию свободному рынку.

Выделяют четыре вида трансакционных издержек:

- затраты, связанные с поиском информации о потенциальных поставщиках, покупателях, товарах, ценах и т. д.,

- затраты, связанные с заключением контрактов,

- издержки по контролю за реализацией контрактной сделки,

- затраты, связанные с юридической защитой контракта (судебные и прочие).

Все представленные издержки не могут считаться чисто бухгалтерскими, так как значительная их часть носит вероятностный, или ожидаемый, характер. Тем не менее, они столь же реальны, как и те издержки, которые подтверждаются бухгалтерскими документами. По крайней мере, вряд ли можно принять адекватное менеджерское решение без их учета.

Специально следует выделить еще один вид издержек, трансакционных по своей природе, - это так называемые внутренние трансакционные издержки (в противовес внешним, которые определялись нами выше).

К ним следует отнести издержки, возникающие в связи с созданием, совершенствованием и развитием внутрифирменной структуры (можно говорить о затратах на внутрифирменное управление и координацию деятельности всех структурных подразделений компании в рамках общефирменной стратегии).

Сопоставляя внешние и внутренние трансакционные издержки, гарантии защиты, которые дает данной трансакции та или иная форма экономической организации, фирма решает оба принципиальных вопроса, позволяющих получить, в конце концов, не только границы и размеры фирмы, но и внутреннюю структуру организации капитала предпринимателя.

Фирма делает конкретный выбор формы защиты трансакции, соотнося затраты и результаты. Альтернатива, которой она отдает предпочтение обеспечивает ему значительное (по сравнению с другими) превышение результата над затратами. Можно считать это правилом 1 выбора формы защиты трансакции.

Когда доходы, после соотнесения результата и затрат, в обоих сравниваемых случаях оказываются одинаковыми, выбор будет обусловлен (вариантом), который дает большие гарантии по защите трансакций. Это - правило 2 выбора формы защиты трансакции.

Правило 3выбора формы защиты трансакции - трансакция, ставшая частью внутрифирменной иерархии, дает максимальные гарантии, если речь идет о производстве. Если речь идет о сбыте - максимальную защиту трансакции дает заключение долгосрочного контракта с оптовой фирмой.

Рассмотрим, каким образом осуществляется организационное проектирование на основе трансакционных издержек.

Прежде всего, решается проблема рациональных границ фирмы[12]. В связи с этим сформулируем ряд правил:

1. Нет необходимости в сравнительных оценках для стержневых стадий производства (для данных трансакций характерны специфичность местоположения и, следовательно, огромные затраты на замену фактически основного производства фирмы).

2. Существует второй набор трансакций, для которых организация собственного производства явно экономически не оправдана, следовательно, возникает необходимость во внешних закупках (это утверждение справедливо относительно многих видов сырья, слишком дорого обойдется фирме налаживание такого производства).

 Скачать реферат