Методика анализа конкурента
4.На топ-менеджеров могут оказывать влияние важнейшие события, которые они переживают, например, экономические спады, энергетические кризисы, масштабные убытки в результате колебаний валютных курсов и т.д. Подобные события нередко резко меняют точку зрения менеджера на широкий круг проблем и соответственно могут изменить его подходы к стратегическому выбору.
5.Указания на точки зрения топ-м
енеджеров могут быть получены также на основе изучения того, что они говорят и пишут, их технической подготовки или имеющейся информации о полученных ими патентах, тесных контактов с другими фирмами, их деятельности вне фирмы и т.п. Перечень подобных источников ограничивается лишь воображением.
6.Важную информацию могут предоставить контакты конкурента с консалтинговыми фирмами, рекламными агентствами, инвестиционными банками и другими консультантами. Какие еще компании прибегают к услугам этих консультантов и каковы результаты их работы? Какими концептуальными подходами и методами известны данные консультанты? Подробная характеристика консультантов конкурента может предоставить возможность прогнозировать будущие изменения его стратегии.
Текущая стратегия
Третьим компонентом анализа конкурентов является составление аналитических документов о текущей стратегии каждого конкурента. Стратегию конкурента наиболее целесообразно рассматривать как основные направления его политики в каждой функциональной сфере бизнеса и способы осуществления взаимосвязей этих функций. Такая стратегия может быть как явной, так и скрытой, но она всегда существует в той или иной форме. Принципы формулирования стратегии были рассмотрены во введении.
Потенциальные возможности
Реалистичная оценка потенциальных возможностей каждого конкурента является заключительным диагностическим этапом анализа конкурентов. Цели, представления и текущая стратегия конкурента воздействуют на вероятность, сроки, характер и интенсивность его ответных действий. Преимущества и слабые стороны конкурента определяют его способность инициировать стратегические действия или отвечать на такие действия, а также реагировать на события, происходящие в отрасли и за ее пределами.
Поскольку понятия преимуществ и слабых сторон конкурента представляются достаточно ясными, я не буду подробно на них останавливаться. В общем плане преимущества и слабые стороны могут быть оценены на основе анализа позиции конкурента по отношению к пяти ключевым конкурентным силам. Более конкретный подход к рассмотрению преимуществ и слабых сторон конкурента в каждой ключевой сфере бизнеса представлен в виде сводной схемы, приведенной ниже*. Полезность представленного списка может быть усилена постановкой дополнительных вопросов синтетического характера.
Области анализа преимуществ и слабых сторон конкурента
Продукция
Положение продуктов с точки зрения пользователей на каждом сегменте рынка Широта и полнота отраслевого производственного профиля
Оптовые и розничные каналы сбыта/Дилерская сеть Качество и полнота каналов Эффективность взаимосвязей между каналами Возможности обслуживания каналов
Маркетинг и сбыт
Квалификация по каждому элементу структуры маркетинга Квалификация в области исследования рынка и разработки новой продукции Подготовка и навыки персонала системы сбыта
Производственная деятельность
Уровень и факторы издержек производства — экономия на масштабе, кривая обучения, степень обновления оборудования и т.д.
Технологический уровень производственных мощностей и оборудования Степень гибкости производства и оборудования
Защищенное собственностью ноу-хау, уникальные патенты или преимущества в издержках производства
Квалификация в области создания дополнительных мощностей, управления качеством, оснастки и наладки и т.д.
Размещение производства, включая факторы стоимости рабочей силы и транспортных расходов
Рабочий климат на производстве; отношения с профсоюзами Обеспеченность и стоимость сырьевых материалов Степень вертикальной интеграции Исследования и инжиниринг Патенты и авторские права
Внутренний потенциал исследований и разработок
Квалификация персонала НИОКР по показателям творческих способностей, качества, надежности и т.д.
Доступ к внешним источникам исследований и инжиниринга Общий уровень издержек
Общий относительный уровень издержек
Затраты или виды деятельности, совместно используемые различными подразделениями бизнеса
Ключевые факторы, обеспечивающие уровень издержек конкурента, и их источники
Финансовое положение
Движение денежной наличности
Кратко- и долгосрочная кредитоспособность
Способность дополнительного выпуска акций в обозримом будущем Качество финансового менеджмента, в том числе в области ведения переговоров, мобилизации капитала, кредита, оборотного капитала и дебиторской задолженности Организация
Единство ценностных установок и четкость организационных целей Организационная выносливость с учетом выдвигаемых к ней требований Согласованность организационных мер и стратегии
Общий потенциал менеджмента
Качества высшего руководителя как лидера, его способности к мотивированию сотрудников
Способности координировать различные функции или группы функций
Возраст, подготовка и функциональная ориентация менеджеров Способность менеджмента решать возникающие проблемы Гибкость и адаптивность менеджмента
Корпоративный портфель
Способность корпорации осуществлять плановые изменения во всех деловых подразделениях с точки зрения финансовых и других ресурсов
Способность корпорации поддерживать или развивать преимущества бизнес-подразделений
Прочие
Связи или особые отношения с правительственными органами Текучесть кадров
Ключевые потенциальные возможности
• Каковы потенциальные возможности конкурента в каждой функциональной сфере? Где они наилучшие? Наихудшие?
• Каким образом конкурент достигает удовлетворительных результатов по тестам на согласованность своей стратегии?
• Существует ли вероятность каких-либо изменений потенциальных возможностей компании-конкурента по мере достижения ею стадии зрелости? Будут ли эти возможности расширяться или сокращаться?
Потенциал роста
• Будут ли возможности у компании-конкурента расширяться или сокращаться при ее росте? В каких областях?
« Каков потенциал роста компании-конкурента в показателях кадров, квалификации и производственных мощностей?
• Каким может быть устойчивый рост конкурента, выраженный в финансовых показателях? Могут ли темпы роста соответствовать отраслевым при расчете с использованием аналитического метода компании Du Pont *? Может ли конкурент увеличить долю рынка? Насколько чувствителен показатель устойчивого роста к увеличению заемного капитала? По отношению к высоким краткосрочным финансовым результатам?
Способность к быстрым ответным действиям
• Какова способность конкурента к быстрой реакции на действия других компаний или к организации немедленных наступательных мер? Это определяется такими факторами, как: