Организация системы менеджмента дошкольного образовательного учреждения

Взаимоотношения с Мотиваторами

Мотиваторы вносят определенные проблемы во взаимоотношения людей на работе. В их активе - стремление к достижению успеха в жизни. Они чаще, чем другие представители командных ролей, получают продвижение по службе. Однако многие фирмы, которыми управляют Мотиваторы, испытывают трудности с персоналом, в Совете директоров происходят перебранки, а производс

твенные отношения характеризуются постоянными проблемами. Несмотря на все это, они добиваются успеха в бизнесе. И при увольнении с работы Мотиваторов, взаимоотношения между сотрудниками часто улучшатся, но страдает бизнес. Решение проблемы заключается в том, чтобы уделять больше внимания сотрудникам, с которыми работают Мотиваторы, усиливать их межличностную устойчивость и развивать у них многоролевые взаимоотношения.

Мотиваторы чувствуют себя наиболее комфортно, когда начальник не вмешивается в их работу, но при необходимости может помочь советом. Координаторы обладают качествами и зрелостью, необходимыми для эффективного взаимодействия со всеми, кроме самых сложных в общении Мотиваторов (а иногда даже и с ними!). Аналитики могут быть эффективными руководителями Мотиваторов при условии, что они достаточно мудры и заслужили уважение подчиненных. Во взаимоотношениях Мотиватора с руководителями другого типа возможны осложнения. Мотиваторы, как никто другой из представителей остальных командных ролей, склонны к нагнетанию напряженности в производственные взаимоотношения. Это особенно не нравится Реализаторам. Их раздражает Мотиватор, когда тот нарушает работу хорошо отлаженной системы.

Во взаимоотношениях Мотиваторов с равными по положению сослуживцами следует отметить, что они ценят динамичных коллег, с которыми можно обменяться короткими острыми репликами. Для этого лучше всего подходят Исследователи Ресурсов. Взаимодействие Мотиваторов с ними намного плодотворнее, чем с представителями другой творческой роли - Генераторами Идей. Генераторы Идей слишком погружены в собственные планы и воспринимают пикировку с Мотиваторами как угрозу своей самостоятельности.

Мотиваторам в качестве подчиненных лучше всего подходят Вдохновители Команд, которые легче других мирятся с доминированием Мотиватора и даже могут манипулировать боссом. Контролер может хорошо взаимодействовать с Мотиватором, хотя всегда существует опасность, что их отношения могут стать напряженными. Хорошими подчиненными для Мотиваторов являются Реализаторы при условии, что они не вспоминают предыдущего руководителя. Менее других Мотиватору подходит Координатор. Причина - в расхождении их стилей поведения, особенно когда их взаимоотношения становятся слишком близкими. Координатор часто может взять на себя решение большинства вопросов по взаимодействию с другими людьми при выполнении четко поставленной Мотиватором задачи. Хотя при этом действия Координатора могут быть оценены Мотиватором-начальником как слишком медлительные и недостаточные. Похоже ведут себя Мотиваторы по отношению к Аналитикам. Но вероятность конфликта стилей поведения между ними значительно меньше. Мнение Аналитиков легче проигнорировать, их роль часто вообще сводится к нулю.

Взаимоотношения с Генераторами Идей

Настоящие Генераторы идей обычно отторгаются трудовым коллективом. Им сложно приспособиться к системе до тех пор, пока они не изменят свою сущность. Но это изменение может привести к утрате потенциала. Необходимо, чтобы кто-нибудь руководил действиями Генератора Идей, был его покровителем и защитником. Идеальный начальник для него - Координатор. Генераторы идей умеют открывать таланты и знают, как и когда их использовать. Благожелательный и всегда готовый оказать поддержку Вдохновитель Команды также может быть успешным руководителем для Генератора Идей. На другой стороне этой иерархической лестницы находятся Мотиваторы и Реализаторы, которые в качестве руководителей проявляют к Генераторам Идей полную нетерпимость. Поскольку в жизни Мотиваторы и Реализаторы часто возглавляют различные компании, Генераторы Идей уходят с работы, так и не достигнув высоких управленческих должностей, и если они возвращаются вновь, то уже только в качестве Консультантов.

Генераторы Идей стимулируют коллег по работе и хорошо взаимодействуют с Координаторами, Исследователями Ресурсов и Вдохновителями Команд, то есть с исполнителями социальных ролей. Совсем другие отношения у них с исполнителями интеллектуальных ролей. Теоретические битвы характерны для их отношений с Аналитиками и другими Генераторами Идей, несмотря на внутреннюю близость. Дебаты могут привести к появлению новых интересных идей. Но опыт свидетельствует, что их работа будет неэффективной, пока не найдется настоящий руководитель. Хуже всего у Генераторов Идей складываются отношения с Реализаторами. Их основные цели и ценности почти не совпадают, а методы работы вступают в противоречие. Если их взаимоотношения не формализованы, проблемы так и останутся нерешенными.

Ситуация меняется, когда Реализаторы являются подчиненными. Если начальник - Генератор Идей, а подчиненный - Реализатор, то работа такого тандема бывает очень эффективной. Если какая-либо идея заслуживает практического применения, Реализатор непременно ее осуществит. Генератор Идей, сможет отличить плодотворную идею от иллюзорного прожекта. У Генератора Идей складываются хорошие взаимоотношения с Аналитиком в качестве подчиненного. Различное служебное положение исполнителей этих ролей в данном случае имеет положительное значение. Как коллеги по работе, они спорят между собой. Но если отношения иерархичны, Генератор Идей может заявить: «Попробую-ка я проверить эту идею на тебе». Аналитик действует как катализатор. Это помогает не только разрабатывать новые идеи, но принимать правильные решения.

У Генераторов Идей не очень хорошо складываются отношения с подчиненными Мотиваторами и Исследователями Ресурсов. Они способны увести Генератора Идей в сторону от выработанного им способа решения проблем и принятия решений и толкают к опрометчивым поступкам.

Взаимоотношения со Специалистами

Специалисты гордятся своей работой и умением регулировать производственную деятельность. Возможно, есть доля правды в том, что им не нужны ни начальники, ни коллеги по работе, ни подчиненные. Но в жизни они вынуждены взаимодействовать с окружающими, поскольку «нельзя жить в обществе и быть свободным от него». Ключевым фактором являются возможности и свобода, которые руководитель может предоставить Специалистам. Специалистам нужны руководители, которые верят в их профессионализм и ценят его. Так ведут себя Реализаторы. Специалисты хорошо уживаются с такими руководителями, которые дают им свободу действий, делегируя свои полномочия. Поэтому они хорошо взаимодействуют с Вдохновителями Команды и Координаторами. Противоположная ситуация возникает, если руководителями являются Исследователи Ресурсов и Мотиваторы. Ни те, ни другие не готовы смириться с самоуправлением Специалистов на своей территории. Вмешательство в работу Специалистов не воспринимается Специалистами как помощь, и результаты такого взаимодействия оказываются негативными.

 Скачать реферат