Управление конфликтами на предприятии
Предварительно отобранные критерии, а тем более сформированные на их основе нормы упорядочивают отношения действующих лиц, так как принимаемые с их помощью решения выглядят как простая конкретизация общих правил. Такие решения спокойнее воспринимаются теми, кого они не устраивают, реже относятся ими на свой личный счет.
Руководителю не стоит радоваться, если подчиненные не напоминают ему о
своих материальных проблемах. Их молчание отнюдь не означает благополучие. А если кто-то из подчиненных отважится заявить претензии по оплате труда, совершенно не допустимо высказывать недовольства по этому поводу, а тем более пытаться пересекать его "выступление". Следует учитывать, что у человека, решившегося на такое обращение, существует две модели развития ситуации.
Одна – неблагоприятная: руководитель рассердится, примет его обращение в штыки, постарается "поставить его на место", не пощадив его самолюбия и достоинства. Но на этот случай ему есть что ответить. Он готов к защите.
Другая модель – благоприятная: руководитель воспримет его обращение с пониманием, проявит доброжелательность, постарается сделать для него все возможное. На такой оборот дела в любой душе предуготованы ответные чувства, способные подавить волны агрессии, сделать человека легче, сговорчивее, терпеливее.
Какая из этих моделей возобладает, зависит от самой первой реакции руководителя. Но еще вернее не ждать, пока подчиненные соберутся начать разговор на эти темы, а принять инициативу подобных обсуждений на себя. И не от случая к случаю, а регулярно, по установленному графику.
Все это достаточно хлопотно. Но не обходится ли обычно дороже тому, кто, стоя на распутье, поддается искушению и выбирает более соблазнительные варианты пути?
4. Полная и достоверная информация.
Важнейший компонент состояния готовности к конфликту, а затем и генератор "конфликтной энергии" – чувство опасности, угрозы. Оно возникает, когда происходит что-то непонятное для субъекта – вокруг него или с ним самим. Не имея достаточного представления о том, как и когда может реализоваться угроза, человек испытывает нарастающее напряжение, проявления которого могут начинаться с легкой растерянности, ощущения незащищенности, переходить в беспокойство и, наконец, в страх вплоть до панического, подавляющего другие чувства и разум. Недостаток лишает субъекта возможности подготовиться к уверенной защите. Чем острее информационный дефицит, тем выше уровень тревожности человека и степень его расположенности к реакциям типа "фальстарт". Существо такой реакции состоит в поспешном, часто без достаточных оснований, включения целого комплекса защитных действий, которые по своему развитию не редко выходят далеко за рамки необходимости. Однако вместо того, чтобы решить ситуацию, такая реакция скорее обостряет ее, так как для окружающих она представляется непонятной и неоправданной и воспринимается ими обычно не как ответ, а как агрессивная инициатива. Для продуктивного общения такая реакция нежелательна. И потому в интересах каждого из субъектов предотвратить ее наступление, как у себя, так и у партнера. Однако условия для этого у них далеко не равные. Тому, кто недополучает информацию, сделать это гораздо труднее.
Совсем другое положение у того, кто выдает информацию. В его расположении два варианта уберечь партнера от "фальстарта": либо обеспечить его обширной непротиворечивой информацией, которое позволяет уверенно строить свое поведение сообразно получаемым сведениям, либо полностью исключить поступления к нему тревожной информации. И тогда субъект, оставаясь в неведении о надвигающихся неприятностях, благодушно бездействует. И тот, и другой варианты прельщают соблазнительной возможностью – искажая или утаивая информацию, манипулировать поведением людей.
Для того чтобы информация – подлинная или искаженная – надежно производила желаемый эффект, а не какой-то другой, совершенно непредсказуемый, необходимо соблюдение двух условий.
Во-первых, отправитель информации должен вызывать доверие у ее получателя. Создать его можно и обманным путем, воспользовавшись доверчивостью партнера. Но надеяться на сохранение и повторное использование не оправдавшегося раз – другой доверия, можно разве что, имея дело с любителями "наступать на грабли". Если же отношения строятся без обмана, то доверие к отправителю растет, его репутация укрепляется.
Во-вторых, отправитель должен держать поток информации, направляемой потребителю, под строгим контролем. Если что-то утаивается, то не допустима никакая утечка информации на этот счет, ибо она тут же заставит получателя насторожится, толкнет его на энергичные поиски дополнительной информации. Однако избежать утечки информации в обычных условиях чрезвычайно трудно. И поэтому стоит взять за правило: чем меньше тайн, тем меньше риск, что они раскроются, и меньше ущерб, если это случится.
Если же что-то передается, то в информационном потоке не должно возникать каких-либо перебоев, недомолвок, а полнота сообщения должна быть такой, чтобы не оставалось места для сомнений и кривотолков.
Только стабильно поступающая достоверная информация создает у адресата чувство уверенности в себе, в своем положении – даже при неблагоприятных перспективах, когда ясно, откуда и почему грядут неприятности и как их встретить. Отсутствие искусственных ограничений информации, воспринимается человеком, как доверие и уважение, способствует обретению им душевного комфорта, и снижает степень его готовности к каким бы то ни было конфликтам.
Говоря об информации, обычно подразумевают сообщение об уже состоявшихся событиях. Но ведь не менее, если не более, важна уверенность в качестве своей осведомленности о событиях грядущих. И поэтому дальнейшей конкретизацией сказанного может служить следующее условие.
5. Неукоснительное соблюдение достигнутых договоренностей, принятых решений. Далеко не везде сотрудник может быть уверен, что выработанное накануне с его участием соглашение не окажется на следующий день недействительным. Необязательность, склонность руководителей отказываться от выполнения данных обещаний, оправдывая это "новыми обстоятельствами", невыполнением каких-то условий, ссылаясь на то, что его подвел кто-то другой, или утверждениями, что на кануне его не правильно поняли – явление, достаточно распространенное на самых различных уровнях управления. И, что удивительнее всего, нередко принимаемое как должное и подчиненными, и вышестоящими руководителями. Бывает даже, что на месте одного приказа оказывается другой, но с тем же номером и датой.
Обстоятельства, заставляющие пересмотреть принятые решения, могут возникнуть. Но, во-первых, это должны быть действительно чрезвычайные обстоятельства, представляющие исключения из устоявшейся практики. И, во-вторых, "нарушитель конвенции" должен испытывать неподдельное чувство вины со всеми вытекающими от туда последствиями хотя бы за то, что, принимая решения и давая обещания, не предусмотрел какой-то вероятности этих самых обстоятельств, что помешало сделать решение вариантным (и тогда речь бы шла не об отказе выполнить обещание, а об отсутствие оговоренных заранее условий).
Скачать реферат