Управление на базе стратегического планирования

Развитие возможно только на стадии функционирующей деятельности: в случае, когда деятельность находится на стадии становления, еще отсутствует «статическое состояние» деятельности, которое только и можно изменить. Но поскольку на стадии становления внутренний механизм работы организации только оформляется, то развиваться деятель­ность не может. Попытки развивать предприятие на этой стадии могут

привести к его развалу. При деградации происходит разрушение («стира­ние») устоявшихся форм. Поэтому, прежде чем развивать деятельность на стадии деградации, необходимо остановить процесс распада (зафик­сировать состояние). Только после восстановления функционирующего (воспроизводящегося) характера деятельности можно приступать к ее развитию.

Развитие всегда связано с качественными и структурными изменениями, суть которых сводится к формированию новой, более сложной внутренней формы, адаптированной к изменившимся внешним условиям и способной обеспечить динамичное равновесие.

Так, в теории планирования под развитием принято понимать соответствующие изменения существующей производственной или экономической системы, достижение необходимого ее роста и обновление отдельных подсистем или их частей [11; с.75].

Необходимо отметить, что рост и развитие – это не одно и то же: рост может происходить с развитием или при его отсутствии.

Рост — это лишь количественный тип изменения при сохранении целостности изменяемого [7; с.26]. Т.е. в большинстве случаев рост означает повышение разме­ров или числа объектов. К росту корпорации, предприятия относятся как увеличение их размеров, так и расширение деятельности по сле­дующим показателям: объем производства, доля на рынке, числен­ность персонала, величина продаж, чистая прибыль и т.д. Предприя­тия (фирмы) как организованные системы могут стимулировать свой рост, осуществляя целенаправленный выбор, например, расширение рынка сбыта, привлечение инвестиций и т.п. Ограничение роста не ограничивает развитие. Вопреки распространенным представлениям, скажем, развитие личности не есть условие или состояние, определя­емое тем, чем человек обладает.

Развитие же — это процесс, в котором увеличиваются возможности и желание индивида удовлетворять свои желания и потребности других людей. Это возрастание способностей и потенциала человека, а не приобретение материальных благ. Это, скорее, вопрос мотивации, знаний, понимания и мудрости, чем богатства. Развитие более тесно связано с качеством, чем с уровнем жизни. Оно в большей степени относится к тому, как много может сделать человек или организация, нежели к тому, чем они уже дают, какого экономического состояния или уровня достигли к да ному периоду своего существования [2; с.63].

На основании сказанного можно отметить, что шагу развития присущи два момента: проблематизация преж­него устройства и депроблематизация за счет развития формы и органи­зации в целом.

Развитие предприятия как субъекта экономической деятельности обусловлено внешними (реже внутренними) факторами, которые так или иначе проблематизируют прежние формы функционирования предприятия.

О дина­мичности внешней среды в рыночной экономике говорят многие специа­листы по менеджменту (И. Ансофф, И.Н. Герчикова, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, О.С. Виханский и др.). Они отмечают не только высокую динамичность спроса, но и агрессивность конкурентной среды, заинтересованной в «гибели» предприятия.

Если предприятие стремится сохранить себя в усло­виях «турбулентности» и агрессивности окружающей среды, оно должна в первую очередь сохранить свое предназначение, свою системную функ­цию, поскольку созидателен не всякий внутренний порядок организации, а лишь целесообразный. Внутреннее устройство, порядок, поддерживаемый на предприятии, становится нецелесообразным, когда теряется его функциональ­ная полезность. Но функциональная полезность того, что делает предприятие, определяется внешним окружением. Более того, оценки функциональ­ной полезности подвержены такой же динамике, как и само внешнее окружение предприятия.

Следовательно, чтобы сохранить себя, организация долж­на либо постоянно подстраиваться под изменения в своем окружении, либо активно воздействовать на него с целью обоснования и утвержде­ния представлений о своей функциональной полезности, либо нужна комбинация этих двух мер.

Постоянно подстраиваясь под изменения в своем внешнем окруже­нии (например, при ориентации «спрос рождает предложение»), предприятие стремится поддерживать естественно целесообразный порядок. Активно воздействуя на внешнее окружение (например, при ориентации «предложение формирует спрос»), предприятие стремится к сохранению искусственно целесообразного порядка [7; с.28].

При сочетании первого со вторым происходит ориентация на поддержание естественно-искусственного порядка. Такая направленность и ведет к гармонии «внутреннего механизма» с «внешним окружением».

Любые серьезные изменения внешних условий хозяйствования предприятия (например, потеря потребительского интереса к продукции, появление на рынке товаров более высокого качества и (или) более дешевых) выводят его из состояния устойчивого равновесия. Такая ситуа­ция «упраздняет» функционирование организации с присущими ей нормативными определенностями и вызывает локальный кризис старого порядка. Но для того чтобы своевременно отреагировать на проблемную ситуацию, предприятие должно обладать некоторой чувствительностью к проблематизации. Иначе постепенное усиление дисгармонии, перейдя критическую точку, приведет предприятие от локального кризиса к полному и в итоге – к банкротству.

Ответственность за чувствительность к значимым изменениям условий, естественно, лежит на управленце — ведь именно тот, кто управляет организацией, наделен полномочиями внесения нормативных и ресурсных изменений в ее деятельность. Следовательно, функция контроля за соответствием внутреннего механизма деятельности предприятия внешним условиям предстает как архизначимая в деле его выживания и развития. Вместе с тем необходимо не только зафиксировать дисбаланс внешнего и внутрен­него за счет проведения специальных исследований, но и определить проблему, т.е. выявить конкретное проблемное звено (звенья) в деятельности организации. Это означает, что в прежней стратегии нужно найти узкие места, которые требуют «расшивки». И только после постановки проб­лемы можно переходить к планированию развития, направленного на сня­тие проблемы посредством совершенствования стратегии [7; с.28].

Стратегия развития предприятия определяется в результате изу­чения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответст­вующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, свя­занные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потреби­телей, применяемых производственных процессов, используемых эко­номических ресурсов, а также формированием общей линии поведе­ния на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кро­ме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии раз­вития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи преж­них товаров и услуг.

 Скачать реферат